Radiale Markenfokussierung und die Quintessenz aus 25 Jahren Markenberatung

Letzte Woche erschien mein neues Buch „Radikale Markenfokussierung: So bringen Sie Ihre Marke auf Erfolgskurs“. Dieses Werk fasst in 11 Gegensätzen nicht nur meine Erfahrung aus 25 Jahren Markenberatung zusammen, es bringt auch die Quintessenz daraus auf den Punkt.

Dreifach besonderes Jahr 1996

1996 war für mich aus beruflicher Sicht dreifach ein ganz besonderes Jahr.

(1) Es war das Jahr, in dem ich mich mit 28 Jahren als wahrscheinlich erster Positionierungsberater im deutschen Sprachraum selbständig machte.

(2) Es war das Jahr, in dem ich meinen Mentor und Freund Al Ries in Düsseldorf persönlich kennenlernen durfte. (Er nahm mich damals sogar zu einem Interview mit.)

(3) Es war das Jahr, in dem ein Buch erschien, das mein Markendenken maßgeblich bis heute beeinflusste, nämlich „Focus: The Future of Your Company Depends on it“.

Genau diese drei Punkte spielten auch mit, dass ich mich Ende des Jahres 2020 dafür entschied, ein Buch über die Fokussierung von Marken zu schreiben.

Markenfokussierung und Markenpositionierung

Das ultimative Ziel eines Markenprogramms sollte sein, dass eine Marke eine starke oder besser sogar führende Position in der Wahrnehmung der Kunden einnimmt. Im Neuromarketing spricht man auch vom „Winner takes it all“-Prinzip. Dieses Prinzip gewinnt im Hyperwettbewerb von heute massiv an Bedeutung.

Der ideale Weg, um dies zu erreichen, besteht darin, den Fokus der eigenen Marke zu verengen und klar zu definieren. Hier einige Beispiele:

Marke … Fokus

BMW … Fahrfreude

Audi … Technik

Tesla … Elektro

Google … Suche

YouTube … Video

Netflix … Videostreaming

Spotify … Musikstreaming

Nivea … Pflege

Milka … Zart

Dr. Best … Nachgebend

Geox … Atmet

Alpecin … Koffeinshampoo

Flixbus … Fernbus

Fielmann … Brille

Zotter … Handgeschöpft

Zoom … Videokonferenz

Dazu gehört aber auch der Mut, dass man diesen Fokus fokussiert umsetzt. So sind de facto viele Marken unpositionierbar, weil diese viel zu breit aufgestellt sind. Fokussierung bedeutet – so gesehen – immer auch strategische Opferbereitschaft. Es geht darum, einen spezifisch ausgewählten Markt zuerst mental und dann tatsächlich zu dominieren.

Ein großes Dankeschön an Al

Aber dieses Buch sollte nicht nur die Bedeutung und Wichtigkeit eines klaren Markenfokus aufzeigen, es ist auch ein Dankeschön an Al Ries. Er hat bereits vor mehr als 30 Jahren mein Denken über Marken- und Unternehmensführung radikal verändert. Gleichzeitig durfte ich auch immer wieder von Als unendlichem „Markenerfahrungsschatz“, der sich auch in meinem neuen Buch widerspiegelt, profitieren. Al startete seine berufliche Karriere 1950 als Werbemanager bei General Electric, bevor er 1963 seine eigene Werbeagentur gründete, aus der dann letztendlich die globale Positionierungs- und Strategieberatung Ries Global hervorging.

Dieses Buch ist so mit Sicherheit kein weiteres Markenbuch im herkömmlichen Sinn eines Fach- oder Lehrbuches. Es ist vielmehr eine Einladung, das Thema Marke einmal radikal anders zu denken. Dabei bin ich überzeugt, dass man nicht mit allen Ideen einverstanden sein muss, um dieses Buch mit Gewinn für die eigene Marke und das eigene Unternehmen zu lesen. Nutzen auch Sie die Macht der Fokussierung für Ihren kurz- und vor allem auch für Ihren langfristigen Marken- und Markterfolg!

Für alle Interessierten hier zwei Links zum Bestellen des Buches:

Linde Verlag: https://www.lindeverlag.at/buch/radikale-markenfokussierung-18897

Amazon: https://www.amazon.de/gp/product/370930671X?pf_rd_r=1CZ2RM2N8D55695GJP6E&pf_rd_p=4ba7735c-ede3-4212-a657-844b25584948&pd_rd_r=c6cc0b45-9af3-4af7-98af-5f4e0aa26804&pd_rd_w=2oynZ&pd_rd_wg=AdQOJ&ref_=pd_gw_unk

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„Less Tests, More Testicles“ oder wie man mit Marktforschung aus Positionierungssicht umgehen sollte

Kürzlich brachte die französische Werbelegende Jacques Seguela in einem Interview seine Werbeerfolgsformal so auf den Punkt: „Less tests, more testicles.“ Dies könnte man sehr frei so übersetzen: Weniger testen, dafür mehr Mut und Gespür.

Gleiche Marktforschung, gleiche Marken

Als Marken- und Positionierungsberater kann ich diese Einstellung sehr gut nachvollziehen. Denn Marktforschung und Werbetests können massiv dazu führen, dass sich Marken im Wettbewerb ähnlicher werden. Das bedeutet nicht, dass ich gegen Marktforschung oder gegen Werbetests wäre. Entscheidend ist aus meiner Warte, wie man mit den Ergebnissen umgeht.

Wenn man sich aktuell den Markt für Elektromobilität ansieht, dann dürfte ein generelles Ergebnis der Marktforschung sein, dass sich die Menschen vor allem SUVs wünschen. Die logische Folge davon wird sein, dass genau dieses Segment in den nächsten Jahren mit neuen Modellen nur so überschwemmt werden wird. Nur könnte man diese Marktforschung auch anders lesen, nämlich so: Wenn alle dieselben Marktforschungsergebnisse erhalten, werden alle wahrscheinlich ähnliche SUV-Modelle in ähnlichen Preisklassen lancieren, also bringen wir bewusst keinen weiteren Elektro-SUV auf den Markt.

