Die 6 Rs oder erfolgreiche Markenpositionierung im KI-Zeitalter, Teil 1 von 2

Erstellt am 12. Oktober 2026 von michaelbrandtner

Wenn ein Begriff die digitale Markenwelt in den letzten Jahren geprägt hat, dann war das mit Sicherheit „Performance-Marketing“. Es versprach schnelle und vor allem messbare Umsätze und hoffentlich auch Gewinne. Nur mussten gleichzeitig viele Unternehmen erkennen, dass man so die eigene Marke „ausnutzte“ statt für die Zukunft ausbaute. Nicht umsonst gibt es bereits den klaren Gegentrend in Richtung „zuerst Marke, dann vielleicht Performance“.

Dieser Trend zurück zur Markenorientierung wird durch die KI-Suche mit Sicherheit noch einmal massiv verstärkt werden. So zeigt auch die neue Roland-Berger-Studie „The consumer playbook is changing“, dass die KI bei Kaufentscheidungen bereits heute eine immer größere Rolle spielt und in Zukunft spielen wird. Dazu hieß es auf Horizont Online in Bezug auf diese Studie: „Im Durchschnitt nutzen 70 Prozent der 18- bis 64-Jährigen KI regelmäßig zur Produktrecherche, bei den 18- bis 24-Jährigen sind es bereits 93 Prozent.“

Doppelt im unprofilierte Mittelfeld

Die KI-Tools werden so mehr und mehr zur vorgelagerten Instanz der Kaufentscheidung.  Es geht weg vom (bezahlten) Suchergebnis hin zur Empfehlung, oft auch zur Empfehlung nach einem Dialog zwischen Mensch und Maschine. Das heißt aber auch: Marken, die für die KI bei konkreten Fragestellungen nicht relevant sind, werden für die Konsumentinnen und Konsumenten bei der KI-Suche „unsichtbar“.

Anders ausgedrückt: Wer in diesem Umfeld keine klare Positionierung und damit Position hat, wird in Zukunft doppelt im unprofilierten Mittelfeld feststecken, einmal in der menschlichen Wahrnehmung und dann zudem bei den KI-Antworten. Genau deshalb sollte man bei der Markenpositionierung die folgenden 6 Rs im strategischen und operativen Auge haben:

R wie Ranking

„Wie geordnet oder ungeordnet ist Ihr Markt aus Kundensicht?“, diese Frage stellen sich viele Markenverantwortliche wahrscheinlich viel zu selten. Dabei kann genau diese Frage und vor allem die Antwort darauf ganz wesentlich darüber entscheiden, welche Wertschätzung und Wertschöpfung die eigene Marke für das Unternehmen in Summe liefert.

Dazu sollten wir uns zwei Märkte kurz ansehen, nämlich einmal den Markt für Smartphones und dann den Markt für klassische PCs oder Notebooks. Wer heute an den Kauf eines Smartphones denkt, denkt wahrscheinlich spontan einmal an das iPhone von Apple und dann an das Samsung Galaxy. Das sind die beiden mental führenden Marken und dahinter folgt der Rest des Feldes. Wer heute an den Kauf eines klassischen Notebooks oder PCs denkt, dem fallen vielleicht Marken wie HP, Lenovo, Dell oder Acer ein. Aber im Gegensatz zum Smartphone-Markt gibt es keine so klare mentale Rangordnung. Wer weiß schon wirklich, wer bei Notebooks die Nr. 1, die Nr. 2, die Nr. 3 oder Nr. 4 ist.

Damit sind wir aber bei einem ganz wichtigen Punkt: Je mehr mentale Ordnung in unseren Gehirnen vorherrscht, desto stärker wirkt das Prinzip Marke bei Kaufentscheidungen. Heißt gleichzeitig aber auch: Je weniger mentale Ordnung herrscht, desto ähnlicher werden Marken wahrgenommen und desto wichtiger werden andere Kaufentscheidungskriterien wie etwa auch der tiefe Preis.

Das heißt aber auch, dass man für die eigene Marke – noch stärker als heute – eine eigene mentale und dann tatsächliche Führungsposition anstreben sollte, wenn man in der menschlichen Wahrnehmung und in der KI-Suche gewinnen und nicht verlieren möchte. Das wiederum erfordert, dass man klar definiert, wofür man steht und wofür man nicht steht.

R wie Reduktion

Viele Marken verkaufen sich heute unter ihrem Potenzial, weil man mit der eigenen Markenpositionierung niemanden „abschrecken“ möchte. Die Folge davon: Man spricht aber auch niemanden mehr richtig an. Das heißt aber auch: Jede starke Markenpositionierung erfordert „Opferbereitschaft“. Es geht darum, dass man für das menschliche Gehirn und auch für die KI genau definiert und artikuliert, wofür man steht und wofür nicht.

Vergleichen Sie BMW mit Opel! BMW steht seit den 1960er Jahren konsequent für Fahrfreude. So ist „Freude am Fahren“ viel mehr als nur ein Slogan, es ist die grundlegende Philosophie und DNA der Marke. Ganz anders Opel! Hier hatte man alleine in den letzten drei Jahrzehnten eine wahre Flut an Slogans und Modellen ohne klaren roten Faden. Die Folge: Opel wird heute – wenn überhaupt – nur als eine weitere Automarke unter vielen wahrgenommen.

Das heißt: Je genauer man die eigene Marke reduzieren und definieren kann, desto stärker ist die eigene mentale und dann tatsächliche Führungsposition. Starke Marktführer bzw. Spezialisten besitzen so ihren Markt im wahrsten Sinne des Wortes. Sie denken Cola, Sie denken Coca-Cola. Sie denken Energydrink. Sie denken Red Bull. Sie denken Elektroauto. Sie denken immer noch Tesla. Sie denken Hamburger. Sie denken McDonald’s oder vielleicht Burger King. Sie denken Brille. Sie denken Fielmann. Sie denken „Billigfluglinie“. Sie denken Ryanair. Sie denken Fernbus. Sie denken Flixbus. Sie denken im Falle des Falles „Steinschlag in der Windschutzscheibe“. Sie denken Car Glass.

Das gilt speziell auch für die Welt der Online-Marken. Sie denken „Suche im Internet“. Sie denken Google. Sie denken „KI-Suche im Internet“, Sie denken ChatGPT. Sie denken Videostreaming. Sie denken Netflix. Sie denken Musikstreaming. Sie denken Spotify. Sie denken Videokonferenz. Sie denken Zoom oder MS Teams. Sie denken „Übersetzung“. Sie denken DeepL.

