Die Neuausrichtung der ÖVP: Eine Analyse aus Markensicht

Letzte Woche blieb bei der ÖVP als Regierungspartei kein Stein auf dem anderen. Nach dem Rücktritt aus allen politischen Ämtern von Sebastian Kurz, folgten die Rücktritte von Alexander Schallenberg, Gernot Blümel und Heinz Faßmann. Damit bleibt von der „Bewegung „Liste Sebastian Kurz – die neue Volkspartei“, wenn man einen aktuellen Blick auf die Website der ÖVP wirft, außer der türkisen Farbe und dem Zusatz „die neue“ wenig übrig. Gleichzeitig stellt sich natürlich – wie in jeder Krise – die Frage, wie sich die ÖVP neu ausrichten will und sollte. So sind aktuell auch die Umfragewerte wieder dort, wo man vor der Ära Sebastian Kurz war.

Zwei Basismöglichkeiten

Aus Markensicht gibt es zwei Basismöglichkeiten, wie man eine bestehende Marke neu ausrichtet bzw. wieder in Richtung Erfolg repositioniert: (1) Back to basics und (2) auf zu neuen Ufern mit einem passenden Leadprodukt.

(1) Back to basics: Auf diese Strategie setzte man sehr erfolgreich bei Nivea im Jahr 2011, also zum 100 Jahre-Jubiläum. Damals refokussierte man die Marke wieder auf „Pflege“, nach dem man diese zuvor mit „Schönheitspflege“ überdehnt hatte.

(2) Auf zu neuen Ufern mit einem passenden Leadprodukt: Das war die Basisstrategie von Steve Jobs, um Apple in Summe neu aufzustellen. So wurde Apple mit den Leadprodukten iPod, iTunes, iPhone und iPad zur wertvollsten Marke der Welt.

Das Leadprodukt „Sebastian Kurz“

Auf diese zweite Strategie setzte man in der ÖVP im Jahr 2017 mit und rund um Sebastian Kurz. Dazu schrieb ich am 17. Juli dieses Jahres in einem Kommentar mit dem Titel „Der „iPhone“ der ÖVP und die Dualität“ in der Tageszeitung Kurier: „Sebastian Kurz wirkt hier für die ÖVP ähnlich wie das iPhone für Apple. In der Markenführung spricht man dabei auch vom Leadprodukt- bzw. Heiligenschein-Effekt. Das heißt: Seine positiven Imagewerte lassen auch die ÖVP in Summe wieder besser erstrahlen. Gleichzeitig steht er auch für eine Art „Hoffnung“ gegen verkrustete Parteiapparate und Parteistrukturen. Er gibt der ÖVP und den bestehenden und potenziellen Wählern dieser Partei so wieder eine hoffnungsvolle Richtung für die Zukunft.“

Gleichzeitig wies ich am Ende dieses Kommentars auch auf die potenziellen Gefahren dieser Art der Strategie hin: „Aus Sicht der nächsten Nationalratswahl betrachtet, ist die Strategie von Sebastian Kurz und der neuen ÖVP brillant. Nur langfristig gesehen ist diese Strategie nicht ungefährlich. Durch den Erfolg des iPhones wurde Apple immer mehr eine iPhone-Company, deren Erfolg vor allem am Erfolg dieses Produktes hängt. So ist die ÖVP heute eine Art „Hybridpartei“, also ein Mittelding aus Bewegung rund um Sebastian Kurz und den alten Parteistrukturen. So lange der Erfolg von Sebastian Kurz anhält, ist dies kein Problem. Nur sollte dieser Erfolgslauf einmal nachlassen, könnte dies für die ÖVP im schlimmsten Falle sogar zu einem existenzbedrohenden Problem werden, da dann wahrscheinlich innerhalb der ÖVP zwei grundlegend verschiedene Welten aufeinanderprallen werden.“

Der halbe Schritt in die Zukunft

So gesehen könnte die Neubesetzung des Bundeskanzlers mit Karl Nehammer der halbe Schritt in die Zukunft sein. Auf der einen Seite dürfte sich (wie schon früher so oft) das Land Niederösterreich in der ÖVP durchgesetzt haben, auf der anderen Seite gehört Nehammer aus Sicht der Öffentlichkeit sicher mehr zur neuen als zur alten Volkspartei.

Kurzfristig mag dies wahrscheinlich in der ÖVP als der beste Kompromiss erscheinen. Gleichzeitig steigt aber so die Gefahr, dass Karl Nehammer nicht an seinen tatsächlichen Leistungen, sondern mehr und mehr nur an den Umfragewerten gemessen wird. Zudem wird von Kritikern sein Name immer mit dem Terroranschlag in Wien vom 2. November 2020 verbunden werden.

Ruhe ins System bringen

Was aber wäre die Alternative gewesen? Ein großer Vorteil im Politikmarketing ist, dass die „Marktanteile“ nicht täglich, sondern jeweils nur am Wahltag vergeben werden. So bringt es etwa nichts, wie gerade die CDU in Deutschland erleben musste, wenn man über Jahre in Umfragen auf Platz 1 liegt, dieses Umfrageplus aber nicht bis zum Wahltag hin retten kann.

Heißt: Aktuell geht es für die ÖVP weniger um eine Art „Wahlkampf“, sondern vielmehr darum, dass man a) Ruhe ins System bringt und um b) dass man eine neue Basis für die Zukunft ausprobiert. Gleichzeitig hätte man dabei auch mitbedenken sollen, was die Strategien der anderen Parteien am meisten herausfordert oder durcheinander bringt. Mit Nehammer an der ÖVP-Spitze muss keine Oppositionspartei ihren Standpunkt und ihre Strategie überdenken. So gesehen wäre aus Markensicht aktuell Karoline Edtstadler wahrscheinlich die bessere Wahl für die ÖVP gewesen.

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Zwei fragwürdige Werbungen oder warum Werbung weder verunsichern noch spontan das Falsche assoziieren sollte

Letzte Woche stachen mir am Frühstückstisch beim Lesen einer Tageszeitung speziell zwei Werbeanzeigen ins Auge. Aber um besser zu verstehen, warum es gerade diese beiden waren, sollten wir uns diese nicht nur näher ansehen, sondern diese auch aus Markensicht kritisch hinterfragen.

(1) Regionales im Bierglas

Woran würden Sie spontan denken, wenn Sie „Regionales im Bierglas“ als Überschrift in einem Artikel lesen würden? Sehr wahrscheinlich denkt man dabei an die nächsten regionalen Brauereien, die man kennt. In meinem Fall waren das Schlägler Bier, Hofstettner Bier, Neufeldner Bier und die Braucommune in Freistadt.

Umso überraschter war ich, dass diese Anzeige oder besser dieses Advertorial von der Brau Union Österreich, also von Österreichs größter Brauerei war. Noch überraschter war ich dann, als mir im Text dann noch fünf Gründe genannt wurden, warum Konsumenten regionales Bier bevorzugen, nämlich (1) schafft und sichert Arbeitsplätze in der Region, (2) unterstützt die regionale Wirtschaft und heimische Bauern, (3) ist umweltfreundlicher, (4) sollte in Krisenzeiten unterstützt werden und (5) schafft Verbundenheit mit der Heimat  bzw. der Region.

So gesehen können sich in diesem Fall die vielen kleineren und wirklich regionalen Brauereien bei der Brau Union aus zwei zentralen Gründen bedanken. (1) Die Leserinnen und Leser, die nur kurz die Überschrift gelesen haben, sind mit Sicherheit nie auf die Idee gekommen, dass dies eine Werbung der Brau Union sein könnte. (2) Die Leserinnen und Leser, die wie ich weiter gelesen haben, dürften durch diese Anzeige mehr verwirrt als geführt worden sein.