Al Ries und ein Beispiel aus China

2009 war Great Wall Motor ein weiterer, breitsortierter chinesischer Automobilanbieter mit einem Umsatz von 1,2 Milliarden US-Dollar, umgeben von 28 anderen chinesischen Autoerzeugern. Die damalige Produktpalette umfasste vier Arten von Automobilen (Pickups, Limousinen, Minivans und SUVs) unter neun verschiedenen Modellnamen.

Die Marktforschung zeigte damals, dass die Chinesen vor allem Limousinen bevorzugen und SUVs eher als „Arbeitstiere“ sehen. Basierend darauf ging Al Ries davon aus, dass sich die anderen 28 chinesischen Autoerzeuger vor allem auf den heißen Limousinen-Markt werfen werden. Seine Empfehlung daher: Great Wall sollte alle Kräfte auf SUVs unter dem Modellnamen Haval fokussieren. Dieser Modellname wurde damit auch zum zentralen Markennamen. Damit kam es auch zu einer klaren Einengung des Zielmarktes auf den SUV-Markt und hier wiederum auf den SUV-Markt, der von den ausländischen Anbietern wie Porsche, Lexus, Mercedes, BMW oder auch VW nicht abgedeckt wurde. Die logische Botschaft: „Der Marktführer bei ökonomischen SUVs unter 100.000 RMB“. (Das entspricht ca. 12.500 Euros). Mit dieser Strategie stieg Great Wall Motor nicht nur zur Nummer 1 bei SUVs in China auf, man steigerte auch den Umsatz von 1,2 Milliarden US-Dollar im Jahr 2009 auf 14,2 Milliarden im Jahr 2018.

Mit oder gegen den Trend

Das heißt: Marktforschungen und Markttests liefern in vielen Fällen, wenn auch nicht immer, extrem wertvolle Ergebnisse für die Markenführung. Entscheidend ist letztendlich aber immer, wie man damit strategisch umgeht. So kann es einmal Sinn machen, dass die eigene Strategie im Einklang mit den Ergebnissen ist, aber es kann auch Sinn machen, dass man genau deshalb das Gegenteil macht. So gesehen kann keine Marktforschung der Welt den eigenen strategischen Spürsinn ersetzen.

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Coca-Cola oder die neue Verantwortung für Marktführer

Die Anforderungen an Marken und damit auch an Markenverantwortliche werden immer mehr und auch immer gewichtiger. Marke muss heute Haltung zeigen, Marke muss einen Purpose haben, Marke bracht ein „Why“, Marke muss Verantwortung übernehmen, Marke muss sich in der Gesellschaft engagieren, Marke muss natürlich damit auch gesellschaftlich relevant sein.

Zudem sollte Marke Top-of-Mind sein, eine klare Positionierung haben, den Kunden einen faktischen und psychologischen Nutzen bieten und natürlich nicht nur für die Gesellschaft, sondern auch für den Kunden im täglichen Leben produkt- oder dienstleistungsspezifisch relevant sein.

Die spezielle Herausforderung für Marktführer a la Coke

Dabei sind Marktführer von dieser Entwicklung noch stärker betroffen als Nicht-Marktführer. Denn Menschen haben, egal ob Kunden, Medienvertreter oder auch Kritiker in der Regel an Marktführer einen anderen Anspruch als an Nicht-Marktführer. So wird der Marktführer oft auch stellvertretend für die Branche gesehen. Nehmen Sie etwa das Doku-Drama „Super Size Me“ aus dem Jahre 2004, das massiv die Fastfood-Branche kritisierte. Natürlich war dabei der Marktführer McDonald’s und nicht ein Herausforderer wie Burger King oder Wendy’s das zentrale Beispiel.

Das bedeutet aber auch, dass Marktführer in vielen Fällen nicht nur für die eigene Marke, sondern für die Branche in Summe sprechen. So gesehen steht heute auch Coca-Cola vor der großen Herausforderung, wie man mit der Zuckerdiskussion rund um zuckerhaltige Cola-Getränke und Limonaden wirklich umgehen sollte. Denn, egal wie sich Coca-Cola entscheiden wird, hat dies nicht nur Auswirkungen auf die Marke Coca-Cola, sondern wahrscheinlich auf die gesamte Erfrischungsgetränkeindustrie.

Die drei Coke-Möglichkeiten der Coca-Cola-Company

Dabei hat Coca-Cola de facto drei strategische Optionen, wie man mit der heutigen und wahrscheinlich in Zukunft zunehmenden Zuckerdiskussion umgehen kann:

(1) Man setzt auch weiterhin auf Coke Classic mit Zucker und auf Coke Zero Sugar bzw. Coke Light Taste ohne Zucker. Der Vorteil: Man überlässt die Entscheidung den Kunden. Die zwei potenziellen Gefahren: A) Man untergräbt so sukzessive die Originalposition der Marke, weil Coke Classic an Umsatz und Marktanteilen  verlieren wird. B) Man erlaubt cleveren Konkurrenten wie aktuell etwa Genki Forest in China, dass man Coke genau mit der Zuckerthematik am wunden Punkt trifft.

(2) Man fokussiert die Marke auf die Originalposition, indem man Coke Zero Sugar und Coke Light Taste einstellt, um das Original einmal mit und einmal ohne Zucker anzubieten. Der Vorteil: Man kann alle Kräfte auf eine zentrale Marke fokussieren und muss nicht mehr verschiedene Kampagnen für Zero Taste Sugar oder Coke Light Taste lancieren. Die zwei potenziellen Gefahren: (1) Man verwirrt so unter Umständen die Kunden. (2) Man entkommt so trotzdem nicht der Zuckerdiskussion.

