Ein Markenwitz, der keiner ist

In der Ausgabe 23/2016 berichtete die WirtschaftsWoche unter dem Titel „Persil und der übermächtige Gegner“ über den nicht einfachen Markteintritt von Persil in den USA. Dazu hieß es unter anderem: „Was ist das beliebteste Waschmittel in den USA? Tide! Und was ist die Nummer zwei? Alles, was gerade im Sonderangebot ist. Der Branchenwitz macht klar, dass nur Billigprodukte gegen die Parademarke des US-Riesen [Procter & Gamble] aus Cincinnati ab und an eine Chance haben.“

Der falsche Anziehungspunkt

Nur dieser Marken- oder Branchenwitz ist alles andere als ein Witz. Es ist die pure Realität in unserer überkommunizierten Gesellschaft. So zeichnet sich in immer mehr Märkten ab, dass es nicht wie früher zwei führende Marken gibt, sondern, dass es in Zukunft nur mehr eine starke Marke und die Handelsmarken geben wird.

Trotzdem versuchen auch heute noch immer Unternehmen diesen einen bzw. die zwei starken Marktführer in der Mitte des Marktes zu attackieren. Der Grund dafür: Man sieht dort aufgrund der Größe des Marktes das größte Marktpotenzial.

Marktvolumen versus Wahrnehmung

Nur das ist aus Markensicht ein schwerer Fehler, denn Marketing ist in erster Linie kein Kampf um Märkte sondern ein Kampf um die Wahrnehmung der Kunden. Der Markt mag von den Zahlen her noch so groß sein, so bringt er für die eigene Marke wenig, wenn man nur als ein weiterer Marktteilnehmer unter vielen wahrgenommen wird. Diese Erfahrung musste Müller Milch in den USA gemeinsam mit PepsiCo im Joghurtmarkt machen. Diese Erfahrung macht aktuell Persil in den USA im Waschmittelmarkt.

Das heißt: Die erste Frage, wenn man in einen neuen Markt eindringen will, sollte nicht „Wie groß ist der Markt und damit unser mögliches Marktpotenzial?“ lauten, sondern „In welcher neuen Kategorie möchten wir Marktführer werden?“. So wäre es wahrscheinlich auch für Müller-Milch in den USA besser gewesen, das erste Frühstücksjoghurt zu lancieren, statt den Joghurtmarkt frontal in der Mitte zu attackieren. Dies sollte man auch bei Henkel im Falle von Persil in den USA bedenken. Denn nur wenn es gelingt, mit der Marke Persil eine eigene Marktkategorie bei Waschmitteln in der Wahrnehmung der amerikanischen Kunden zu besetzen, wird man überhaupt eine Chance haben.

Gegen einen Giganten punkten

Das heißt: Wenn man gegen einen Giganten am Markt punkten möchte, sollte man diesen niemals frontal attackieren. Vielmehr sollte man sich überlegen, wie man eine neue Marktkategorie schaffen kann, die die Marktkategorie des Marktführers und damit dessen Marke trifft. Niemand auf dieser Erde wird eine Chance haben, Gillette mit einem besseren Rasiersystem frontal zu attackieren, denn Gillette besitzt diesen Markt wie keine andere Marke mental in den Köpfen der Kunden.

So muss sich Gillette auch von keiner anderen Me-too-Marke wirklich fürchten. Viel bedrohlicher für Gillette könnte es aber werden, wenn ein reiner Online-Anbieter von Nassrasur-Systemen wie etwa Shave Lab wirklich einmal in die Gänge kommen sollte. Denn dann würde zuerst eine neue eigene mentale Position in den Köpfen der Kunden entstehen, die das Potenzial hat, den bisherigen Markt in Frage zu stellen.

Nur genau vor dieser Denkweise schrecken viele etablierte Marken zurück. Viel lieber geht man den Weg des frontalen Angriffs, weil es der gewohnte Weg ist. Nur wenn man immer nur das tut, was andere bereits getan haben, wird man immer nur das bekommen, was andere übrig gelassen haben. Und das ist meist zu wenig für den eigenen Marken- und Markterfolg.

PS: Auch Tide hätte in Deutschland keine Chance gegen Persil und Ariel.

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2 Antworten zu Ein Markenwitz, der keiner ist

  1. Prom Wallinger schreibt:

    Weil Sie die deutsche Firma „Shave-Lab“ erwähnen: In den USA attackierte der ‚Dollar Shave Club‘ die Marke Gillette klugerweise (…und fast lehrbuchmäßig) nicht f r o n t a l, sondern erfand eine eigene Kategorie.

    P&G nimmt das Ganze auf einmal sehr, sehr ernst!

    Mein ehemaliger Chef (ein P&G-Mann!) berichtete mir davon. Und auch ein berühmtes US-Wirtschaftsmagazin stellte unlängst nüchtern fest: „Dollar Shave club (…) which since its 2011 founding has sliced out 8% of the razor market with a cheap but reliable online offering that took P&G by surprise.“

    Wer P&G noch überraschen (!) kann, der hat etwas richtig gemacht.

    PS: Weil wir schon bei der Marke „Shave-Lab“ des Gründers Hallwyl mit Sitz in Deutschland sind:

    (a) Geht es nach der Impressums-Seite, lautet die Positionierung:
    „Luxury Shaving – Low Prices“
    Wie schätzen Sie diesen Claim ein, Herr Brandtner?
    Ist das nicht ein unseriöser Widerspruch, Qualitäts- und Kostenführer z u g l e i c h sein zu wollen?
    Ryanair sagt ja auch nicht „Luxury Flights – Low Prices“…

    (b) Der Gründer meinte im Jahr 2013: „Wir sind (…) sozusagen das H&M für Rasierzubehör – cooles Design und hoher Komfort zu günstigen Preisen.“
    Wie beurteilen Sie diese Aussage, Herr Brandtner?

  2. michaelbrandtner schreibt:

    Shave-Lab sollte vor allem auf PR setzen, um sich dort als die Alternative zu Gillette zu positionieren. Dazu gefällt mir die Aussage (Punkt b) besser als der Slogan (Punkt a). Vor allem sollte aber Shave-Lab versuchen, den Herdentrieb bei den Kunden auszulösen, denn Erfolg zieht Erfolg an. Dazu sollte man dann auch einen PR-tauglichen Slogan (wenn möglich rund um eine eigene Marktführerschaft) kreieren. Gerade, wenn man eine neue Marke baut, sollte man alle Marken- und Marketingaktivitäten ganz stark aus dem Gesichtspunkt der PR heraus erarbeiten, also ganz im Sinne von „zuerst PR, dann Werbung“.

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