Damit kommen wir zu einem weiteren wichtigen Punkt. Im Gegensatz zu globalen Biermarken ist die Brau Union mit Marken wie Zipfer, Gösser oder Schwechater sicher sehr viel regionaler. Nur das ist zu wenig, denn die Kunden sehen immer den Gesamtmarkt. Und da gibt es in Österreich mehr als genug Marken, die mit Abstand noch sehr viel regionaler sind.

(2) Was wäre der Advent ohne Fleischer?

Damit kommen wir zur zweiten Werbung, die mir ins Auge gestochen ist. Hier lautete die Headline: Was wäre der Advent ohne Fleischer? Vor 20 oder besser noch vor 40 Jahren wäre diese Headline perfekt gewesen, weil der Großteil der Bevölkerung bei Weihnachten an einen traditionellen Festtagsschmaus und damit an Fleisch gedacht hätte. Die Frage hätte damals aus Sicht der Werbung sofort die richtige Antwort suggeriert.

Nur heute sieht dies ganz anders. Heute steht Fleisch immer öfter in der Kritik und der Fleischkonsum selbst wird in Frage gestellt. Genau in einer solchen Situation sollte man aus Werbe- und Marketingsicht diese Situation nicht noch einmal mit einer Frage verstärken. Denn heute gibt es darauf nicht eine, sondern mindestens vier Antworten: Antwort 1: „Herrlich vegan!“ Antwort 2: „Himmlisch vegetarisch.“ Antwort 3: „Schrecklich!“ Antwort 4: „Vielleicht gar nicht so schlecht, ich sollte sowieso weniger Fleisch essen.“ Das heißt: 3 von 4 potenziellen Antworten lösen wahrscheinlich genau das aus, was die Werber dahinter nicht wollten. (Besser wäre hier etwa gewesen, wenn man mit den 10 besten Fleischrezepten für Weihnachten geworben hätte. Das hätte die Kunden eher auf Ideen als auf Fragen oder nicht gewünschte Antworten gebracht.)

Fazit oder was Werbung am besten kann

Man sollte Werbung nicht nur immer aus Sicht der Kunden, sondern vor allem auch aus Sicht der allgemeinen Meinung beurteilen. Dabei sollte man zudem immer im Auge haben, dass Werbung dann am besten wirkt, wenn diese bestehende Meinungen verstärkt. Was man aber nie tun sollte, ist, dass man mit Werbung Kunden verunsichert, oder dass man gar für den Mitbewerb wirbt. So gesehen sollten die Verantwortlichen dieser beiden oben erwähnten Werbekampagnen diese vielleicht noch einmal unter diesen Gesichtspunkten überdenken.

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Branding by Schublade oder was speziell auch Start-ups von Reinhold Messner lernen können

Reinhold Messner gehört mit Sicherheit zu den bekanntesten Bergsteigern dieser Erde. So ist er zurzeit auch wieder mit seinem Vortrag „Nanga Parbat – mein Schicksalsberg“ auf großer Tournee. Aber Reinhold Messner ist speziell auch aus Markensicht interessant. Dazu sollten wir einen Markenausflug in die Geschichte der Bergsteigerwelt machen.

Ab auf den Mount Everest

Wer war der erste Mensch, der den Mount Everest bezwang? Das war Sir Edmund Hillary am 29. Mai 1953. Seitdem haben unzählige weitere Bergsteiger diesen Berg bezwungen, ohne einen Eindruck in den Geschichtsbüchern bzw. im kollektiven Gedächtnis zu hinterlassen. Einem gelang es aber doch. Das war Reinhold Messner am 8. Mai 1978 gemeinsam mit Peter Habeler. Denn diese Besteigung war keine weitere Besteigung unter vielen, es war die erste ohne künstlichen Sauerstoff. Am 20. August 1980 schaffte Messner dann zusätzlich die erste Solo-Besteigung des Mount Everest ohne künstlichen Sauerstoff.

Um besser zu verstehen, worum es geht, sollten wir uns das Ganze einmal aus Sicht unseres Gedächtnisses ansehen: Wenn wir in unserem Gehirn die Schublade „Erster am Mount Everest“ öffnen, dann wird diese mit dem Namen Sir Edmund Hillary verbunden. Wenn wir aber die Schublade „Erster am Mount Everest ohne Sauerstoff“ öffnen, dann erscheint der Name „Reinhold Messner“. Man könnte in diesem Kontext auch von „Branding by Schublade“ sprechen. So liebt es unser Gehirn, Dinge, egal ob Produkte oder Dienstleistungen oder auch Personen zu „schubladieren“.

Entscheidend dabei ist aus Markensicht, dass man dazu zwei Namen braucht, einen neuen generischen, also beschreibenden Namen für die Schublade und einen neuen spezifischen Markennamen. Nehmen Sie die Marke Red Bull! Der beschreibende oder generische Name ist „Energydrink“. Der spezifische und damit auch als Marke schutzfähige Name ist Red Bull. Beides ist in unserem Gehirn untrennbar verbunden. Sie denken an Energydrink. Sie denken an Red Bull. Damit hat Red Bull nicht nur eine Schublade oder Spitzenstellung im Gehirn, sondern auch jede andere Energydrink-Marke ist dazu „verdammt“, im mentalen Schatten von Red Bull zu stehen. Ihr Gehirn öffnet die Schublade „Energydrink“, dann wird sofort Red Bull, dann noch Monster und vielleicht, wenn Sie Heavyuser sind, noch ein, zwei oder drei andere Mitläufermarkennamen auftauchen.

First-Mover versus First-Minder

In der Management-Welt spricht man in diesem Kontext auch gerne vom „First Mover Advantage“. Diesen kann man so (Quelle Gabler Wirtschaftslexikon) definieren: „Der First Mover Advantage kennzeichnet einen zeitbezogenen Wettbewerbsvorsprung, den sich ein Unternehmen durch den Aufbau von Markteintrittsbarrieren erarbeiten kann, wenn es mit einer neuartigen Produkt-Leistungskombination einen bestehenden Markt oder als Pionier einen neuen Markt prägt, bevor Konkurrenten dem ein gleichwertiges Wettbewerbsangebot entgegenstellen können.“

Entscheidend dabei ist aber nicht, wer wirklich der Erste auf dem Markt ist, sondern wer es als Erster ins kollektive Gedächtnis schafft. Dazu sollten wir einen weiteren Ausflug in den Geschichtsunterricht mit folgender Frage machen: „Wer entdeckte Amerika?“ Die offizielle Antwort war und ist: „Christoph Kolumbus“. Er war ein italienischer Seefahrer in kastilischen Diensten, der im Jahr 1492 „zufällig“ die neue Welt entdeckte. (Eigentlich war er auf der Suche nach einem neuen Seeweg nach Indien.)

Heute wissen wir, dass die Wikinger bereits um das Jahr 1000 Amerika entdeckt hatten. Sie waren die echten Pioniere. Nur vergaßen sie die Geschichtsschreibung mitzunehmen. Heute würden wir sagen, dass sie auf PR und Werbung vergaßen. Erst damit war der Weg für Kolumbus frei, um offiziell die neue Welt zu entdecken. Was die Wikinger beruhigen mag, ist, dass sie nicht allein sind. So gibt es viele Pioniere in der Markenwelt, die ein ähnliches Schicksal teilen.