(3) Man macht die Marke Coca-Cola generell zuckerfrei. Dies wäre natürlich ein radikaler Schritt und würde erfordern, dass man das gesamte Sortiment überdenkt. Der Vorteil: Man würde echte Marktführer-Qualitäten zeigen. Die zwei potenziellen Gefahren: (1) Es kommt (wie bei New Coke in den 1980er Jahren) zu einem massiven Shitstorm, weil die Kunden das zuckerhaltige Original zurückwollen. (2) Man verwirrt damit kurzfristig die Kunden.

Echte Marktführerqualität

Wenn man sich diese drei Optionen ansieht, dann ist klar, was die Coca-Cola Company tun wird. Sie wird ihren bisherigen Kurs mit der Marke Coca-Cola fortsetzen. Es ist einfach der „sichere Weg“. Aber der „sichere Weg“ ist langfristig gesehen oft nicht der beste Weg. Speziell aus langfristiger Markensicht wäre die dritte Option überlegenswert. Denn damit würde man echte Marktführerqualitäten zeigen. Dazu könnte man das Ganze einmal in den USA starten, um dann sukzessive global zur zuckerfreien Marke und auch zum zuckerfreien Konzern zu werden.

Noch ein generelles PS zum Abschluss: Themen wie Haltung, Engagement und gesellschaftliche Relevanz gewinnen klar an Bedeutung für die Markenführung. Nur als Basis sollte man unbedingt zuerst sicherstellen, dass man eine klare Position in der Wahrnehmung der Kunden besitzt. Denn wenn Ihre Marke heute  keine klare differenzierende Positionierung besitzt, die produkt- bzw. dienstleistungsspezifisch relevant ist, braucht man sich über kurz oder lang mit Sicherheit keine Sorgen um die gesellschaftliche Relevanz machen.

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Die Positionierungs-Revolution oder die vier wichtigsten Positionierungs-Gesetze von Al Ries, Teil 2 von 4

Vor 40 Jahren erschien der Klassiker Positioning: The Battle for Your Mind von Al Ries und Jack Trout das erste Mal in den USA. Zu diesem Jubiläum präsentierte Al Ries kürzlich in einem Artikel mit dem Titel „The Positioning Revolution“ die vier wichtigsten Gesetze der Positionierung, die damals wie heute ihre Geltung haben. In diesem Beitrag geht es jetzt um das zweite Gesetz der Positionierung.

Das zweite Gesetz der Positionierung oder warum Marktführerschaft die mächtigste Position von allen ist

Dieses zweite Gesetz steht in enger Verbindung mit dem ersten Gesetz der Positionierung. Wenn Ihre Marke die erste Marke in einer neuen Kategorie mit einem neuen Namen war, dann war Ihre Marke automatisch auch sofort Marktführer. Als Dr. Best die erste nachgebende Zahnbürste lancierte, war man sofort Marktführer bei nachgebenden Zahnbürsten, egal ob man jetzt eine, zwei, tausende oder auch hunderttausende verkauft hat. Wie mächtig dieses Gesetz der Marktführerschaft ist, zeigt sich speziell, wenn man Marken und Märkte über einen längeren oder oft sogar sehr langen Zeitraum unter die Lupe nimmt. Dazu brachte Al in dem oben erwähnten Artikel folgende Beispiele:

„Gatorade has been the leading sports drink for 56 years.

McDonald’s has been the leading burger chain for 66 years.

Bird’s Eye has been the leading frozen vegetable for 92 years.

Kleenex has been the leading facial tissue for 95 years.

Hellmann’s has been the leading mayonnaise for 116 years.

Gillette has been the leading disposable razor for 118 years.

Jell-O has been the leading gelatin dessert for 124 years.

Campbell’s has been the leading canned soup for 124 years.

Swan’s Down has been the leading cake flour for 127 years.

Lipton has been the leading tea for 131 years.

Coca-Cola has been the leading cola for 135 years.

Heinz has been the leading ketchup for 135 years.”

Das zeigt auch, wie wichtig es ist, dass man als erste Marke eine neue Kategorie zuerst mental und dann tatsächlich besetzt. Heißt aber zusätzlich: Man sollte und muss immer sicherstellen, dass die eigene Marke dauerhaft als führende Marke wahrgenommen wird.

Die unterschätzte Macht der kommunizierten Marktführerschaft

Nur viele Entscheider unterschätzen leider immer noch die Macht einer Führungsposition in der Wahrnehmung der Kunden. Nur genau das führt dazu, dass in immer mehr Märkten die Kunden, vor allem aber die jüngere, nachwachsende Generation nicht mehr weiß, wer der Marktführer ist und wer nicht.

Nur damit gibt es dann auch bei Kaufentscheidungen keine klare Rangordnung mehr in den Köpfen der Kunden. Nehmen Sie etwa den Markt für PCs! Wissen Sie, wer die Nr. 1 ist? Ist es HP? Ist es Lenovo? Ist es Dell oder gar Acer? Hier versäumt es der Marktführer seit Jahren klarzustellen, wer die Nr. 1 ist und wer nicht.

So macht es absolut Sinn, dass Dr. Böhm (Apomedica) immer und immer wieder in der Werbung betont, dass man die Nr. 1 in der Apotheke ist. Damit verstärkt man diese Position nicht nur bei den Kunden, sondern auch bei den Apothekern als Vertriebsweg. Verwunderlich dagegen ist, dass sich speziell Werbeagenturen aus „Kreativitätsgründen“ gegen Marktführer-Slogans wehren. (So wurden und werden wir speziell von Agenturen und Kreativen immer wieder für diese Art der Slogans auch heftig kritisiert.)