Genau diese Art der Reduktion und folglich der Kategorie-Marktführerschaft wird in Zukunft noch wichtiger werden. Dabei geht es aber nicht nur darum, dass man die eigene Marke auf das Wesentliche fokussiert und reduziert, sondern dass diese Fokussierung und Reduktion auch für die Kunden und folglich für die Fragen an die KI relevant sind.

R wie Relevanz

Nur wenn man sich heute viele Marken- und vor allem Werbebotschaften ansieht, dann mögen diese kreativ und emotional sein, haben meist aber wenig Bezug zum täglichen Leben und damit auch wenig Relevanz für die KI-Suche. Emotionale Markenpenetration alleine mag in der alten analogen Markenwelt funktioniert haben, für die Welt der KI-Suche wird das alleine zu wenig sein.

Ein sehr effektiver Weg, um echte Relevanz aufzubauen, ist es, den Wettbewerb mental zu repositionieren. Nehmen Sie etwa Dr. Best! Wo wäre diese Marke heute, wenn man den Kunden nur erzählt hätte, dass es jetzt endlich eine nachgebende Zahnbürste gibt? Wahrscheinlich nirgendwo. Das Geniale an der Markenstrategie war, dass man zuerst den dominanten Wettbewerb, also die starren Zahnbürste als „starr und gefährlich“ repositionierte. Damit stellte man gleichzeitig auch einen echten Bezug zum Leben der Verbraucher her, die damals, wenn sie eine Handzahnbürste benutzten, zu 100 Prozent eine starre Zahnbürste im Einsatz hatten.

Oder nehmen Sie Gustavo Gusto! So hieß es etwa in einem typischen Werbespot der Marke: „Wann hast Du das letzte Mal eine richtig gute Tiefkühlpizza gegessen? Von Hand geformt, auf Stein gebacken und nur mit hochwertigen Zutaten belegt. Wie? Noch nie! Dann wird’s aber Zeit. Gustavo Gusto. Die Premium-Tiefkühlpizza.“

Damit repositionierte man zuerst einmal den Mitbewerb subtil als weniger gut, bevor man dann die eigene Position als „Die Premium-Tiefkühlpizza“ etablierte. Gleichzeitig stellte man in der Eingangsfrage einen echten Bezug zum Leben der Verbraucher und Verbraucherinnen her. Das mag vielen Werbern der alten Schule zu wenig kreativ sein, aber es ist enorm effektiv.

Dazu sollte man sich auch klar überlegen, a) welche Fragen Menschen wirklich in Bezug auf die eigene Marke stellen und b) ob die eigene Marke dafür auch in der Kommunikation die richtigen Antworten liefert. So wird es für Marken in der Kommunikation immer wichtiger, dass man sowohl den mentalen Kontext als auch den Kontext in der KI-Suche im Auge hat.

Erschien im Original auf Horizont Online

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100 Jahre Al Ries und das Prinzip der Markendehnung

Erstellt am 5. Oktober 2026 von michaelbrandtner

Nur statt Marken punktgenau zu fokussieren und zu positionieren, setzen aktuell die meisten Markenverantwortlichen auf die genau gegenteilige Strategie, nämlich Markendehnung. Dabei ist Markendehnung aus Sicht des Positioning-Konzepts kein Fehler, sondern vielmehr eine gefährliche Falle.

Kurzfristig funktioniert die Dehnung einer starken Marke so gut wie immer. Dies führt dann dazu, dass die Marke immer weiter gedehnt wird. Nur irgendwann ist die Marke überdehnt und hat ihre spezifische Position in den Köpfen der Kunden verwässert oder gar verloren. Die Folge: Die Qualitätswahrnehmung sinkt, und die Marke wird verwundbarer gegenüber Preisattacken und natürlich sinkt die Ertragskraft. Die Kunden drücken das Ganze meist etwas einfacher und zwar so aus: „Die Marke ist irgendwie auch nicht mehr so gut wie früher.“

Überdehnung des Markenkerns

Nehmen Sie Yahoo!  Einst war diese Marke die weltweit führende Suchmaschine. Nur das Management war anscheinend mit dieser Position alleine nicht zufrieden. Also weitete man das Angebot der eigenen Dienstleistungen aus, um aus der Suchmaschine ein Portal zu machen. Die Logik dahinter war klar: Da der Suchmaschinen-Markt nur ein Teilmarkt eines Portals ist, muss der Portal-Markt in Summe um vieles größer als der Suchmaschinen-Markt sein. Auf dem Papier ist das sicher richtig. Nur übersah man dabei, dass man durch diese Markendehnung die Suchmaschinen-Position in der Wahrnehmung der Kunden aufgab. Diese Position überließ man „freiwillig“ Google.

Das bedeutet aber auch: Wenn man eine starke Position in der Wahrnehmung der Kunden besitzt, dann sollte man diese pflegen und verstärken, aber auf gar keinen Fall selbst untergraben. So musste man auch bei Nivea erkennen, dass man mental die Position „Schönheitspflege“ nicht glaubwürdig besetzen konnte. Also wurde 2011 die Marke wieder sehr erfolgreich auf die angestammte und gelernte „Pflege“-Position refokussiert.

Heute erlebt die Marke ein echtes Marken- Déjà-vu. Nur hat man dieses Mal die Marke mit zu teuren Produkten überdehnt, die besser zu Marken aus der Kosmetikbranche oder der medizinischen Hautpflege passen. Gleichzeitig hat sich aber auch für Nivea die Konkurrenzsituation so nachhaltig verändert, denn je breiter man eine Marke zu positionieren versucht, desto mehr Angriffsfläche bietet man cleveren Konkurrenten, egal ob im unteren, im mittleren oder im oberen Preissegment.

Aber auch Marken wie etwa Ritter Sport oder Weleda müssen heute vorsichtig sein, dass man die Marke nicht mit zu vielen Serien und Produkten überdehnt, die vielleicht kurzfristig die Marke aktuell machen, aber langfristig die Kunden mehr verwirren als führen. So bewegt sich Weleda zurzeit (noch) erfolgreich auf den Spuren von Nivea, um verstärkt im gehobenen Kosmetikmarkt zu punkten.

Verschenktes Innovationspotenzial

Aber breite Dachmarken bergen nicht nur das Risiko, dass man die Marke auf Dauer deprofiliert, sondern, dass man zusätzlich echtes und nachhaltiges Innovationspotenzial verschenkt Nehmen Sie etwa die Batteriemarke Eveready! Früher war diese Marke die meistverkaufte Haushaltsbatterie in den USA. Dann lancierte man die erste Alkalibatterie, die doppelt so lange hielt wie die damals üblichen Zinkkohle-Batterien. Natürlich führte man diese neue Batterie als Eveready Alkalibatterie ein. So spricht die Unternehmenslogik klar für das Konzept „Nutzung des bekannten Markennamens“.