Creative Nomad Jukebox, Nissan Leaf und Bon & Viv

Nehmen Sie den Markt für MP3-Player: Der erste MP3-Player mit Harddisc war der iPod von Apple. Richtig? Falsch! Denn bereits 21 Monate vor dem iPod führte das Unternehmen Creative Technology den ersten MP3-Player mit Harddisc unter dem Produktnamen Creative Nomad Jukebox ein. Aber es nützt – aus Markensicht – wenig, wenn man es mit einem Produkt in die Regale des Handels, aber nicht in die Wahrnehmung der Kunden schafft.

Damit war der Weg für Steve Jobs frei, um diese Schublade gemeinsam mit dem Namen iPod in der Wahrnehmung der Kunden zu besetzen. Er hatte nicht nur mit Abstand das bessere Marketing und den besseren Slogan (1000 Songs in Your Pocket), auch der Name iPod war und ist bedeutend einfacher zu merken als ein Namensungetüm wie Creative Nomad Jukebox. Das heißt aber auch: Der berühmte First-Mover-Advantage allein ist zu wenig. Entscheidend ist letztendlich der First-Minder-Advantage.

Dieses bereits oben erwähnte Wikinger-Schicksal ereilte auch Nissan. So war der Nissan Leaf über Jahre das meistverkaufte Elektroauto dieser Erde in den Marktanteilsstatistiken. Die Schublade „Elektroauto“ eroberte sich aber Elon Musk mit der Marke Tesla. Oder nehmen Sie den aktuell extrem heißen Markt für Hard Seltzer in den USA. Im Jahr 2016, als dieser Markt sehr jung war, führte Truly Hard Seltzer diesen Markt mit einem Marktanteil von 45 Prozent an, gefolgt von White Claw mit 37 Prozent und Bon & Viv Spiked Seltzer mit 17 Prozent. Damals war dieser Markt extrem klein. Im Jahr 2018 betrug der gesamte Hard Seltzer-Markt in den USA gerade einmal 400.000 US-Dollar.

2019 explodierte dieser Markt – auch dank dem viralen Marketing der Hard Seltzer-Marke White Claw – auf 1,2 Milliarden US-Dollar und macht heute rund 4,5 Milliarden aus. Im Jahr 2019 lag dann auch White Claw mit 58 Prozent Marktanteil klar vor Truly Hard Seltzer mit 26 und Bon & Viv mit 6 Prozent. Natürlich besitzt heute White Claw die Schublade „Hard Seltzer“ und wird klar als Original und Pionier wahrgenommen. (Anmerkung dazu: Laut Experten war Bon & Viv der echte Erfinder dieser Kategorie. Nur das nutzt wenig, wenn es einmal nicht gelingt, die Schublade als erste Marke in der Wahrnehmung und im Gedächtnis zu besetzen.)

Schlüsselkonzept für Start-ups

Dieses Konzept der „mentalen Schublade“ war ein wichtiges Konzept in der Markenwelt des 20. Jahrhunderts. In der digitalen Markenwelt des 21. Jahrhunderts wird es zum absoluten Schlüsselkonzept werden. Der Grund dafür: Das Internet neigt sehr viel stärker zur mentalen Monopolisierung als das traditionelle analoge Outernet. Wenn wir die Schublade „Suche“ im Gehirn öffnen, denken wir an Google, bei Sozialem Netzwerk denken wir an Facebook, bei Videostreaming an Netflix, bei Musikstreaming an Spotify, bei Video an YouTube, bei Kurzvideo an TikTok und bei Smartphone-Banking an N26. Das heißt: Speziell, wenn Sie heute im Internet eine starke Marke bauen möchten, sollten Sie genau überlegen, welche Schublade Sie einmal mental im Gedächtnis ihrer Kunden besitzen möchten. Wichtig dabei: Es geht nicht nur darum, dass man eine freie Schublade findet oder erfindet, es geht vor allem darum, dass man diese als erste Marke mental besetzt. So einfach in der Theorie, oft so schwer in der Praxis.

Erschien im Original auf Marketing-Boerse.de

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Die Weisheit von Al Ries und was Positioning wirklich ist

Gestern feierte Al Ries seinen 95. Geburtstag. Gemeinsam mit Jack Trout gilt er als Erfinder des Begriffs „Positioning“. So gehört der Klassiker „Positioning: The Battle for Your Mind“ mit Sicherheit zu den meist verkauften Marketingbüchern aller Zeiten. Zudem wurde dieses Buch von den Lesern und Leserinnen der Marketing- und Werbefachzeitschrift Adage zum besten Marketingbuch aller Zeiten gewählt.

Ein strategisches Denkmodell

Der Begriff „Positioning“ ist heute in der Unternehmenswelt omnipräsent. Man wird so gut wie kein Strategie-, Marken-, Marketing- oder Kommunikationspapier finden, in dem dieses Wort nicht vorkommt. Auf dem Papier ist heute so gut wie jedes Unternehmen, jede Marke, jedes Produkt oder auch jede Dienstleistung positioniert. Nur genau das alleine ist nicht ausreichend. Entscheidend ist, ob und wie ein Unternehmen, eine Marke, ein Produkt oder eine Dienstleistung in der Wahrnehmung oder im Gedächtnis der Kunden oder der Allgemeinheit positioniert ist.

So ist Positioning auch mehr als eine strategische Aufgabe. Positioning richtig verstanden ist ein strategisches Denkmodell. Es geht darum, dass man die eigene Ausgangssituation radikal aus Sicht der Kundenwahrnehmung durchdenkt. Dabei ist eine Eigenschaft extrem notwendig, nämlich die, dass man die mentale Position von starken Mitbewerbern nicht nur erkennt, sondern auch akzeptiert. Positioning ist damit auch die Kunst des Möglichen. So scheitern viele Strategien letztendlich daran, weil Unternehmen ihre gesamte Energie „verheizen“, indem man das Unmögliche erreichen will.

Vier Basisstrategien

Aber Ries und Trout haben damit nicht nur ein Analyse-Denkmodell entwickelt, sie haben daraus auch vier Basisstrategien abgeleitet. So muss ein Marktführer anders denken und handeln als ein Herausforderer oder Mitläufer. Dazu schrieben beide auch Mitte der 1980er Jahre ein Buch mit dem Titel „Marketing Warfare“, das sich speziell mit diesen vier Strategien im Detail auseinandersetzt.

So sollte ein Marktführer auf der einen Seite den eigenen Markt wichtiger machen und auf der anderen Seite Konkurrenzbewegungen rechtzeitig blockieren. Für einen Nicht-Marktführer geht es – je nach mentaler Stärke – darum, dass man entweder das Gegenteil des Marktführers macht, eine neue Kategorie etabliert oder eine eigene mentale Nische findet. Entscheidet aber ist, dass man immer aus Sicht der Kundenwahrnehmung denkt und handelt.

Die Kräfte konzentrieren

Nur auch das genügt noch nicht. Entscheidend ist, dass man letztendlich die gewählte Strategie auf den Punkt bringt. Im Idealfall konzentriert man dabei letztendlich alle Kräfte auf ein Wort, das das Unternehmen oder die Marke oder die Person in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden verankert. Wir nennen dies auch das Prinzip des Fokus.

Das heißt: Die stärksten Marken der Welt besitzen ihren Markt im wahrsten Sinne des Wortes. Sie denken an „Elektro“ bei Autos, Sie denken an Tesla. Sie denken an Interneteinkauf. Sie denken an Amazon. Sie denken an „Suche“ im Internet. Sie denken an Google. Sie denken an „Videostreaming“. Sie denken an Netflix. Sie denken an „Hautpflege“. Sie denken an Nivea. Sie denken an „zarte“ Schokolade. Sie denken an Milka. Sie denken an „Tafelspitz“ in Wien. Sie denken an Plachutta. Sie denken an „Pop-Art“. Sie denken an Andy Warhol. (Al war und ist dieses Fokus-Prinzip so wichtig, dass er 1995 dazu ein eigenes Buch schrieb, das 1996 unter dem Titel „Focus: The Future of Your Company Depends on It“ erschienen ist.)