Extrem spannend ist in Bezug auf beworbene Marktführerschaft aktuell der Immobilienmarkt in der Schweiz. So heißt es auf der Website von ImmoScout24: „Der Schlüssel zur Traumimmobilie ist bei ImmoScout24 nicht weit: Als meistbesuchter Schweizer Online-Marktplatz für Wohn- und Gewerbeliegenschaften in der Schweiz umfasst unser Angebot täglich über 79,100 Inserate. Bei der Suche nach der passenden Immobilie ist ImmoScout24 die erste Adresse.“

Gleichzeitig liest man auf der Website von Homegate: „Der grösste Immobilienmarktplatz der Schweiz“ und weiter: „Der Brand homegate.ch wurde 2001 gegründet und hat sich seither zum führenden Digitalunternehmen im Schweizer Immobilienmarkt entwickelt. Mit mehr als 9 Millionen Besuche pro Monat sowie über 111’000 aktuellen Immobilienangeboten ist homegate.ch die Nr. 1 unter den Schweizer Immobilienmarktplätzen.“

Das heißt: Hier haben die Verantwortlichen beider Marken erkannt, wie wichtig die Marktführerschaft ist. Entscheidend wird sein, wem es gelingt, diese auch nachhaltig zu besetzen. Dazu kann es auch sinnvoll sein, über einen gewissen Zeitraum das Kommunikationsbudget drastisch zu erhöhen, um damit kurzfristig die Weichen zum langfristigen Erfolg zu stellen. Speziell Homegate könnte 2021 das 20-Jahre-Jubiläum dafür nutzen.

Die zweite Lektion der Positionierung

Wenn Sie heute für eine marktführende Marke verantwortlich sind, sollten Sie nie, wirklich nie die Macht einer Führungsposition unterschätzen. Vielmehr sollten Sie jeden Tag sicherstellen, dass ihre aktuellen und vor allem auch ihre zukünftigen Kunden wissen, wer die Nr. 1 ist und wer nicht. Das bedeutet aber auch, dass man im Zweifel aktiv die eigene Marktführerschaft im Slogan kommunizieren sollte.

Ganz anders sieht es aus, wenn man heute im Schatten eines starken Marktführers steht. Was man dann tun sollte, werde ich demnächst an dieser Stelle im dritten Gesetz der Positionierung von Al Ries präsentieren. Dabei wird es vor allem darum gehen, wie man den Fokus einer Marke verengt, um selbst eine mentale Teilmarktführerschaft zu erzielen.

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Wettbewerbsorientierung schlägt Kundenorientierung oder der Mut wirklich anders zu sein

„Der Kunde ist König.“, „Der Kunde steht im Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns“, „Customer first.“ All dies sind Sätze, die man in Marken- und Marketingmeetings immer wieder hört und liest. Diese Sätze sind so logisch, dass niemand sie hinterfragt. So war und ist Marketing ganz stark vom Prinzip der Kundenorientierung geprägt.

Das Problem ist nicht der Kunde

Doch das Problem der meisten Marken ist nicht der Kunde und auch nicht die Kundenorientierung. Das Problem der meisten Marken ist die dominante Position des Marktführers in der Wahrnehmung der Kunden. Viele kleine und mittelständische Unternehmen sind de facto sehr viel kundenorientierter als ihre großen Mitbewerber. Nur nützt das wenig, wenn man nicht auf dem mentalen Radar der potenziellen Kunden aufscheint.

Selbst großen Marken nützt ihre Kundenorientierung wenig, wenn sie massiv im Schatten eines dominanten Marktführers stehen. Nehmen Sie Pepsi-Cola! Das Problem von Pepsi-Cola sind mit Sicherheit nicht die Kunden und auch nicht die Kundenorientierung. Das zeigt sich sehr schön in Blindtests, in denen die objektive Qualität gemessen wird. Hier ist Pepsi-Cola regelmäßig der eindeutige Sieger gegen Coca-Cola. Aber wenn offen verkostet wird, sieht die Sache anders aus. Dann ist Coca-Cola – wie auch tatsächlich im Markt – der klare Gewinner. Selbst das „bessere Produkt“ hilft Pepsi wenig gegen die starke mentale Position des Originals.

Oder nehmen Sie Microsoft im Suchmaschinen-Markt. So macht es wenig Unterschied, ob die Suchmaschine von Microsoft MSN Search oder Bing heißt. Das Hauptproblem ist die dominante mentale Position von Google. Diese Erfahrung mussten auch die Gründer der Suchmaschine Cuil machen, die diese selbst als die mit Abstand beste Suchmaschine der Welt anpriesen, bevor man endgültig in der Versenkung verschwand. Das beste und kundenfreundlichste Produkt ist eindeutig zu wenig, wenn man keine effektive Positionierungsstrategie gegen einen dominanten Marktführer findet.

Die „-er“-Falle in der Markenführung

Unzählige Marken befinden sich heute so unter der Flagge der Kundenorientierung in der „-er“-Falle. Schnell-er, bess-er, schön-er, leicht-er, sicher-er, einfach-er zu bedienen, billig-er, günstig-er, zuverlässig-er. Die Welt des Marketings ist voller Behauptungen, warum das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung in irgendeiner Art und Weise bess-er und kundenorientier-er sein sollte als die Produkte beziehungsweise die Dienstleistungen des Marktführers.

Genau dadurch enden viele Marketingprogramme letztendlich in der Behauptungsfalle. Deshalb machte auch der frühere Slogan von Ford „Eine Idee weiter“ wenig Sinn. Glaubt wirklich jemand ernsthaft, dass Ford eine Idee weiter als VW sei? Das mag man sich intern bei Ford wünschen, aber am Markt funktioniert das nicht, weil dem Slogan die dafür notwendige Glaubwürdigkeit beziehungsweise Vorgeschichte fehlt. (VW als wahrgenommener Marktführer könnte wahrscheinlich sogar mit diesem „Eine Idee weiter“-Slogan gut leben.)