Anders sieht es aus Kundensicht aus. Kunden bevorzugen in der Regel Spezialisten gegenüber Generalisten. Genau das passierte auch im Land der Batterien: Sechs Jahre später lancierte das Unternehmen P.R. Mallory ebenfalls eine Alkalibatterie. Nur gab man dieser Batterie einen neuen eigenständigen Markennamen, der zudem auch die Positionierung „hält entscheidend länger als herkömmliche Zinkkohle-Batterien“ unterstrich.

Die Rede ist natürlich von Duracell. Heute ist Duracell nicht nur in den USA, sondern weltweit die meistverkaufte Alkalibatterie. So hatte der Name Eveready Alkalibatterie keine Chance gegen die Spezialmarke Duracell. Man sah sich bei Eveready sogar gezwungen, die Eveready Alkalibatterie in Energizer umzutaufen. Nur das erfolgte eindeutig zu spät.

Das heißt: Eine breite Dachmarke kann zu einem echten Innovationskiller werden, wenn nämlich wichtige Innovationen in der Menge der Innovationen einfach sang- und klanglos untergehen. So war die Eveready Alkalibatterie für die meisten Kunden nur eine weitere Batterie von Eveready, während Duracell die eine echte Alkalibatterie war, die bedeutend länger hielt als herkömmliche Zinkkohle-Batterien.

Überschätzung des eigenen Markennamens

Dazu kommt noch ein wichtiger Punkt: Speziell große Unternehmen mit bekannten Markennamen überschätzen in der Regel die Macht des eigenen Namens gegenüber neuen Namen. So war es für Adidas nur logisch, dass man nach dem Kauf von Runtastic diese Lauf-App nach und nach in Adidas Running umbenannte.

Aus Sicht des Managements war dies sicher logisch. Aus Kundensicht sieht das ganz anders aus. Aus Kundensicht war Runtastic die ultimative Lauf-App, während Adidas Running maximal die Lauf-App von Adidas war und ist. Damit machte Adidas endgültig den Weg für Strava frei, um sich als die führende Lauf-, Rad- und Wander-App-Marke zu positionieren.

Oder nehmen Sie die Deutsche Bank, die mit der Bank 24 der absolute Vorreiter beim Direct-Banking in Deutschland war. Bereits 1995 stieg die Deutsche Bank mit der Marke Bank 24 ins Telefon- und Direct- bzw. Online-Banking ein. Waren im ersten Jahr 60.000 Neukunden geplant, hatte man 1997 bereits über 80.000 Neukunden.

Nur statt die Bank 24 als echte Zukunftschance zu sehen, integrierte man diese bereits 1999 aus strategischen Gründen, um in Summe moderner zu wirken, wieder ins klassische Retailgeschäft unter dem Namen Deutsche Bank 24, um dann 2002 endgültig das „24“ und auch die mitgebrachte Modernität sterben zu lassen. Heute, wo Smartphone-Banken wie N26 vor der Tür stehen, könnte so die Deutsche Bank mit Bank 24 eine extrem starke Marke im Portfolio haben, die wahrscheinlich auch internationales Potenzial gehabt hätte.

Verschenktes Richtungspotenzial

Unzählige Marken sind heute überdehnt und leben mehr von der eigenen Vergangenheit, die noch im Gedächtnis der Kunden abgespeichert ist, als von einer klaren Ausrichtung für die Zukunft. Gleichzeitig riskiert man aber so, dass man speziell bei der nachwachsenden Generation nur mehr maximal als eine weitere breite Marke unter vielen breiten Marken wahrgenommen wird.

So gesehen wirkt Markendehnung ähnlich wie eine Drogensucht. Kurzfristig macht Markendehnung glücklich, weil man so schnell mehr Umsatz und hoffentlich auch Gewinn erzielen kann. Mittelfristig muss man ständig die Dosis erhöhen, um doch noch – meist mit immer kleineren Innovatiönchen – nicht zu schrumpfen, um dann – hoffentlich noch rechtzeitig – zu erkennen, dass man die eigene Marke refokussieren und repositionieren muss, wenn man nicht als Dauerkrisenkandidat enden möchte. So hört und spricht man auch immer öfter von Marken im Burnout.

Fazit: Markendehnung ist kein Fehler. Markendehnung kann aber zu einer gefährlichen Falle mit Suchtpotenzial werden. Genau deshalb sollte man nicht nur die Positionierung, sondern immer auch die Grenzen der eigenen Marke genau definieren. Eines aber sollte man nie tun, nämlich die eigene Marke überschätzen und andere Marken unterschätzen. PS dazu: So gut wie jeder Psychologe weiß, dass wir Spezialisten höher einschätzen als Generalisten. Genau deshalb gehen wir bei kleinen Wehwehchen zum praktischen Arzt, also zum Allgemeinmediziner und bei größeren zum Facharzt, also zum Spezialisten. Nur bis in die Welt des Managements dürfte das immer noch nicht durchgedrungen sein. Wohin man blickt, werden Marken unter dem Zeichen „Nutzung des Markenwertes“ weiter gedehnt. Nur das ist ein schmaler Grat zwischen Nutzung und Ausnutzung der eigenen Marke.

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Voestalpine: Von Platz 55 auf Platz 1 oder eine Frage der Positionierung

Erstellt am 28. September 2026 von michaelbrandtner

In Österreich ist die Voestalpine mit Sicherheit die klare Nummer 1, wenn es um Stahl geht. Wenn man aber aktuell (2025) einen globalen Blick auf die 50 größten Stahlkonzerne der Welt wirft, wird man die Voestalpine nicht einmal finden. So gesehen ist man ein klarer Hidden Champion in der globalen Stahlwelt. 2023 lag man laut Steel Radar auf Platz 55, 2022 auf Platz 51.

Von den Hidden-Champions lernen

Damit stellt sich gleichzeitig auch die Frage, wofür die Voestalpine wirklich steht. Aktuell lautet der Slogan „One Step Ahead“. Nur wenn man sich die stärksten Hidden Champions ansieht, dann haben diese nicht unbedingt einen großartigen kreativen Slogan, sondern besitzen ihren Markt im wahrsten Sinne des Wortes.

Wenn man an Spritzgussmaschinen denkt, denkt man an Engel. Wenn man an LKW- und Schiffskräne denkt, denkt man an Palfinger. Wenn man in der Holzindustrie an Woodscanning denkt, denkt man an Microtec. Wenn man in der Welt der Feuerwehren an Löschfahrzeuge denkt, denkt man an Rosenbauer. Und natürlich sind Schrauben ganz klar Würth.