Die eigene Papier-Positionierung „challengen“

Wie stark ist Ihre „Papier-Positionierung“ wirklich in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden? Mit welchem Wort wird Ihre Marke verbunden? Und ist dieses Wort wirklich das stärkst-mögliche Wort? Viele Unternehmen und Marken verkaufen sich heute weit unter ihrem Potenzial, weil man nur als weitere Marke unter vielen wahrgenommen wird. Das sollte nicht sein. Und genau hier kann das Denkmodell „Positioning“ enorme Dienste leisten. Positioning: Die Zukunft Ihrer Marke, Ihrer Marken und Ihres Unternehmens hängt davon ab!

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Facebook oder das dreifach risikoreiche Meta(verse)-Rebranding

Vor sechs Jahren, am 10. August 2015 verkündete Google-Mitbegründer Larry Page, dass er und sein Gründungspartner Sergey Brin die Marke Alphabet als Unternehmensholding etablieren wollen. Alphabet Inc. ersetzte Google Inc. Der damals kommunizierte Zweck dahinter war, eine „anonyme“ Holdingmarke zu schaffen, unter der dann verschiedenste Marken und Unternehmen mit diversen Schwerpunkten – vom selbstfahrenden Auto über Drohnenlieferdienste bis hin zu intelligenten Kontaktlinsen für Diabetiker – positioniert werden könnten. Jetzt verkündete Facebook-Gründer Mark Zuckerberg, dass der Konzern in Zukunft nicht mehr Facebook sondern Meta heißen sollte. Nur damit geht Zuckerberg im Gegensatz zu Google mit Alphabet nicht ein Risiko, sondern gleich drei Risiken ein.

(1) Facebook bleibt im Mittelpunkt

Auch wenn Zuckerberg den Konzern in Meta umtauft, wird Facebook im Tagesgeschäft omnipräsent bleiben. Nehmen Sie Alphabet! Selbst heute, nach sechs Jahren, hat sich Alphabet immer noch nicht wirklich etabliert und eine eigenständige Position erobert. Typisches Indiz dafür ist, dass so gut wie immer, wenn der Name Alphabet auftaucht, auch der Name Google mitkommuniziert wird.  So präsentierte kürzlich die Boston Consulting Group die „Innovativsten Unternehmen 2021“. Die Top 5 sind: Apple, Alphabet (Google), Amazon, Microsoft und Tesla.

Das heißt: Man kann bereits heute davon ausgehen, dass über einen längeren Zeitraum, wann immer über Meta analog oder digital berichtet wird, auch der Name Facebook weiterhin auftauchen wird. So gesehen wird man auch weiterhin mit sehr großer Wahrscheinlichkeit nur als „Social-Media-Konzern“ gesehen werden. Damit stellt sich natürlich berechtigt die Frage, warum man genau jetzt diesen Namenswechsel vollziehen musste, da in diesem Fall noch zwei sehr viel größere Risiken aus Markensicht auftauchen.

(2) Der Erfolgsdruck auf Meta(verse) ist enorm

Während Alphabet rein als Holdingmarke etabliert wurde, sieht das im Falle von Meta ganz und wirklich ganz anders aus. Für Mark Zuckerberg ist Meta mit Metaverse die digitale Weltzukunft. Dazu hieß es bereits am 27. Juli dieses Jahres in der FAZ: „Facebook entwickelt virtuelle Welt“ und weiter: „Mark Zuckerberg sieht das Projekt als zentral für den Tech-Konzern an. Nutzer sollen sich in der künstlichen Online-Welt treffen, Geld ausgeben, Medien konsumieren – und möglicherweise sogar arbeiten können.“

Nur weiß heute niemand, ob diese Vision technisch und vor allem dann auch vom Markterfolg her wirklich erfolgreich werden wird. Damit geht Mark Zuckerberg – eigentlich ohne echten Grund – das Risiko ein, dass sein Konzernname einmal mit einem Meta- oder besser Megaflop verbunden wird. Nur damit nicht genug und damit kommen wir zum dritten Risiko.

(3) Das Metaversum könnte noch mehr als Facebook in Kritik geraten

Aktuell sehen viele als wesentlichen Grund für die Umbenennung von Facebook auf Meta eine Art „Ablenkungsmanöver“, um von der aktuellen Kritik rund um die aktuelle Whistleblower-Affäre abzulenken. Nur diese Markenkrise wird, wie die meisten Markenkrisen dieser Erde mit sehr großer Wahrscheinlichkeit für Facebook vorbeigehen. Nur mit dem Metaversum könnten Meta und Mark Zuckerberg – langfristig gesehen – noch sehr viel mehr und dauerhafter unter Kritikdruck kommen.

So schrieb etwa Miriam Meckel, deutsche Publizistin und Unternehmerin, in einer Kolumne im Handelsblatt: „Metaverse – die größte denkbare Disruption der Techgeschichte oder nur ein digitaler Scheißprozess?“ und weiter „Mark Zuckerberg will eine vollständig digitale Welt schaffen. Ein Milliardenmarkt winkt, aber auch die Gefahr, Desinformation und soziale Spaltung zu verstärken.“ In der österreichischen Tageszeitung Die Presse hieß es letzten Sonntag zu Meta sogar: „Zuckerbergs Schurkenstaat 2.0“. Und die demokratische Abgeordnete Alexandria Ocasio-Cortez bezeichnete Meta bereits heute als Krebs für die Demokratie.

Vom Kleinen zum Großen

Was aber hätte Mark Zuckerberg sonst aus Markensicht tun sollen oder können, um den Konzern langfristig in seinem Sinne umzubauen? Einfache Antwort: Er hätte den Konzern aus einer Position der Stärke umbauen sollen. Dabei hätte er sich Facebook selbst als Vorbild nehmen sollen. So startete die Geburt von Facebook nicht als das größte Soziale Netzwerk dieser Erde. Ganz im Gegenteil:

Als Facebook im Jahr 2004 startete, gab es bereits zwei führende Soziale Netzwerke, nämlich MySpace und Friendster. Doch statt die Marke einfach als weiteres Soziales Netzwerk zu positionieren, fand Mark Zuckerberg den ersten Fokus und damit die erste Marktführerschaft für Facebook in Harvard. Facebook war anfänglich das Soziale Netzwerk nur für diese eine Universität. Dann erweiterte er den Fokus auf die Ivy League und dann auf Universitäten allgemein.

Mit dieser schrittweisen Vorgehensweise über den jeweiligen Zielmarkt bewegte sich Facebook von einer mentalen Position der Stärke zur nächsten, bis es dann die Welt eroberte. Genau diese Art der Vorgehensweise hätte er auch auf die Marke Meta anwenden können, um dann aus einer Position der Stärke heraus, den Konzern von Facebook auf Meta umzutaufen. Damit hätte er dann eine logische Erfolgsgeschichte geschrieben. So gesehen geht er heute diese drei oben genannten Risiken vollkommen unnötig ein. Zudem sollte er immer eines bedenken. Sollte der Traum von Meta in Erfüllung gehen, wurde dieser weitgehend von den Sozialen Netzwerken des Konzerns finanziert.