Raus aus der „-er“-Falle

Aber was sollte man dann tun? Man sollte nicht auf die Kunden, sondern auf den Wettbewerb, vor allem auf den Marktführer fokussieren. Anders ausgedrückt: Man sollte bewusst die Gegenposition zum Marktführer suchen. In den 1960er Jahren stand Mercedes-Benz für Prestige und Fahrkomfort. Also fokussierte BMW auf die genau gegenteilige Position „Fahrfreude“. Als Red Bull Mitte der 1990er Jahre so richtig erfolgreich wurde, setzten so gut wie alle Herausforderer auf einen ähnlichen Geschmack, eine ähnliche 0,25-Liter-Dose und einen ähnlichen Markennamen mit Tierbezug. Manche denken jetzt vielleicht an Flying Horse, Power Horse, Shark, Dark Dog oder in Österreich an Blaue Sau. Anders Monster! Monster Energy besetzte mit der großen 0,5-Liter-Dose genau die gegenteilige Position zu Red Bull.

Eine Gegenposition funktioniert deshalb so gut, weil es in der Regel zu jeder Meinung eine Gegenmeinung gibt. Wenn es Befürworter der Globalisierung gibt, dann gibt es auch Globalisierungsgegner. Das heißt: Wann immer es ein Thema in die breite Öffentlichkeit schafft, gibt es dazu zwei konträre Sichtweisen. Das betraf und betrifft das Rauchverbot, die kontroverse Diskussion um das Freihandelsabkommen TTIP, die Maßnahmen gegen Covid-19 oder auch das Thema Elektroauto. Wenn ein Teil der Bevölkerung dafür ist, dann ist ein anderer dagegen.

Spannend aus Markensicht ist in diesem Zusammenhang der öffentliche Schlagabtausch zwischen den Abtreibungsbefürwortern und den Abtreibungsgegnern in den USA. Dazu hieß es kürzlich auf Vogue.de: „Als die Anhänger der Anti-Abtreibungs-Kampagne auf den Begriff „pro-life“ zur Bezeichnung ihrer Überzeugungen kamen, muss es sich angefühlt haben, als seien sie auf Gold gestoßen. Beiden Elementen des Begriffs kann man nicht viel entgegensetzen. Denn dies zu tun würde bedeuten, entweder für den Tod oder gegen das Leben zu stimmen.“

Aber den Abtreibungsbefürwortern in den USA gelang das „Unmögliche“. Sie fanden eine positive Gegenidee zu „Pro-Life“. Diese lautet schlicht und einfach „Pro-Choice“. So ist man weder für den Tod noch gegen das Leben, sondern man tritt für die Wahlfreiheit der Frau ein. Damit haben beide Seiten jeweils einen klaren positiven Fokus, für den beide massiv eintreten.

Den Kunden etwas wegnehmen

Dazu kommt noch ein wichtiger Punkt: Kundenorientierung führt in der Regel dazu, dass man den Kunden immer mehr gibt. Nur wenn man auf der Suche nach einer starken Gegenposition ist, kann es enorm viel Sinn machen, den Kunden etwas „wegzunehmen“. Das widerspricht zwar dem klassischen „Mehr ist mehr“-Management und Marketingdenken, kann aber gerade deswegen so erfolgreich sein.

Hier einige Beispiele: Steve Jobs nahm dem Smartphone und damit auch den Kunden die Tastatur weg. James Dyson nahm dem Staubsauger und damit auch den Kunden den klassischen Staubsaugerbeutel weg, um mit dem ersten „beutellosen“ Staubsauger die weltweit führende Staubsaugermarke zu bauen. Ryanair nahm den Kunden die erste Klasse und die Businessklasse weg, um die Kategorie Diskontfluglinie zu schaffen.

Ingvar Kamprad nahm den Kunden sogar drei Nutzen weg, als er mit der Marke Ikea durchstartete. So mussten sich die Ikea-Kunden selbst bedienen, sie mussten sich die Möbel selbst abholen und dann daheim überdies selbst zusammen-bauen. (Kann man noch kundenunorientierter sein?) Heute ist Ikea der größte Möbelhändler dieser Erde.

Fazit: Wenn Sie heute im Schatten eines starken Marktführers stehen, sollten Sie Ihr Denken auf den Wettbewerb und nicht auf die Kunden fokussieren. Das Spannende dabei: Gerade wenn Sie dem Kunden etwas wegnehmen, schaffen Sie oft nicht nur eine klare Differenzierung, sondern ein gänzlich neues Kundenerlebnis a la iPhone, Dyson oder Ikea.

Erschien im Original auf Marketing-Boerse.de

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Keine Coke für Ronaldo und eine Steilvorlage für Pepsi-Cola

Cristiano Ronaldo sorgt nicht nur auf dem Fußballplatz für Schlagzeilen, sondern auch auf EM-Pressekonferenzen. So schob der überzeugte Wassertrinker am 15. Juni dieses Jahres die vor ihm platzierten Coca-Cola-Flaschen beiseite. Gleichzeitig gab er noch den Rat, zukünftig Wasser (als gesündere Alternative) zu trinken.

Kurz-, mittel- und langfristig

Kurzfristig hat dies mit Sicherheit weder bei Coca-Cola noch bei der UEFA für Jubelausbrüche gesorgt. So gab laut Medienberichten sogar der Kurs der Aktien von Coca-Cola um rund 4 Milliarden US-Dollar nach. Nur für die Marke selbst dürfte sich der Schaden kurz- und auch mittelfristig mehr als nur gering halten. Das hat zwei Gründe: (1) Diese Diskussion ist nicht neu. (2) Solche „Ausrutscher“ sind auch schnell wieder vergessen.