Eine neue eigene Marktführerschaft definieren

Welchen „Stahlmarkt“ könnte die Voestalpine mental und tatsächlich dominieren? Dazu sollten wir uns noch einmal den Slogan „One Step Ahead“ ansehen, der bringt subtil zwei Dinge auf den Punkt: (1) Man möchte der Branche immer einen Schritt voraus sein. (2) Man gibt sich mit der Stahlerzeugung alleine nicht zufrieden, sondern man geht immer auch einen Schritt weiter in die Anwendung, um dort immer wieder Standards wie etwa die längste Schiene der Welt zu setzen.

Genau hier könnte man ansetzen, um sich als „World leading in applied steel technology“ zu positionieren. Das wäre dann mit Sicherheit auch in der Selbstdarstellung noch stärker als die aktuelle, die so lautet: „Die voestalpine ist ein weltweit führender Stahl- und Technologiekonzern mit kombinierter Werkstoff- und Verarbeitungskompetenz.“ So könnte dann die neue Selbstdarstellung so lauten: „voestalpine ist Weltmarktführer in der angewandten Stahltechnologie und setzt global Standards mit kombinierter Werkstoff- und Verarbeitungskompetenz.“

Die unterschätzte Marktführerschaft

Interessant dabei ist, dass viele Unternehmen, egal ob b2b oder b2c das Thema Marktführerschaft immer noch unterschätzen. Aber es macht nicht nur mental einen großen Unterschied, ob man als führend oder nur als weiteres Unternehmen in einer Branche wahrgenommen wird. So können wahrgenommene Marktführer in der Regel auch höhere Preise als Verfolger durchsetzen. Nicht umsonst hört man von Nicht-Marktführern immer wieder folgende Aussage: „Ich verstehe das nicht. Unsere Produkte und Dienstleistungen sind mindestens so gut, wenn nicht besser als die des Marktführers. Zudem sind wir auch günstiger. Nur die Kunden begreifen es einfach nicht.“ Genau deshalb sollten Nicht-Marktführer den Fokus verengen, um eine eigene Spitzenstellung zu finden und zu besetzen.

Buchtipp in eigener Sache dazu: Brandtner, Michael: Siegermarken, Linde Verlag 2024

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Ritter Sport, Barry Schwartz und The Paradox of Choice

Erstellt am 21. September 2026 von michaelbrandtner

Am 21. August dieses Jahres konnte man folgende Zeilen auf Horizont Online lesen: „Harter Restrukturierungskurs bei Ritter: Die Inhaberfamilie tauscht Top-Manager aus, baut Stellen ab und bereitet nach LZ-Informationen einen neuen Markenauftritt vor. Es geht um eine umfassende Neuausrichtung in einem drastisch veränderten Marktumfeld.“

Kunden unglücklich machen

So wird laut Horizont Online basierend auf LZ-Informationen anscheinend darüber nachgedacht, dass sogar eine neue Markenbotschaft für die quadratische Schokolade im Raum stehe. Damit könnte unter Umständen der Langzeit-Slogan „Quadratisch, praktisch, gut“ vielleicht demnächst Geschichte sein.

Nur bevor man überhaupt über einen möglichen neuen Markenauftritt nachdenkt, sollte man viel eher das eigene Sortiment oder Produktportfolio auf den Prüfstand stellen. Die Schlüsselfrage dabei sollte so lauten: „Verwirren wir aktuell die Kunden mit zu vielen Sorten und zu vielen Botschaften?“

So gibt es heute bei Ritter Sport die klassischen Sorten unter „Bunte Vielfalt“, dazu kommen dann die „Nuss-Klasse“, die „Vegane Vielfalt“, „Edel-Kakao-Klasse“ und natürlich immer wieder „Limited Editions“. Die Management-Logik dahinter dürfte klar sein: Je mehr Produkte wir anbieten und in die Regale bringen, desto größer ist der Regaldruck und natürlich auch der Absatz und hoffentlich der Umsatz zum regulären Preis.“

Nur aus Kundensicht könnte das Ganze ganz anders aussehen. So zeigte der amerikanische Psychologe Barry Schwartz bereits 2004 in seinem Klassiker „The Paradox of Choice“ auf, dass zu viel an Auswahl, speziell wenn sich diese selbst Konkurrenz macht, die Kunden unglücklich macht.“ Die einfache Lösung aus Kundensicht: Wenn man sich innerhalb einer Marke nicht mehr entscheiden kann, verschiebt man den Kauf oder man greift gleich zu einer anderen Marke, einer Eigenmarke oder zu einem anderen Angebot in einer Preisaktion.

Kunden wieder glücklich machen

Das heißt: Aus Positioning-Sicht sollte man bei Ritter Sport diese Neuausrichtung unbedingt am Point of Sale aus Sicht der Kundenwahrnehmung starten. Denn genau dort liegt der Punkt der Entscheidung. Und genau dort verkaufen sich heute viele Marken massiv unter ihrem Potenzial.

So werden Marken in der Regel wieder stärker, wenn man diese auf das Wesentliche reduziert. Gleichzeitig wird man so nicht nur am Point of Sale wieder stärker, man verhindert auch, dass sich die Angebote unter einer Marke selbst schlecht machen. Speziell die aktuellen „Premium-Varianten“, also die „Nuss-Klasse“ und die „Edel-Kakao-Klasse“ erzählen subtil, dass die Qualität der Bunten Vielfalt vielleicht doch nicht so optimal ist.

Speziell in einem Umfeld, in dem alle Mitbewerber mit immer neuen Sorten und Varianten für mehr Verwirrung sorgen, kann es enorm Sinn machen, dass man selbst wieder für mehr mentale und tatsächliche Ordnung sorgt. Denn eines sollte allen Beteiligten klar sein: Je verwirrter die Kunden vom immer unübersichtlicheren Angebot werden, desto mehr gewinnt der Preis als Auswahlkriterium bei Kaufentscheidungen an Gewicht.

Für die Eigenmarken-Verantwortlichen gibt es letztendlich nichts Besseres als überdehnte Markenartikel. Das Motto dahinter: Wenn die Markenartikler konsequent ihre Marken überdehnen und Kunden so unglücklicher machen, machen wir sie mit Eigenmarken und Preisaktionen wieder glücklicher.

Positionierung und Fokussierung

Damit sind wir bei einem wichtigen Punkt: Positionierung und Fokussierung sind untrennbar miteinander verbunden. So erfordert eine starke Markenpositionierung immer Opferbereitschaft. Und gerade in einer Welt der mentalen Unordnung, sollte man mit der eigenen Marke für mentale Ordnung sorgen. Das heißt für Ritter Sport: Man sollte zuerst einmal die eigene Marke aus dem Gesichtspunkt der mentalen Unordnung und Ordnung unter die Lupe nehmen, dann wieder auf das Wesentliche fokussieren. Wenn man diese Basis geschaffen hat, kann und sollte man über neue Wachstumsoptionen und vielleicht sogar eine neue Marke neben Ritter Sport nachdenken.