Erschien im Original auf Horizont.net

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Das „Comeback“ von Nokia oder ein Rückblick in das Jahr 2011

Vor genau 10 Jahren schrieb ich an dieser Stelle einen Blog-Beitrag mit dem Titel: „Das Comeback von Nokia oder doch nicht“. In der WirtschaftsWoche vom 24. Oktober 2011 hieß es damals: „Der angeschlagene Mobilfunkriese aus Finnland will mit dem ersten Windows-Handy die Wende einleiten. Die Reaktionen von Testern und Großkunden auf das noch geheime neue Smartphone zeigen: Die Chancen stehen gut.“ Am darauf folgenden Mittwoch präsentierte Nokia dann das Nokia Lumia, das erste Smartphone aus dem Hause Nokia mit dem damals auch neuen Betriebssystem Windows Phone.

Die Management- versus die Kundensicht

Aus Managementsicht von Nokia mag damals alles perfekt gewesen sein: Man hatte zwei sehr bekannte Markennamen (Nokia und Microsoft) mit einem sehr guten Produkt ins Rennen geschickt. Aus Sicht der Kundenwahrnehmung sah das Ganze etwas anders aus. So stellte ich damals bereits vor 10 Jahren in meinem Blog-Beitrag folgende Frage: „Warum soll man als Kunde ein Smartphone von einem Handy-Erzeuger kaufen, der auf ein PC-Betriebssystem setzt?“

Das ist generell ein großes Problem: Auf dem Strategiepapier und der Powerpoint-Präsentation im 25. Stockwerk des Managementgebäudes sehen viele Strategien toll aus und lassen sich rational auch schön begründen. Leider scheitern viele dieser Strategien dann auf der Straße, wo Kunden emotional entscheiden. Speziell in diesem Fall gab es drei große Problemfelder aus Markensicht, die ich in meinem Beitrag damals beleuchtete.

Drei Problemfelder aus Markensicht

Problemfeld 1: Gute Produkte reichen nicht. Aus Sicht des Nokia-Managements war das Lumia sicher ein sehr gutes Produkt. Das Nachfolgemodell Lumia 920 wurde im Frühjahr 2013 sogar als „„Das beste Business-Smartphone der Welt“ vorgestellt. Nur gute oder auch bessere Produkte reichen nicht, wenn man im mentalen Schatten starker Marktführer wie iPhone und Samsung Galaxy steht. Hier hätte Nokia eine neue Kategorie von Smartphone entwickeln müssen.

Problemfeld 2: Die Marke Nokia Lumia. Als Apple 2007 das iPhone einführte lag Nokia mit einem Markenwert von 33,7 Milliarden US-Dollar laut Interbrand klar vor Apple (Platz 33, 11 Milliarden) und Samsung (Platz 21, 16,9 Milliarden). Noch im Jahr 2010 lag Nokia auf Platz 8 vor Apple (Platz 17) und Samsung (Platz 19). 2011 wurde dann Nokia – trotz der Einführung des Nokia Lumia 800 – von Apple und 2012 dann auch von Samsung überholt.

Das Problem: Nokia stand und steht in der Wahrnehmung der Kunden für klassisches Mobiltelefon, also für die Vergangenheit. iPhone und Samsung Galaxy standen und stehen für Smartphone, also für die Zukunft. Das spiegelte sich dann auch zeitversetzt in den Markenwerten wider. Im Jahr 2013 lag Nokia nur mehr auf Platz 57, während sich Apple (Platz 1) und Samsung (Platz 8) in den Top 10 festsetzen. 2014 lag Nokia dann nur mehr auf Platz 98, um dann 2015 komplett aus den Top 100 zu verschwinden. Das heißt: Der Name Nokia war so gesehen im  Smartphone-Markt mehr Ballast als Chance. Zudem war der Produktname Lumia viel zu schwach, um eine eigene Identität zu entwickeln.

Problemfeld 3: Die Marke Microsoft Windows. Auch Microsoft gehörte 2011, wie auch heute zu den wertvollsten globalen Marken laut Interbrand. So lag man 2011 wie auch 2021 auf Platz 3 in diesem Ranking. Nur stand auch die Marke Microsoft in diesem Kontext für das Falsche, nämlich für PC-Betriebssystem und nicht für Smartphone-Betriebssystem. Daran änderte auch die Tatsache nichts, dass man damals den Namen von Windows Mobile auf Windows Phone verändert hatte.

Daran änderte sich selbst dann nichts, als Microsoft die Handysparte von Nokia übernahm. So vermeldete die FAZ am 3. September 2013: „MILLIARDEN-GESCHÄFT: Microsoft kauft Handysparte von Nokia“. Endgültig vollzogen wurde dann dieser Deal im April 2014. Am 9. Juli 2015 hieß es dann in der österreichischen Tageszeitung Die Presse: „Microsoft und das Milliardengrab Nokia: Das Ende der Hardware-Sparte wird bei Microsoft eingeläutet. 7800 Kündigungen und über 7,6 Milliarden Dollar Abschreibungen. Die Nokia-Übernahme hinterlässt tiefe Wunden.“

Der Erfolgs- oder auch Misserfolgsfaktor „Markenwahrnehmung“

Marken funktionieren oder funktionieren auch nicht in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden. Dabei kann eine Marke in einem Bereich als Top of Mind wahrgenommen werden, während dieselbe Marke in anderen Bereich maximal als schwacher Mitläufer wahrgenommen wird. Nehmen Sie Coca-Cola! Im Cola-Markt ist Coke unbestritten die Nummer 1. Im Energydrink-Markt ist Coca-Cola Energy maximal ein Mitläufer, der in den USA bereits wieder eingestellt wurde. Der entscheidende Punkt, der zu vielen, vielen Fehlentscheidungen führt, ist, dass viele Manager die Macht ihrer gut eingeführten, sehr bekannten und sehr wertvollen Marke in neuen Märkten und Geschäftsfeldern massiv überschätzen, und gleichzeitig, die Macht von anderen Marken, vor allem auch von neuen Marken massiv unterschätzen.

PS dazu: Dies gilt ganz speziell in den sogenannten disruptiven Märkten.

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Coca-Cola, Real Magic und eine neue Ära des Wettbewerbs

Vor fünf Jahren präsentierte Coca-Cola mit „Taste the feeling“ die letzte große globale Kampagne. Jetzt folgt „Real Magic“. Nur diesmal sollte es mehr als nur eine neue globale Kampagne sein. Vielmehr gehe es dabei laut Manolo Arroyo, dem Chief Marketing Officer der Coca-Cola Company um eine langfristige Markenphilosophie und Überzeugung.

Der wahre Markenkern

Dazu wurde er in einer Werbefachzeitschrift so zitiert: „Coca-Cola ist eine Marke, die sich durch Vielseitigkeit definiert: bescheiden, aber ikonisch, authentisch, aber geheimnisvoll, real, aber magisch. Die Real-Magic-Philosophie beruht darauf, dass Vielfalt die Welt interessanter macht – eine Welt mit außergewöhnlichen Menschen, unerwarteten Möglichkeiten und wunderbaren Momenten. Gleichzeitig fängt sie die Essenz von Coca-Cola selbst ein: echter Geschmack, der unbeschreiblich und einzigartig ist, eben ein Hauch von echter Magie.“

Aus Positionierungssicht trifft der Kerngedanke dieser neuen Kampagne mit Sicherheit den Markenkern von Coca-Cola sehr viel besser als die beiden Vorgängerkampagnen „Taste the Feeling“ und „Open Happiness“. Denn Coca-Cola besitzt wie wahrscheinlich fast keine andere klassische Massenmarke eine Originalposition in der Wahrnehmung der Kunden. Nur Coca-Cola hat heute vorrangig weder ein Markenproblem, noch ein Positionierungsproblem, noch ein Marketing- oder Werbeproblem. Coca-Cola hat heute ein Wettbewerbs- und damit vor allem auch immer öfter ein Relevanzproblem.