Nur langfristig betrachtet sollte man dies bei Coca-Cola sehr wohl als eine Art Warnschuss sehen, um sich zu überlegen, wie man markenstrategisch mit dieser Thematik umgeht. Dazu hat man zwei grundlegende Möglichkeiten: (1) Man forciert selbst die Varianten Coke Zero Sugar und Coke Light Taste. (2) Man macht die Marke Coca-Cola selbst zu einer komplett zuckerfreien Cola. Beides hat nur den fahlen Beigeschmack, dass man so die eigene Original-Position rund um die geheime Formel subtil untergräbt.

Dazu kommt, dass auch andere Marktführer keine guten Erfahrungen gemacht haben, wenn man selbst die Zuckerdiskussion mit der eigenen Marke forciert. Manche denken jetzt vielleicht spontan an Haribo. Dazu hieß es etwa im Frühjahr 2018 in einer deutschen Werbefachzeitschrift: „Haribo hat gute Vorsätze für 2018: weniger Zucker im Fruchtgummi. Drei aktuelle Sorten sind der Kick-off für eine neue Produktstrategie.“ Was damals aus Sicht des Managements im Rahmen der allgemeinen Zuckerdiskussion in den Medien logisch erschien, entpuppte sich schnell als massiver Rohrkrepierer, der zu Umsatzverlusten führte.

Dazu wurde dann am 26. November 2019 Haribo-Manager Andreas Patz im Handelsblatt so zitiert: „Unsere Vorgänger hatten den strategischen Fokus und 2017 die Werbebudgets auf zuckerreduzierte Fruchtgummis gelenkt und diese in den Supermärkten prominent platzieren lassen. Die Rechnung ist nicht aufgegangen. Wir haben unsere Kunden irritiert. Sie wollen nicht ständig daran erinnert werden, dass der Kauf einer Süßware nicht unbedingt eine rationale Entscheidung ist.“

Die große Chance für Pepsi

Während so das Original aus Atlanta langsam, aber sicher auf ein echtes Marken- oder besser Zuckerdilemma zusteuert, könnte genau das Pepsi-Cola nutzen. Man könnte dies als eine Art „Steilvorlage“ von Ronaldo sehen. Dazu müsste man sich auf die wahrscheinlich erfolgreichste Pepsi-Cola-Kampagne aller Zeiten rückbesinnen, nämlich auf „The choice of a new generation“. Der damalige Erfolg lag nicht nur an der kreativen Umsetzung mit damals vielen prominenten Stars wie Michael Jackson, Lionel Richie oder auch Michael J. Fox, das lag vor allem daran, dass man die mentale Position von Coke als Original akzeptierte und die Gegenposition einnahm.

So ist es für jede nachwachsende Generation – speziell auch in der Pubertät – typisch, dass man anders als die Generationen vorher und vor allem anders als die Eltern sein möchte. Genau diesen Effekt nutzte diese Pepsi-Cola Kampagne. Sie zeigte auf, dass Coke das Cola der Elterngeneration ist, während die Jugend auf Pepsi schwört. Das wurde mit den Stars geschickt verstärkt. So gesehen hätte man diese Kampagne nie aufgeben dürfen.

Genau hier könnte Pepsi jetzt wieder anknüpfen, wenn man selbst total auf Zucker verzichten würde. Man könnte sich so wieder als die Cola einer neuen Generation positionieren. Damit würde man a) nicht nur wieder aktiv eine Gegenposition zu Coca-Cola beziehen, man würde b) den Giganten in Atlanta genau am Schwachpunkt treffen, nämlich an der Original-Position mit der Original-Rezeptur mit sehr viel Zucker.

Erschien im Original auf Horizont.net

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Die Positionierungs-Revolution oder die vier wichtigsten Positionierungs-Gesetze von Al Ries, Teil 1 von 4

Vor 40 Jahren erschien der Klassiker Positioning: The Battle for Your Mind von Al Ries und Jack Trout das erste Mal in den USA. Zu diesem Jubiläum präsentierte Al Ries kürzlich in einem Artikel mit dem Titel „The Positioning Revolution“ die vier wichtigsten Gesetze der Positionierung, die damals wie heute ihre Geltung haben. Um besser zu verstehen, worum es dabei geht, sollten wir uns diese vier Gesetze im Detail ansehen.

Das erste Gesetz der Positionierung oder eine neue Kategorie braucht einen neuen Markennamen

Wie sieht die logische Reaktion aus, wenn eine neue Kategorie in einem existierenden Markt auftaucht? In der Regel setzen die Markenverantwortlichen von großen und etablierten Marken in diesem Fall die Strategie der Markendehnung. Nehmen Sie aktuell etwa den Markt für Elektroautos! So gut wie jede etablierte Marke hat in den letzten Jahren ein oder mehrere Elektroautomodelle auf den Markt gebracht, natürlich unter dem etablierten Namen.

Nur wenn die Menschen aktuell an Elektroauto denken, denken diese vor allen und zuerst an Tesla. Wie aber kann es sein, dass ein Unternehmen, das am 24. Juli 2006 das erste Mal ein Elektroauto der Weltöffentlichkeit vorstellte, heute diesen Markt mental vor seit Jahrzehnten etablierten Größen wie Mercedes-Benz, BMW, Audi, Porsche, VW oder Toyota dominiert?

Dazu sollten wir einen Blick in das Jahr 1981 werfen! Damals präsentierte IBM  den ersten Business-PC auf MS-DOS-Basis, den IBM 5150. Mit diesem Modell stieg man schnell zum PC-Weltmarktführer auf. So hieß es auf der Titelseite von BusinessWeek am 3. Oktober 1983: „Personal Computers and The Winner is … IBM.“ (Somit stimmt auch der Vorwurf vieler Experten nicht, dass IBM zu spät auf den PC reagiert hätte.)