Buchtipp für 2027 dazu: Schwartz, Barry: The Paradox of Choice Revised and Updated: Why More Is Less, Ecco, April 2027

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Die Positioning-Frage der Woche: Ist VW ohne oder mit Seat stärker für die Zukunft aufgestellt?

Erstellt am 7. September 2026 von michaelbrandtner

„VW-Konzern: Warum der Name Seat bald verschwindet“, „Das VW-Dossier: Volkswagen stellt die Marke Seat ein“, „Bericht: Volkswagen will Seat vom Markt nehmen“ oder „VW-Geheimplan: Seat bekommt kein Elektroauto und soll 2029 verschwinden – Bericht“. Das waren nur einige Schlagzeilen, die man letzte Woche über die Sanierung des Volkswagen-Konzerns und im speziellen über die Marke Seat lesen konnte.

Weniger Komplexität, weniger Kosten

Der Fokus dieser Sanierung liegt dabei ganz klar auf Reduktion, egal ob Werke, Modelle oder Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Zudem denkt man, wie bereits oben erwähnt, laut darüber nach die Marke Seat komplett auslaufen zu lassen. Es erinnert ein wenig an General Motors, wo ebenfalls die Marken Oldsmobile, Saturn, Pontiac, Hummer und Saab eingestellt wurden.

Für Seat ist dabei sicher das Kernproblem, dass man mit der jungen und dynamischeren Schwestermarke Cupra eine ernstzunehmende Konkurrenz im eigenen Haus bekommen hat. So hat die Marke Cupra 2025 mit nicht ganz 330.000 ausgelieferten Fahrzeugen laut Medienberichten die Marke Seat mit etwas weniger als 260.000 ausgelieferten Fahrzeugen klar überholt.

Das ungelöste Kernproblem oder die wahrscheinlich nicht gestellte Frage

Nur Reduktion alleine wird nicht reichen. Und damit sind wir bei einem zentralen Kernproblem: Wenn heute Unternehmen wie aktuell auch VW über die eigene Sanierung nachdenken (müssen), geht es immer wieder vor allem um Reduktion der Komplexität und damit auch der Kosten. Das mag einmal für das Überleben absolut notwendig sein, nur bleibt dabei eine ganz entscheidende Frage oft auf der Strecke, nämlich „Mit welchen Marken wollen wir welche Märkte dauerhaft mental und tatsächlich dominieren?“ (Speziell die mentale Dominanz dürfte bei zahlen- und faktendenkenden Entscheidern und deren Beratern wenig bis keine Rolle spielen.)

Aber letztendlich lebt ein Unternehmen nicht von den internen Strukturen, sondern vom Markt oder besser von den Kunden und Kundinnen. Und hier hatte Volkswagen mit den Kernmarken VW, Audi, Porsche und Skoda nicht nur ein perfektes Mehr-Marken-System für die alte Automobilwelt, sondern zudem auch die perfekte Basis, um neue Elektroauto-Marken zu bauen oder auch – im Falle des Falles – einmal zu kaufen.

Die Cupra-Lektion …

Nur statt dieses Mehr-Marken-System mit neuen Elektroauto-Marken zu ergänzen, hat man „nur“ die alten Marken elektrifiziert. Ein Kernargument war dabei sicher, dass es viel zu teuer sei, heute noch eine neue Marke zu bauen. Nur genau das stimmt nicht, wie man selbst mit der Marke Cupra bewiesen hat.

So hat die neue Marke Cupra der alten Marke Seat sehr schnell den Rang abgelaufen. Nur leider hat man dabei aus Markensicht den falschen „strategischen Feind“, nämlich Seat gewählt. So gewinnt Cupra zwar neue Kunden, kannibalisiert aber vor allem die Schwestermarke Seat.

… und die fehlende(n) Marke(n)

Was VW aber heute brauchen würde, ist mindestens eine neue Elektroauto-Marke, die man global klar gegen Tesla, BYD und Co. positionieren kann. Die Schlüsselfrage dazu aus Markensicht: „Was könnte das mögliche „iPhone“ für VW im Elektroauto-Markt sein?“ So könnte eine neue richtig positionierte Marke für VW mehr tun als alle anderen Sanierungsmaßnahmen zusammen.

Fazit oder die Antwort auf die Positioning-Frage der Woche: Ob es die Marke Seat in Zukunft im VW-Konzern geben wird oder nicht, ist – global gesehen – nicht wirklich erfolgsentscheidend. Dasselbe gilt auch für die Marke Cupra. Vielmehr sollte man bei VW aktuell das gesamte Markensystem – strategisch gesehen – auf den Prüfstand stellen und für die Zukunft neu ausrichten. Dabei sollte man sowohl über die Elimination bestehender Marke als auch über neue Marken nachdenken, um dann den Konzern in Summe neu und richtungsweisend aufzustellen.

PS: Sollten Sie eine „Positioning-Frage der Woche“ haben, bitte einfach melden!

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Die Positioning-Frage der Woche: Sollte Lidl die App-Werbe-Battle mit Aldi fortsetzen oder beenden?

Erstellt am 31. August 2026 von michaelbrandtner

„So macht sich Aldi Süd über die App-Rabatte von Rewe, Lidl & Edeka lustig“, „So rächt sich Lidl bei Aldi wegen der Schmäh-Kampagne um App-Rabatte“, „2-Kassen-Gesellschaft? Aldi und Lidl legen im Werbe-Battle um App-Rabatte nach“ oder „Wie Markenexperten das Werbe-Battle zwischen Aldi und Lidl bewerten“ waren kürzlich Schlagzeilen auf Horizont Online.

Die überraschende Antwort aus Positioning-Sicht

Denn damit kommen wir zurück zur obigen Frage, ob Lidl jetzt diese Werbe-Battle fortsetzen sollte oder beenden sollte? So gibt es sicher Gründe, warum man diese Battle weiter anheizen sollte und auch Gründe dafür, dass man wieder voll auf die eigene Werbelinie – ohne Seitenhiebe auf den Mitbewerb – setzt.

Aus Positioning-Sicht lautet die klare Antwort: „Weder noch!“ Vielmehr sollte Lidl diese Werbe-Battle nutzen, um daraus eine Markt- und Themenführerschafts-Kampagne zu machen. Aldi hat mit dieser Werbe-Battle den Aufmerksamkeitsfokus voll auf das Thema App gelegt. Lidl hat heute, wenn meine Recherche stimmt, die mit Abstand beliebteste App im deutschen Lebensmitteleinzelhandel.