Das wahre Problem

Dazu sollten wir einen Blick in das 20. Jahrhundert werfen. Damals war ganz klar das Fernsehen das dominante Massenmedium. Es war zudem das ideale Medium, um die breite Masse mit Massenwerbung zu erreichen. So wurde Marke auch sehr oft mit teurer Fernsehwerbung gleichgesetzt, egal ob man an Coca-Cola, Gillette, McDonald’s, Milka, Nivea oder Persil denkt.

Heute ist das Internet das neue Massenmedium. Aber es unterscheidet sich in einem Punkt ganz wesentlich von allen anderen bisherigen Massenmedien. Es ist nämlich interaktiv. Damit ist es a) perfekt geeignet, um Communities zu schaffen und zu erreichen, und b) erlaubt es auch sogar dem Einzelnen daraus ein eigenes globales Geschäftsmodell zu entwickeln. (Beides ist mit bisherigen Massenmedien nicht möglich gewesen.)

Nur damit verändert sich die Wettbewerbslandschaft. War der Wettbewerb im 20. Jahrhundert vor allem von einem Wettbewerb innerhalb einer Produktkategorie geprägt, tendiert der Wettbewerb im 21. Jahrhundert immer mehr dazu, ein Wettbewerb der Kategorien zu werden. So war die Welt für Coca-Cola in Ordnung, solange vor allem der Wettbewerb zwischen Coke und Pepsi zelebriert wurde. Nur heute ist es vielmehr der Wettbewerb zwischen Coke, Red Bull, Monster und unzähligen neuen Mikromarken in neuen Getränkekategorien. In diesem Wettbewerb mag zwar Coke auch als das Original-Cola gesehen werden, nur hilft das wenig, wenn man gegen viele andere Originale, wie etwa Red Bull, als den Original-Energydrink antritt.

Von Gillette lernen

Um besser zu verstehen, worum es wirklich geht, sollten wir uns die „Erfolgsgeschichte“ von Gillette in den USA ansehen. Gillette schaffte den Marktdurchbruch im Jahr 1901 mit der ersten Sicherheitsklinge. Seitdem hat man immer wieder die Standards gesetzt, egal ob man mit zwei Klingen, zwei Klingen mit Schwingkopf, drei Klingen oder aktuell  mit fünf Klingen punktete. Mit dieser Strategie eroberte man sich einen Marktanteil bis zu 70 Prozent in den USA. Selbst als Schick-Wilkinson 2003 mit dem Quattro, dem ersten 4-Klingen-Rasiersystem die Vormachtstellung von Gillette angriff, konterte man sofort mit dem Fusion, dem ersten 5-Klingen-Rasierer.

Heute sieht die Sache ganz anders aus. So sank der Marktanteil von Gillette seit 2010 auf heute nur mehr rund 50 Prozent. Für Gillette war die Welt in Ordnung, solange man gegen „Kopien“ wie Schick-Wilkinson oder Bic antreten musste. Nur heute wird man von neuen Originalen aus dem Internet attackiert. So tauchten komplett neue Konkurrenten und Marken auf. Typische Beispiele dafür sind Dollar Shave Club und Harry’s oder Billie und Estrid speziell für Frauen. Diese vertreiben ihre Rasierer und Klingen direkt an die Kunden, meist in Form eines Abo-Modells.

Jetzt aber der extrem wichtige Punkt aus Markensicht: Marken wie Dollar Shave Club oder Harry’s werden von den Kunden nicht als Kopien von Gillette, sondern als komplett neue Nur-Internet-Anbieter wahrgenommen. So ist es auch kein Wunder, dass sich Gillette ebenfalls gezwungen sah, „Direct to Consumer“ über das Internet anzubieten. Nur hier wird auf einmal Gillette von den Kunden maximal als schwache Kopie wahrgenommen.

Der neue Mikromarken-Wettbewerb

Speziell dadurch, dass das Internet perfekt für den Aufbau und die Pflege von Communities geeignet ist, wird sich so auch eine neue Markenart bilden und durchsetzen, nämlich die Mikromarke. Diese hat Markenexperte Karsten Kilian kürzlich basierend auf meinem Buch „Radikale Markenfokussierung“ so definiert: „Mikromarken sind spezialisierte und fokussierte Marken, die in ausgewählten Zielgruppen deutlich relevanter sind als breite Massenmarken. Sie lassen sich Michael Brandtner zufolge auch als „Supernischenmarken“ bezeichnen, die nur halbherzig fokussierte Marken durch ihre enge Fokussierung „defokussieren“.“

So berichtete das Nachrichtenmagazin Der Spiegel bereits am 7. Juni 2019 unter der Headline „Konsumwandel: Warum große Marken ihre Bedeutung verlieren“, dass im globalen Kosmetik- und Pflegemarkt die Mikromarken mittlerweile einen Marktanteil von rund 40 Prozent haben. Das heißt aber auch: Genau diese Art der Marke und der Markenbildung wird die großen breiten Massenmarken des 21. Jahrhunderts vor enorme Herausforderungen stellen. Das gilt speziell auch, wenn es um die heute so relevanten Themen „Haltung“ und „Relevanz“ geht. Denn während sich viele breite Massenmarken heute gezwungen sehen, über ihre Relevanz und ihre Haltung nachzudenken, entstehen diese neuen Mikromarken oft aus einer ganz speziellen und relevanten Haltung heraus.

Marke, Geschäftsmodell und Zukunft

„Real Magic“ ist mit Sicherheit ein Schritt in die richtige Richtung, um – isoliert betrachtet – die Marke Coca-Cola wieder stärker als Original zu positionieren. Nur das alleine wird nicht ausreichen. So gesehen sollte man bei der Coca-Cola Company nicht nur die Marke Coca-Cola, sondern das gesamte Geschäftsmodell überdenken. Was die Coca-Cola Company etwas beruhigen mag, ist, dass man nicht alleine ist. Durch die ständig zunehmende Fragmentierung und Segmentierung werden auch viele andere klassische Massenmarken – wenn nicht heute, dann morgen – vor ähnlich großen Herausforderungen stehen. So gesehen sollten viele Marken- und Unternehmensverantwortliche ihre aktuellen Strategien aus diesem Blickwinkel überdenken, denn immer öfter wird so eine engfokussierte „Relevanzmarke“ in ihrem jeweils relevanten Umfeld eine breite unspezifische „Massenmarke“ schlagen.

Erschien im Original auf Absatzwirtschaft.de

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Radikale Markenfokussierung: 4 Vorträge, 2 Fragen, Teil 2

Im Zeitraum von zwei Wochen durfte ich vier Vorträge rund um mein neues Buch „Radikale Markenfokussierung“ halten. Dabei tauchten immer wieder zwei Fragen auf: (1) Wie hängen Fokussierung und Positionierung zusammen? (2) Warum treffen große Unternehmen relativ oft gravierende Fehlentscheidungen, wenn es um die Zukunft von Marken geht? In diesem Blog-Beitrag  möchte ich jetzt auf diese zweite Frage eingehen.