Aber hier hatte IBM ein anderes Problem, nämlich ein mentales. So wurde der IBM-PC in der Wahrnehmung immer nur als „PC aus dem Hause IBM“ und nicht als „der PC“ gesehen. Die Folge: IBM verlor relativ rasch die Marktführerschaft an die PC-Spezialisten Compaq und Dell. Diese wurden als die echten und wahren PC-Experten wahrgenommen.

Wer dieses Zusammenspiel aus Kategorie und Marke wirklich verstand, war Steve Jobs. So lancierte er nicht einen Apple MP3 Player, ein Apple Smartphone, ein Apple Tablet und einen Apple Store, sondern iPod, iPhone, iPad und iTunes. Damit schuf er sich in der Wahrnehmung der Kunden ein klares Mehr-Marken-System mit klar positionierten Produktmarken.

Der Erfolg dieser Mehr-Marken-Strategie spiegelt sich zeitversetzt in den Markenwerten wider. So dauert es, bis eine neue Markenstrategie zuerst in der Wahrnehmung und dann am Markt ihre volle Wirkung entfaltet. War Apple im Jahr 2000 vor der Einführung des iPods laut Interbrand „nur“ 6,59 Milliarden US-Dollar wert, stieg dieser Wert nach der Einführung von iPod, iTunes, iPhone und iPod im Jahr 2010 auf bereits über 21,14 Milliarden US-Dollar. 2020 war Apple laut Interbrand mit 323 Milliarden US-Dollar die wertvollste globale Marke über-haupt.

Die erste Lektion der Positionierung

Gerade wenn neue Kategorien am Horizont auftauchen, sollten Unternehmen der großen Versuchung widerstehen, ihren guten Markennamen auch für die neue Kategorie zu nutzen. Interessant dabei ist, dass langfristig gesehen jene Markendehnungen am gefährlichsten für eine Marke sind, die kurz- und oft auch mittelfristig massiv zum Erfolg und Medieninteresse beitragen. Dazu sollten wir uns eine der erfolgreichsten Markendehnungen der letzten Jahre ansehen, nämlich den Einstieg von Rügenwalder Mühle in den Markt für vegetarische und vegane Wurst- und Fleischprodukte.

So titelte das Handelsblatt am 27. August 2020: „Rügenwalder Mühle: Veggie-Fleisch überholt erstmals klassische Wurst“. Gleichzeitig wurde für 2019 auch ein neuer Rekordumsatz von 242 Millionen Euro vermeldet. Aus dieser Perspektive betrachtet war der Einstieg in das Veggie-Segment im Jahr 2014 die Basis für eine wahre Erfolgsgeschichte. Aber es gibt auch eine andere Perspektive, und das ist die der Kundenwahrnehmung. Früher stand Rügenwalder wie keine andere Marke für Teewurst. Heute besitzt man beide Wahrnehmungen, nämlich Teewurst und Veggie-Fleisch. Doch langfristig gesehen steigt so die Gefahr, dass man für nichts mehr steht.

Dazu kommt noch ein Punkt, der gerne übersehen wird, nämlich der, dass des möglichen Verkaufs. Niemand würde auch nur einen Cent für das Wort Phone ausgeben, aber jederzeit wahrscheinlich ein kleines oder besser sogar großes Vermögen für iPhone. So gesehen kann es einen großen Unterschied ausmachen, ob man ein Smartphone Apple Phone oder (Apple) iPhone tauft. Aus dieser Perspektive betrachtet hat es Rügenwalder Mühle klar versäumt, eine neue Marke für die Fleischersatzprodukte zu bauen. Fazit: Wann immer Sie das volle Potenzial einer neuen Kategorie kurz- und langfristig nutzen möchten, sollten Sie eine neue Marke dafür ins Leben rufen. Im Zweifel sollten Sie auf eine Submarke setzen, die das Potenzial für eine eigenständige Marke hat.

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Branding: Elektrische, aber nicht elektrifizierende Markennamen

Wenn es aktuell einen Trend in der Automobilindustrie gibt, dann den in Richtung Elektroauto beziehungsweise in Richtung Elektrifizierung der bestehenden Modelllinien. Dabei spielt oder besser sollte auch die Namensgebung eine große Rolle spielen. So sollten starke Markennamen nicht nur einfach zu merken sein, sie sollten vor allem auch gut klingen, die angestrebte Positionierung der Marke oder der Modelle verstärken und zur Differenzierung einen wesentlichen Beitrag leisten.

Elektrischer Einheitsbrei

Dabei dürfte es aktuell einen klaren Trend zu „elektrisch klingenden“ Abkürzungen und Kunstnamen geben. So präsentiert uns VW den ID.3 und den ID.4, Skoda den Enyaq oder BMW den i4. Bei Mercedes-Benz setzt man auf Kürzel wie EQA, EQC und ganz aktuell EQS, Smart setzt ebenfalls auf den Zusatz EQ. Audi vertraut auf den e-tron, Porsche auf den Taycan. Bei den Koreanern präsentiert uns Hyundai die Submarke Ioniq,

Besonders beliebt dürften dabei die Buchstaben „e“, „i“, „q“ und „y“ sein. All diese Namen mögen einen Touch von „Elektro“, „Technik“ und ein wenig „Zukunft“ haben, nur für unser Gehirn sind aus zwei Gründen diese Art von Namen doppelt schwer zu lernen: (1) Abgesehen von Taycan und e-tron haben sie eine wenig schöne Klangmelodie. (2) Alle diese Namen erzeugen keine Bilder und damit wenig Emotionen im Kopf. Dazu kommt noch erschwerend, dass so auch wenig Differenzierung entsteht.