Auf Markt- und Themenführerschaft setzen

Und genau hier liegt jetzt die große Chance für Lidl, um Edeka und Rewe auf die Plätze zu verweisen. Lidl sollte jetzt nicht nur im Rahmen von „Lidl lohnt sich“ die Vorteile der App hervorheben, sondern auch klar darstellen, wer die mit Abstand beliebteste App hat.

Heißt: Lidl sollte die eigene App als führend positionieren und damit nur mehr indirekt den Rest des Feldes als zweite Wahl darstellen. Damit hätte man einen klaren Anspruch auf Themen- und Marktführerschaft im deutschen LEH. Gleichzeitig würde man so auch den Herdentrieb der Menschen voll ansprechen. So gesehen ist aus Positioning-Sicht diese von Aldi ausgelöste Werbe-Battle eine Art „aufgelegter Elfmeter“ für Lidl, den man jetzt verwerten sollte.

PS: Sollten Sie eine „Positioning-Frage der Woche“ haben, bitte einfach melden!

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Die Positioning-Frage der Woche: Was soll Nivea jetzt tun?

Erstellt am 24. August 2026 von michaelbrandtner

Wenn man aktuell Schlagzeilen wie „Beiersdorf-Konzern: Verbraucher greifen immer seltener zu Nivea“, „Nivea wird zum Sanierungsfall – Beiersdorf kappt Jahresprognose“, „Nivea kämpft ums Überleben“, „Sinkende Umsätze bei Beiersdorf: Warum Niveas Griff nach dem Premium-Markt scheiterte“ oder „Nivea: Es war einmal eine Kult-Creme“ liest, denken manche vielleicht zurück in das Jahr 2010. Damals schrieb die Financial Times Deutschland im Dezember: „Pflege-Fall Nivea: Eigentlich war Beiersdorf immer der Streber der Kosmetikbranche. Doch mit ihrer Flaggschiffmarke haben sich die Hamburger gründlich verzettelt. Nun steuern sie gegen – und wollen zurück zu den Wurzeln.“

Das Problem damals und heute

Um die Jahrtausendwende überdehnte man die Marke, indem man in den dekorativen Kosmetikmarkt einstieg. Statt stolz auf die starke Pflege-Positionierung zu sein, wollte man zur Schönheitspflege-Marke mutieren. 2011, zum 100-Jahre-Jubiläum der Marke refokussierte man Nivea dann wieder verbal und visuell sehr erfolgreich auf den Markenkern „Pflege“.

Jetzt dürfte sich die Marke erneut verzettelt haben, diesmal vor allem, wie die Medien berichten, mit teuren Premiumprodukten. Anders ausgedrückt: Man hat die eigene Stammkundschaft vernachlässigt, um neue Kunden im höherpreisigen Segment zu gewinnen.

So gesehen ist es nicht verwunderlich, dass viele Markenexperten jetzt das Management von Beiersdorf auffordern, sich wieder auf die Wurzeln und damit auf den Markenkern zu besinnen. Und auch das Management von Nivea ließ bereits verlauten, dass man nicht nur das Werbebudget für 2026 für das zweite Halbjahr um 100 Millionen Euro erhöht, sondern dass man wieder verstärkt auf günstigere Produkte setzen wird.

Die Markenpflicht und …

Sich wieder auf den Kern der Marke Nivea zu besinnen, ist sicher keine schlechte Idee. Es ist mit Sicherheit auch keine schlechte Idee, dass man das Werbebudget erhöht. Zudem aber sollte man unbedingt das Produktportfolio bereinigen und die visuelle Positionierung wieder stärken.

Entscheidend dabei ist, aber dass man die Marke verbal und visuell vom Point of Sale her wegdenkt. Anders ausgedrückt: Für Nivea, wie auch für andere FMCGs ist es entscheidend, dass man den mentalen und tatsächlichen Kampf um die Gunst der Kunden dort, also in den Regalen der Super- und Drogeriemärkte gewinnt. Wenn diese Basis mangelhaft ist, werden auch alle anderen Maßnahmen nie den gewünschten Erfolg bringen. Ein spezielle Herausforderung dabei ist die Submarke Nivea Men, die man unbedingt komplett verbal und visuell überdenken sollte.

… die Markenkür

Generell aber sollte man bei Beiersdorf diese Situation nutzen, um das Mehr-Marken-System rund um die Leadmarke Nivea generell neu für die Zukunft auszurichten. Dazu sollte man alle bestehenden Marken auf den Prüfstand stellen. Radikal gesehen könnte man sogar überlegen, dass man die Beiersdorf AG in Nivea AG umtauft, um dann daraus einen echten globalen Hautpflege-Konzern zu machen, bei dem das Ziel sein sollte, dass Nivea als Marke maximal 50, besser noch maximal 30 Prozent zum Umsatz und Gewinn abliefert.

Fazit: Beiersdorf sollte diese aktuelle Krise nutzen, um nicht nur wieder Nivea als Marke auf Kurs zu bringen, sondern die Weichen für ein global wachstumsstarkes Mehr-Marken-System zu legen, bei dem die Dominanz (nicht am Markt, aber innerhalb des Konzerns) der Marke Nivea sinken sollte.

PS 1: Genau zu diesem Thema werden Jens Hansen und ich demnächst noch tiefer in diese Materie eintauchen.

PS 2: Sollten Sie eine „Positioning-Frage der Woche“ haben, bitte einfach melden!

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Zu brave Positionierung oder warum sich viele Marken weit unter ihrem Potenzial verkaufen

Erstellt am 17. August 2026 von michaelbrandtner

Wenn man sich heute ansieht, wie viele Marken kommunizieren, dann dürfte es keinen Mitbewerb geben. Vielmehr dürfte man Kommunikation als eine Art „Einbahnstraße“ zwischen der eigenen Marke und den Kunden sehen. Aber nichts liegt ferner der Wahrheit. Kunden wählen in der Regel (wenn man von staatlichen Monopolen absieht) immer aus.

Zwei Arten von Marken

Und bei dieser Auswahl durch die Kunden gibt es zwei Arten von Marken. Marken, die die erste Wahl sind und Marken, die im Schatten der ersten Wahl stehen. Wenn man das Privileg besitzt, dass man die erste Wahl ist, dann sollte man für die Kategorie in Summe eintreten. Dann darf man generisch werben.

Wenn man aber heute nicht die erste Wahl ist, dann sollte man sich klar überlegen, wie man aus dem Schatten des Marktführers herauskommt. Dann kann man es sich auf Dauer nicht leisten, dass man so wirbt, als ob es keinen Mitbewerb geben würde.