Denken in bestehenden Geschäftsmodellen

Unser Denken wird ganz stark davon bestimmt, wie unser gelerntes und akzeptiertes Umfeld ist. Das gilt vor allem auch für Entscheider in großen und etablierten Organisationen mit großen und etablierten Marken in großen und etablierten Märkten. Dazu schrieb die Historikerin Barbara Tuchman: „Die meisten Menschen glauben nicht an Dinge, die mit ihren Plänen und Vorbereitungen kollidieren.“

Anders ausgedrückt: Viele Manager denken (ganz unbewusst) natürlich auch in ihren bestehende und funktionierenden Geschäftsmodellen und vor allem auch in ihren bestehenden und (noch immer) funktionierenden Marken. Dieses Denken ist mit der wesentliche Grund, warum neue Kategorien mit neuen Geschäftsmodellen und neuen Marken so oft von den etablierten Marktteilnehmern geringgeschätzt und vor allem auch damit unterschätzt werden.

Zwei menschliche, aber gefährliche Reaktionen

Erschwerend kommt hinzu, dass es zwei sehr menschliche und meist zeitversetzte Reaktionen auf Veränderungen gibt, die unter Umständen einmal den eigenen Status Quo gefährden könnten. Das sieht zum Beispiel in Unternehmen in disruptiven Märkten dann oft so aus:

Reaktionsmuster 1: „Das, also dieses neue Geschäftsmodell wird sich in unserer Branche mit Sicherheit nicht durchsetzen. Das mag in anderen Branchen und Märkten funktionieren, aber nicht bei uns.“

Reaktionsmuster 2: „Wir haben dieses neue Geschäftsmodell zu Beginn unterschätzt, werden es jetzt aber in unser bestehendes Geschäftsmodell integrieren, um so optimal für die Zukunft aufgestellt zu sein.“

Das Problem bei beiden Denkmuster ist, dass man so nie das volle Potenzial eines neuen Geschäftsmodells erkennen und nutzen kann. Natürlich kann man überlegen, ob und wie man ein neues Geschäftsmodell in ein bestehendes integriert. Aber vor allem sollte man überlegen, wie das volle Potenzial eines neuen Geschäftsmodells aussehen könnte, wenn man das Ganze zu 100 Prozent aus Sicht des neuen Geschäftsmodells andenken würde. (Einfaches Beispiel: Wenn man die Gelben Seiten (altes Geschäftsmodell) ins Internet überträgt, wird man immer nur die Gelben Seiten im Internet (Kombi aus altem und neuen Geschäftsmodell) bekommen, aber man wird niemals Google (neues Geschäftsmodell) werden.)

Realität versus Wahrnehmung

Dazu kommt aber noch ein wichtiger Aspekt, nämlich der Wahrnehmungs- und damit auch Markenaspekt. Manager und deren Berater leben in der Regel in einer Welt der harten Zahlen, Fakten und Daten. Kunden wiederum leben viel mehr in einer Welt der Wahrnehmungen. So scheitern viele Strategien letztendlich nicht auf dem Managementpapier oder in der Powerpoint-Präsentation, wo in der Regel alle harten Fakten berücksichtigt werden, sondern letztendlich am Markt, in der Wahrnehmung der Kunden.

Deshalb empfehlen wir unseren Klienten immer die Wahrnehmung der Kunden als Basis aller Überlegungen zu sehen. Genau das ist auch der wesentliche Unterschied zwischen Positioning und anderen Strategiekonzepten dieser Erde. Diese radikale Fokussierung auf die Kundenwahrnehmung führt nicht nur zu mehr Objektivität, sie leistet vor allem einen wesentlichen Beitrag dazu, dass man das eigene Geschäftsmodell und die eigene Marke nicht überschätzt, und neue Geschäftsmodelle und Marken nicht unterschätzt. So einfach in der Theorie! Oft so schwer in der Praxis!

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Radikale Markenfokussierung: 4 Vorträge, 2 Fragen, Teil 1

In den letzten zwei Wochen durfte ich vier Vorträge rund um mein neues Buch „Radikale Markenfokussierung“ halten. Dabei tauchten immer wieder zwei Fragen auf: (1) Wie hängen Fokussierung und Positionierung zusammen? (2) Warum treffen oft große Unternehmen so gravierende Fehlentscheidungen, wenn es um die Zukunft von Marken geht? In diesem Blog-Beitrag  möchte ich auf die erste Frage eingehen.

The „Winner takes all it“-Prinzip

Im Wettbewerb von heute gewinnt, wie auch Neuromarkting-Studien immer wieder zeigen, das „Winner takes it all“-Prinzip massiv an Bedeutung. Das gilt speziell für die Welt des Internets. Dazu sollten wir einmal einen Blick auf die wertvollsten „Digital Natives“ in der globalen Markenwelt laut Interbrand werfen. Das sind nach ihrem Wert gereiht: Amazon, Google, Facebook, Instagram, YouTube, Tesla, Netflix, Ebay, Salesforce, PayPal, Spotify, LinkedIn, Uber und Zoom. Diese Marken haben alle eines gemeinsam: Sie sind nicht nur Marktführer in ihrer Kategorie. Sie werden auch weithin als Pionier und Original wahrgenommen.

Jetzt aber der wichtige oder entscheidende Punkt: Es ist gar nicht selbstverständlich, dass einem – abgesehen vielleicht von Zoom, Netflix und Google – einfällt, wer der nächst größere Anbieter ist. Im Fall von Zoom ist die Antwort mit Sicherheit: „Microsoft Teams.“ Hier spielt Microsoft mit Teams vor allem die Integrationskarte als Teil von Microsoft 365. Im Falle von Netflix denken vielleicht manche an Amazon Prime, andere an Disney+ und wieder andere an Apple TV+. Bei Google wiederum kommt einem vielleicht Bing als Alternative in den Sinn. Aber auch hier ist die Position von Google so stark, dass manche sogar auf Bing „googeln“.

Auf eine eigene Führungsposition fokussieren

Das heißt aber auch: Das ultimative Ziel im Hyperwettbewerb von heute sollte eine dominante Führungsposition in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden sein. Das gilt nicht nur für etablierte große Weltmarken, das gilt vor allem auch für die Welt der Start-up-Unternehmen. Es macht heute wenig Sinn, dass man versucht, als „Me-too“-Angebot in den Ring zu steigen.

Der ultimative Weg im Hyperwettbewerb von heute, um eine dominante Führungsposition aufzubauen, lautet Fokussierung. Anders ausgedrückt: Es geht darum, dass man den eigenen Fokus der Marke so verengt, dass man ein Wort, eine Position in der Wahrnehmung der Kunden besitzt. Entscheidend dabei ist, dass man ein freies Wort findet oder erfindet, das im Wettbewerbskontext aus Kundensicht Sinn macht.

Zuerst spezifizieren, dann generalisieren

Dazu sollten wir uns noch einmal eines meiner Lieblingsmarkenbeispiele ansehen, nämlich Dr. Best. Mitte der 1980er Jahre war Dr. Best eine weitere Handzahnbürste am Markt. Damals dominierten mental und tatsächlich die Marken Blend-a-dent und Oral-B. Dr. Best wurde – wenn überhaupt – von den Kunden als weiterer Anbieter gesehen. Das war alles andere als eine gute Ausgangsposition für die Zukunft. Damals im Jahr 1988 lag dann der Marktanteil bei mageren 6 Prozent.

Dann fokussierte das Management die Marke auf die neue Idee „nachgebend“. Man lancierte die erste nachgebende Zahnbürste. Mental gesehen wurde man so spezieller als der Mitbewerb. Das war oder ist die eine, nämlich die statische Seite der Fokussierung. Heißt: Man sucht nach einer Idee, die die Marke spezieller als den Mitbewerb macht. Anders ausgedrückt: Man möchte nicht als ein weiterer Anbieter, sondern als ein sehr spezieller Anbieter gesehen werden.