Nicht untypisch

Genau das ist in jungen Märkten nicht untypisch. Nehmen Sie den Markt für Energydrinks. Nach den ersten Erfolgen von Red Bull versuchten viele Herausforderer, den Marktführer zu kopieren. Sie setzen ebenfalls auf die schlanke Slimdose und vor allem auch auf „tierische“ Markennamen wie Blaue Sau, Dark Dog, Flying Horse, Power Horse oder Shark. Doppelt keine gute Strategie. Auf der einen Seite schafft man so wenig Differenzierung zum Marktführer. Auf der anderen Seite entsteht so in den Köpfen der Kunden eine Art „Einheitsbrei“, die suggeriert, dass abgesehen vom Marktführer „eh alles gleich ist“.

Anders Monster Energy! Monster setzte nicht nur auf einen starken Namen ohne Tierbezug, sondern auch auf eine große Dose im Gegensatz zur Slimdose. Zudem entwickelte man mit den Krallen ein extrem starkes Bildlogo und Verpackungsdesign. Das heißt aber auch: Wenn sich viele Mitbewerber in einem Markt ähnlich oder sogar sehr ähnlich verhalten, entstehen große Chancen für neue Mitbewerber, die diese Markenfehler nicht begehen.

Die große Chance für neue Mitbewerber

Anfang 2021 konnten allein in Deutschland die Kunden bereits aus über 80 Elektroautomodellen auswählen. Tendenz klar zunehmend. Nur je mehr Modelle es gibt, desto größer ist die Gefahr, dass das eigene Modell in der Menge der Modelle untergeht. Genau hier kann ein Name, der die Positionierung emotional verstärkt und der einfach zu merken ist, den großen Unterschied ausmachen. Das sollten vor allem auch die etablierten Automobilerzeuger bedenken und ihre aktuelle Namensgebungsstrategie überdenken.

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Gehirn-gerechter Markenaufbau und der aktuelle Doppelfehler von Polestar

Kürzlich wurde mir in einem E-Mail-Interview für eine deutsche Werbe- und Marketingzeitschrift folgende Frage gestellt: „Wie stark wird die Nachfrage nach neuen Diesel- und Benzin-PKW Ihrer Einschätzung nach aktuell vom expliziten Wunsch der Kunden und deren Macht der Gewohnheit getrieben?“

Die Macht der Herde

Meine Antwort darauf lautete: „Der entscheidende Faktor ist aus meiner Warte dabei weder der explizite Kundenwunsch noch die Macht der Gewohnheit. Der entscheidende Faktor ist zuerst der mediale und dann der tatsächliche Herdentrieb.“

Um besser zu verstehen, worum es dabei geht, sollten wir uns einmal den Markenbildungsprozess aus Kundensicht näher ansehen. Wie reagieren Menschen auf neue Kategorien und Marken? Dabei kann man oft die folgenden sechs Reaktionen feststellen:

Erste Reaktion: „Nie zuvor davon gehört. Das kann nichts werden.“

Zweite Reaktion: „Das soll ein Erfolg werden. Das interessiert doch niemanden.“

Dritte Reaktion: „Netter Gag, aber das wird bald vorbei sein.“

Vierte Reaktion: „So blöd kann die Idee nicht sein.“

Fünfte Reaktion: „Darauf hätte man selbst kommen können.“

Sechste Reaktion: „Ich habe schon immer gewusst, dass das eine Bombenidee ist.“

Die logische nächste Reaktion darauf sollte dann natürlich der Kauf sein. Natürlich laufen nicht bei allen Menschen diese oben genannten Reaktionen genauso und in dieser Reihenfolge ab. So gibt es Menschen, die neuen Kategorien und Marken sehr aufgeschlossen gegenüberstehen, während andere etwas mehr oder teilweise auch sehr viel mehr Zeit brauchen, um sich für Neues zu öffnen. Ich kann mich in diesem Zusammenhang selbst erinnern, dass in meinem Bekanntenkreis viele Nespresso zu Beginn nicht nur belächelten, sondern auch sofort klar machten, dass ihnen so etwas nie ins Haus komme. Bei vielen davon steht heute eine Nespresso-Maschine in der Küche oder am Arbeitsplatz. Das heißt aber auch: Je mehr Elektroautos verkauft werden, desto mehr Menschen werden sich überlegen, dass man auch auf Elektroautos umsteigt.

Marken gehirn-gerecht bauen

Das ist aber nur die eine Seite. Auf der anderen Seite sollten auch Marken ihr Markenaufbau-Muster an diese oben genannten Reaktionen anpassen. Dazu empfiehlt sich neben einer klaren Positionierung rund um einen klaren Markenfokus das Kommunikationsmuster „zuerst PR, dann Werbung“.

Genau das macht in der Elektromobilität Elon Musk mit Tesla perfekt. Weniger gut macht es aus dieser Perspektive Polestar und das gleich doppelt:

(1) So differenzieren Aussagen wie „100% elektrisch“ oder „Wir sind eine Marke für Performance-Elektrofahrzeuge mit dem Ziel, die Gesellschaft, in der wir leben, zu verbessern.“ Polestar viel zu wenig von Tesla.

(2) Gleichzeitig hat man viel zu früh auf Fernsehwerbung gesetzt. Was Polestar heute tun müsste, ist, dass man in den Medien wirklich als der Herausforderer von Tesla positioniert wird.

So gesehen muss man bei Polestar aufpassen, dass man im medialen Duell Tesla gegen die etablierte Automobilindustrie nicht „untergeht“. Das heißt: Polestar müsste sich heute mit dem Polestar 2 vor allem medial klar gegen Tesla positionieren. Man müsste alles daran setzen, dass es zu einem medialen Duell a la iPhone versus Samsung Galaxy kommt. So einfach in der Theorie. Oft so schwer in der Praxis.

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