Repositionieren und positionieren

Dann gilt es, dass man zuerst den dominanten Wettbewerb repositioniert, um dann die eigene Marke zu positionieren. Mein Lieblingsbeispiel dafür ist und bleibt Dr. Best. Wo wäre Dr. Best heute, wenn man den Kunden nur erzählt hätte, dass es jetzt endlich eine nachgebende Zahnbürste gibt? Wahrscheinlich nirgendwo.

Das Geniale an der Markenstrategie war, dass man zuerst den dominanten Wettbewerb, also die starren Zahnbürsten als „starr und gefährlich“ repositionierte. Damit stellte man gleichzeitig auch einen echten Bezug zum Leben der Verbraucher her, die damals, wenn sie eine Handzahnbürste benutzten, zu 100 Prozent eine starre Zahnbürste im Einsatz hatten.

Heißt: Erst nachdem man mit dem Bild der Tomate die Konkurrenz repositioniert hatte, brachte man die eigene nachgebende Idee ins Spiel. Genau das sollte man tun. Man sollte zuerst den Wettbewerb mental repositionieren, um dann für die Kunden relevant die eigene Idee und damit Marke positionieren.

Sodastream und Gustavo Gusto

Wo wäre Sodastream heute, wenn man nur erzählt hätte, dass es jetzt einen genialen Wassersprudler gibt? Antwort: Wahrscheinlich nirgendwo! Für Sodastream war das schwere Kistenschleppen der ideale dominante Gegner. Der Slogan „Einfach sprudeln, statt schwer schleppen!“ brachte diesen Ansatz nicht nur perfekt auf den Punkt, sondern positionierte Sodastream auch klar als den führenden Wassersprudler.

Bei Gustavo Gusto wiederum wählte man die direkte Konkurrenz im Supermarkt als den einen strategischen Feind. So hieß es etwa in einem typischen Werbespot der Marke: „Wann hast Du das letzte Mal eine richtig gute Tiefkühlpizza gegessen? Von Hand geformt, auf Stein gebacken und nur mit hochwertigen Zutaten belegt. Wie? Noch nie! Dann wird’s aber Zeit. Gustavo Gusto. Die Premium-Tiefkühlpizza.“

Damit repositionierte man einmal den Mitbewerb subtil als weniger gut, bevor man dann die eigene Position als „Die Premium-Tiefkühlpizza“ etablierte. Wesentlich waren hier dann am Point of Sale drei Punkte, die das alles glaubwürdig machten: (1) Die großen Pizzaschachteln. (2) Die Botschaften auf den Pizzaschachteln wie „Eine echte Steinofenbarung“, „Wir nehmen nur Mozzarella, alles andere ist Käse“ oder „Die Salami ist vom Rind. Der Geschmack vom Feinsten“. (3) Der deutlich höhere Preis im Vergleich zum Mitbewerb.

Nichts für Markenamateure

Aber Vorsicht! Es geht nicht darum, dass man den Wettbewerb schlecht macht und schreit, dass die eigene Marke besser oder gar die beste sei. Es geht darum, dass man zuerst eine eigenständige Führungsposition für die eigene Marke findet, die man dann geschickt als Alternative zum dominanten Mitbewerb positionieren kann.

Das funktioniert sogar für Einzelkämpfer. Nehmen Sie Mark Lauren! Mit seinem Buch „Fit ohne Geräte“ positionierte er sich nicht nur als Original im Bodyweight-Training, er repositionierte damit auch die Fitnessstudios mit all ihren Geräten. So heißt es auch auf einer seiner DVDs: „Vergeude kein Geld und keine Zeit mehr für Fitnessstudios, Gadgets und andere ineffiziente Trainingsmethoden. Sie sind keine Ersatz für das fortschrittlichste Fitnessgerät der Welt – deinen eigenen Körper!“

Damit sind wir bei einem wichtigen Punkt. Der Großteil der Markenkommunikation heute versucht brav zu kommunizieren und vergisst leider gleichzeitig zu repositionieren und dann zu positionieren. Nur genauso steigt das Risiko enorm, dass man nicht nur wertvolle Markt- und Umsatzanteile einfach liegen lässt, sondern letztendlich sogar cleveren Konkurrenten überlässt.

Buchtipp dazu: Ries, Laura: The Strategic Enemy: How to build and position a brand worth fighting for, Wiley 2025

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WM-Nachspiel: FIFA, UEFA und die (mögliche) Rote Karte für Infantino

Erstellt am 10. August 2026 von michaelbrandtner

Wenn heute eine globale Sportmarke im medialen Krisenmodus ist, dann ist das mit Sicherheit die FIFA, also der Weltfußballverband. So jagt seit der Fußball-WM 2026 – vor allem wegen ihres Präsidenten Gianni Infantino – eine Negativschlagzeile die nächste. Für die FIFA selbst und auch für Infantino dürfte dies einmal generell nichts Neues sein.

So war man etwa auch vor vier Jahren, als die Fußball-WM im Wüstenstaat Katar stattfand, massiv in der medialen Kritik. Dazu hieß es damals etwa auf Sportschau.de: „Die FIFA und die gescheiterte Verantwortung“. Dabei ging es vor allem um Menschenrechte, Arbeitsbedingungen und um fehlende und damit nicht ausbezahlte Entschädigungen.

Doppelt anderer Krisenmodus

Nur diesmal gab und gibt es zwei gravierende Unterschiede gegenüber bisherigen medialen FIFA-Krisen, wie etwa die vor vier Jahren in Katar. Mit dem damaligen Finale im Dezember 2022, das Argentinien gegen Frankreich im Elfmeterschießen gewann, war nicht nur die WM beendet, sondern auch die mediale Kritik an der FIFA verstummte nach und nach. (So wird die FIFA, egal wer diese wie führt, bei Großveranstaltungen immer auch Kritik ausgesetzt sein.)

Nur diesmal könnte es ganz anders kommen. Dafür sprechen zwei wesentliche Gründe:

(1) Die zurückgenommene Rote Karte gegen den US-Stürmer Folarin Balogun aus dem Spiel USA gegen Bosnien und Herzegowina.

(2) Der interne Verbandsstreit ausgelöst durch die Investorenpläne der FIFA.

Um das Ganze aus Markensicht besser zu verstehen, sollten wir uns beide Punkte im Detail ansehen.

Ad 1 oder die Macht einer visuellen Krise

Je abstrakter und verbaler eine Krise in den Medien ist, desto größer ist die Chance, dass diese langfristig gesehen, keine echten Spuren im kollektiven Gedächtnis hinterlässt. Heißt aber auch: Je konkreter und vor allem visueller eine Krise in den Medien ist, desto größer die Gefahr, dass diese „ewig“ im Gedächtnis bleibt.