Nur das alleine ist zu wenig. Damit kommen wir zur dynamischen Seite der Fokussierung. Es genügt nicht einen Fokus für die Marke zu finden und zu definieren. Man muss dann für diesen Fokus kämpfen. Man muss diesen Fokus zum wichtigsten Kaufentscheidungskriterium machen. Wieder anders ausgedrückt: Man muss wirklich alle Kräfte auf diesen Fokus dauerhaft fokussieren. Genau das machte Dr. Best. Zuerst fokussierte man die Marke auf die spezifische Idee nachgebend, um diese Ideen dann fokussiert zur wichtigsten Idee bei Zahnbürsten zu machen. Die Belohnung: Heute besitzt die Marke Dr. Best nicht nur die Position „nachgebend“ bei Zahnbürsten, sondern ist zudem der klare Marktführer.

Damit kann man auch einfach erklären, wie Fokussierung und Positionierung zusammenhängen. Das Ziel ist eine dominante Position in den Köpfen der Kunden, der Weg dorthin lautet Fokussierung. Dazu schrieb Al Ries: „As compared to ‘positioning‘, I believe that ‘focus’ is a more helpful conceptual idea because it tells companies how to establish position. You literally get into a mind by ‘narrowing the focus’ much like a sharper knife cuts better than a dull knife.”

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New Branding: Von der Massen- zur Relevanzmarke

Genau zu diesem Thema werde ich morgen auf der ForumF Konferenz 2021 „Finance Marketing Benchmark 2021: Transformation, Disruption, Innovation“ eine Keynote halten. Dabei geht es vor allem darum, wie das Internet als Medium die Markenwelt verändert. Dazu sollten wir zuerst einen Blick in das 20. Jahrhundert werfen.

Vom Medien- zum Markenwandel

Aus Markensicht war ganz klar das Fernsehen das dominante Massenmedium im 20. Jahrhundert. Es war das ideale Medium, um die breite Masse mit Massenwerbung zu erreichen. So wurde Marke auch sehr oft mit teurer Fernsehwerbung gleichgesetzt, egal ob man an Coca-Cola, Gillette, McDonald’s, Milka, Nivea oder Persil denkt.

Das Internet ist anders. Es ist auch ein Massenmedium, aber es ist im Gegensatz zum Fernsehen ein interaktiv globales Medium. Damit ist es a) perfekt geeignet um Communities zu erreichen, und b) erlaubt es auch sogar dem Einzelnen daraus ein eigenes Geschäftsmodell zu entwickeln. (Beides ist mit bisherigen Massenmedien nicht möglich gewesen.)

Von der Massen- zur Mikromarke

Damit entsteht aber auch eine neue Art von Marke, nämlich die Mikromarke oder die Microbrand. Diese hat Markenexperte Karsten Kilian kürzlich basierend auf meinem Buch „Radikale Markenfokussierung“ in der Fachzeitschrift Markenartikel so definiert: „Mikromarken sind spezialisierte und fokussierte Marken, die in ausgewählten Zielgruppen deutlich relevanter sind als breite Massenmarken. Sie lassen sich Michael Brandtner zufolge auch als „Supernischenmarken“ bezeichnen, die nur halbherzig fokussierte Marken durch ihre enge Fokussierung „defokussieren“. … „Zentraler Hebel für Mikromarken ist die Demokratisierung des globalen Wettbewerbs durch die Digitalisierung. Im Prinzip kann sich heute jede Marke online der ganzen Welt präsentieren und ihr Angebot digital oder physisch weltweit distributieren.“

So wachsen diese Marken in vielen Fällen auch aus Communities oder gemeinsamen Interessen heraus. Nehmen Sie etwa Glossier! Diese Marke steht heute nicht nur global für „Beauty inspired by real life“, sondern ist für viele auch das E-Commerce-Vorbild bei Pflege- und Kosmetikprodukten. Dabei entstand diese Marke aus einem Blog heraus.

Emily Weiss war Redaktionsassistentin bei der Vogue, aber ihre große Leidenschaft war ihr Blog „Into The Gloss“, mit dem sie die Schönheit demokratisieren wollte. 2010 ins Leben gerufen, hatte der Blog 2013 im Monat zwei Millionen Einzelbesuche und über 120.000 Follower in den Sozialen Medien. Ein großer Vorteil dabei war, dass Emily Weiss durch ihre Vogue-Kontakte die Blog-Beiträge durch Interviews mit prominenten Persönlichkeiten, wie etwa der Designerin Jenna Lyons oder dem Model Karlie Kloss, aufwerten konnte.

2013 begannen Weiss und ihr Team – basierend auf den Erkenntnissen aus dem Blog – eigene Kosmetikprodukte für Into The Gloss zu entwickeln. Das erste Produkt war eine Feuchtigkeitscreme, die Akne nicht verschlimmern würde. Daraus entstand dann 2014 die eigenständige Marke Glossier. Aufbauend auf der Blog-Community verzeichnete die E-Commerce-Website von Glossier schnell um die 1,5 Millionen Besucher pro Monat.

Basierend auf den Bedürfnissen der Community wurden dann schnell immer neue Produkte eingeführt, um den Wachstumskurs fortzusetzen. 2016 eröffnete Glossier den ersten stationären „Flagshipspace“ in Manhattan, dem Pop-up-Stores in Toronto und Paris folgten. Im Jahr 2017 wurde der Wachstumskurs vor allem auch durch immer stärkere Internationalisierung fortgesetzt. Bedingt durch die Corona-Krise kam es dann zu einer kompletten Refokussierung auf den E-Commerce. Aus Markensicht sollte man dies als große Chance sehen, um in Zukunft noch fokussierter zu wachsen. So gesehen passt auch die aktuell angebotene Bekleidungslinie GlossiWear nicht wirklich zur Marke. (Der Wert des Unternehmens wird auf über eine Milliarde US-Dollar geschätzt.)

So wie Glossier wachsen viele dieser Mikromarken aus ganz speziellen Bedürfnissen und Interessen heraus. Dabei werden wir dann zusätzlich in Zukunft wahrscheinlich sogar zwei Arten von Mikromarken unterscheiden müssen, nämlich Mikromarken, die wirklich dauerhaft in kleinen Nischen bleiben, und Mikromarken, die zu Milliardenunternehmen aufsteigen werden. Eines werden aber beide gemeinsam haben. Sie werden (durch und mit dem Internet) die Wettbewerbs- und Markenlandschaft für immer verändern.)

Eine neue Ära des Wettbewerbs

Bleiben wir dabei gleich beim globalen Kosmetik- und Pflegemarkt. Hier geht man laut Medienberichten davon aus, dass diese Mikromarken bereits einen Weltmarktanteil von 40 Prozent oder mehr haben. Damit verändert sich aber auch der globale Wettbewerb massiv. Stand früher eine klassische Marke mit einer Handvoll anderer klassischen Marken im Wettbewerb, steht man heute unter Umständen mit 20, 30, 40 oder sogar 100 Marken im Wettbewerb, die jeweils in ihrer spezifischen Zielgruppe sehr viel klarer und relevanter positioniert sind. Damit werden wir auch neu über das Thema „Markendehnung“, egal ob Brand- oder Line-Extensions denken müssen. Denn je breiter eine Marke aufgestellt ist, desto größer ist die Gefahr, dass man von cleveren Mikro-Konkurrenten „defokussiert“ und „depositioniert“ wird. So gesehen sollten viele Markenverantwortliche ihre aktuellen Strategien aus diesem Blickwinkel überdenken, denn immer öfter schlägt so eine engfokussierte „Relevanzmarke“ eine breite unspezifische „Massenmarke“.

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