Viele Autokonzerne hatten in den letzten Jahren und Jahrzehnten teilweise massive Krisen, die sich über einen bestimmten Zeitraum in den Medien widerspiegelten, um dann wieder aus dem allgemeinen Interesse zu verschwinden. Eine Autokrise schaffte es aber, dass die Medien sogar ihr Jubiläum aufgriffen.

Natürlich geht es dabei um die Mercedes A-Klasse, die 1997 beim „Elchtest“ umkippte. Das Wort „Elchtest“ löst hier sofort das entscheidende Bild mit der kippenden A-Klasse aus. So wird es wahrscheinlich auch keine zweite Autokrise geben, die es immer und immer wieder in die Medien schafft:

Welt.de (2007): „10 Jahre Elchtest-Debakel: Mercedes und der Elch: Die perfekte Blamage“.

Spiegel.de (2017): „20 Jahre Elchtest: Der Crash, der die Autogeschichte veränderte“

Stern.de (2017): „A-KLASSE: 20 Jahre Elchtest: Der Tag, an dem Mercedes aus der Spur kippte“

Bild.de (2017): „20 Jahre Elch-Test: Dieser Unfall hat unsere Straßen sicherer gemacht“

Focus.de (2022): „25 Jahre nach A-Klassen-Blamage steht Mercedes vor „neuem Elchtest“.

Dieses Potenzial hat auch die zurückgenommene Rote Karte, die zudem ganz stark bildhaft mit Gianni Infantino und dem US-Präsidenten Donald Trump verbunden wird, der laut Medienberichten und Eigenaussage persönlich bei Gianni intervenierte. Noch einmal verstärkend kommt hinzu, dass bisherige mediale Krisen vor allem mit dem Umfeld einer Fußball-WM, egal ob Vergabe, Menschenrechte oder Umwelt verbunden waren. Nur diesmal war es ein Eingriff in die Fußballwelt, also in das Sportgeschehen selbst, das weltweit, aber speziell in Europa für Empörung sorgte.

Dazu schrieb selbst der frühere FIFA-Präsident Joseph Blatter auf X: „Rote Karten werden nicht durch politische Telefonanrufe aufgehoben. Sie werden auf der Grundlage von Regeln, Beweisen und durch unabhängige Gremien revidiert. Der Fußball darf niemals zum Spielball politischer Machtinteressen werden.“ Und der neue deutsche Bundestrainer Jürgen Klopp wurde in den Medien unter anderem so zitiert: „„Das ist unser Spiel, nicht deren Spiel.“

Ad 2 oder der interne Verbandsstreit

Damit kommen wir zum zweiten Punkt. Während sportlich gesehen die WM 2026 am 19. Juli mit dem Sieg von Spanien gegen Argentinien zu Ende ging, entschied sich die FIFA, allen voran wahrscheinlich Infantino persönlich für eine Art „Krisenverlängerung“ oder auch „WM-Nachspiel“ auf Verbandsebene zu sorgen.

Stand die Fußball-WM 2026 generell unter dem negativen Gesamteindruck der extremen Kommerzialisierung des Sports, berichtete Reuters am 28. Juli dieses Jahres über  Investorenpläne der FIFA rund um eine neue Gesellschaft mit dem Namen FIFA Forward Enterprise (FFE). Potenzielle Investoren, allen voran  das Investmentunternehmen Thrive Eternal sollten sich so mit bis zu 4,2 Milliarden Dollar an dieser FFE beteiligen können.

Dies führte zu heftigen Reaktionen, allen voran durch den europäischen Fußballverband UEFA. Dieser wehrte sich klar gegen diesen „Ausverkauf des Sports“ und drohte zudem mit dem Boykott aller FIFA-Veranstaltungen. Und wahrscheinlich schneller als von der FIFA erwartet, schlossen sich auch andere internationale Verbände dieser Kritik an. Verstärkt wurde diese negativen Reaktionen noch dadurch, dass Thrive Eternal ein Teilunternehmen von Thrive Capital ist, hinter dem Joshua Kushner, der Bruder von Jared Kushner, dem Schwiegersohn von US-Präsident Donald Trump steht. All dies führte dann in Summe dazu, dass letztendlich die FIFA ihre Pläne abrupt am Wochenende zurückzog.

Rote Karte für Investitionspläne

Interessant dabei war, dass speziell in England und der Schweiz das Symbol der Roten Karte in den Medien eine beachtliche Rolle spielte. Es war eine Art „aufgelegter Elfmeter“ für ein perfektes Wortspiel:

„It’s time to show Infantino the red card“

„FIFA Tries to Sell the World Cup, UEFA Brings the Red Card“

„The Guardian view on selling off the World Cup: a red-card offence by Gianni Infantino“

„Der europäische Fussballverband Uefa zeigt dem Weltverband Fifa die rote Karte.“

„Auch Asien zeigt Infantinos WM-Plan die rote Karte“

Und auf Welt.de konnte man sogar folgende Zeilen rund um das Symbol der Roten Karte lesen: „Die Uefa wendet sich von ihm ab, die Verbände aus Nord- und Mittelamerika sowie Asien zeigen ihm die Rote Karte, die eigenen Mitarbeiter beim Weltverband ekeln sich vor der Amtsführung des machtbesessenen Fifa-Diktators derart, dass am vergangenen Freitag einer nach dem anderen Sturm gegen die Investoren-Pläne lief.“

So gesehen hätte das Bild der Roten Karte auch zum verbal-visuellen Kampfsymbol gegen die Investorenpläne der FIFA und damit vor allem gegen Gianni Infantino werden können.

Die Rote Karte als Chance für die FIFA

Aber wie es aktuell aussieht, ist die Krise für Infantino noch nicht zu Ende. So hat ihm die UEFA laut Medienberichten endgültig das Vertrauen entzogen und es kommen dazu immer mehr und immer lautere Rücktrittsaufforderungen außer- und auch innerhalb der FIFA. Gleichzeitig könnte so gerade jetzt die Rote Karte auch ein Symbol der Repositionierung, der Erneuerung und des Aufbruchs für die FIFA werden.

„Rote Karte für Infantino“, könnte nicht nur eine Headline in den Medien sein, sondern auch der verbal-visuelle Startschuss für eine komplette Neuausrichtung des Fußballweltverbands. Denn in Summe werden aus Sicht der Öffentlichkeit beide Krisen, die der Roten Karte und die der Investorenpläne sicher verbal und visuell noch viel mehr mit der Person Gianni Infantino als mit dem Verband und der Marke FIFA selbst verbunden. So war das Bild von Infantino, alleine oder auch gemeinsam mit Donald Trump der eine echte visuelle Krisenverstärker in den Medien. So gesehen könnte eine Rote Karte vom Krisen- zum Erneuerungssymbol werden.

Erschien im Original auf Horizont.net

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