Die Positionierungs-Revolution oder die vier wichtigsten Positionierungs-Gesetze von Al Ries, Teil 1 von 4

Vor 40 Jahren erschien der Klassiker Positioning: The Battle for Your Mind von Al Ries und Jack Trout das erste Mal in den USA. Zu diesem Jubiläum präsentierte Al Ries kürzlich in einem Artikel mit dem Titel „The Positioning Revolution“ die vier wichtigsten Gesetze der Positionierung, die damals wie heute ihre Geltung haben. Um besser zu verstehen, worum es dabei geht, sollten wir uns diese vier Gesetze im Detail ansehen.

Das erste Gesetz der Positionierung oder eine neue Kategorie braucht einen neuen Markennamen

Wie sieht die logische Reaktion aus, wenn eine neue Kategorie in einem existierenden Markt auftaucht? In der Regel setzen die Markenverantwortlichen von großen und etablierten Marken in diesem Fall die Strategie der Markendehnung. Nehmen Sie aktuell etwa den Markt für Elektroautos! So gut wie jede etablierte Marke hat in den letzten Jahren ein oder mehrere Elektroautomodelle auf den Markt gebracht, natürlich unter dem etablierten Namen.

Nur wenn die Menschen aktuell an Elektroauto denken, denken diese vor allen und zuerst an Tesla. Wie aber kann es sein, dass ein Unternehmen, das am 24. Juli 2006 das erste Mal ein Elektroauto der Weltöffentlichkeit vorstellte, heute diesen Markt mental vor seit Jahrzehnten etablierten Größen wie Mercedes-Benz, BMW, Audi, Porsche, VW oder Toyota dominiert?

Dazu sollten wir einen Blick in das Jahr 1981 werfen! Damals präsentierte IBM  den ersten Business-PC auf MS-DOS-Basis, den IBM 5150. Mit diesem Modell stieg man schnell zum PC-Weltmarktführer auf. So hieß es auf der Titelseite von BusinessWeek am 3. Oktober 1983: „Personal Computers and The Winner is … IBM.“ (Somit stimmt auch der Vorwurf vieler Experten nicht, dass IBM zu spät auf den PC reagiert hätte.)

Aber hier hatte IBM ein anderes Problem, nämlich ein mentales. So wurde der IBM-PC in der Wahrnehmung immer nur als „PC aus dem Hause IBM“ und nicht als „der PC“ gesehen. Die Folge: IBM verlor relativ rasch die Marktführerschaft an die PC-Spezialisten Compaq und Dell. Diese wurden als die echten und wahren PC-Experten wahrgenommen.

Wer dieses Zusammenspiel aus Kategorie und Marke wirklich verstand, war Steve Jobs. So lancierte er nicht einen Apple MP3 Player, ein Apple Smartphone, ein Apple Tablet und einen Apple Store, sondern iPod, iPhone, iPad und iTunes. Damit schuf er sich in der Wahrnehmung der Kunden ein klares Mehr-Marken-System mit klar positionierten Produktmarken.

Der Erfolg dieser Mehr-Marken-Strategie spiegelt sich zeitversetzt in den Markenwerten wider. So dauert es, bis eine neue Markenstrategie zuerst in der Wahrnehmung und dann am Markt ihre volle Wirkung entfaltet. War Apple im Jahr 2000 vor der Einführung des iPods laut Interbrand „nur“ 6,59 Milliarden US-Dollar wert, stieg dieser Wert nach der Einführung von iPod, iTunes, iPhone und iPod im Jahr 2010 auf bereits über 21,14 Milliarden US-Dollar. 2020 war Apple laut Interbrand mit 323 Milliarden US-Dollar die wertvollste globale Marke über-haupt.

Die erste Lektion der Positionierung

Gerade wenn neue Kategorien am Horizont auftauchen, sollten Unternehmen der großen Versuchung widerstehen, ihren guten Markennamen auch für die neue Kategorie zu nutzen. Interessant dabei ist, dass langfristig gesehen jene Markendehnungen am gefährlichsten für eine Marke sind, die kurz- und oft auch mittelfristig massiv zum Erfolg und Medieninteresse beitragen. Dazu sollten wir uns eine der erfolgreichsten Markendehnungen der letzten Jahre ansehen, nämlich den Einstieg von Rügenwalder Mühle in den Markt für vegetarische und vegane Wurst- und Fleischprodukte.

So titelte das Handelsblatt am 27. August 2020: „Rügenwalder Mühle: Veggie-Fleisch überholt erstmals klassische Wurst“. Gleichzeitig wurde für 2019 auch ein neuer Rekordumsatz von 242 Millionen Euro vermeldet. Aus dieser Perspektive betrachtet war der Einstieg in das Veggie-Segment im Jahr 2014 die Basis für eine wahre Erfolgsgeschichte. Aber es gibt auch eine andere Perspektive, und das ist die der Kundenwahrnehmung. Früher stand Rügenwalder wie keine andere Marke für Teewurst. Heute besitzt man beide Wahrnehmungen, nämlich Teewurst und Veggie-Fleisch. Doch langfristig gesehen steigt so die Gefahr, dass man für nichts mehr steht.

Dazu kommt noch ein Punkt, der gerne übersehen wird, nämlich der, dass des möglichen Verkaufs. Niemand würde auch nur einen Cent für das Wort Phone ausgeben, aber jederzeit wahrscheinlich ein kleines oder besser sogar großes Vermögen für iPhone. So gesehen kann es einen großen Unterschied ausmachen, ob man ein Smartphone Apple Phone oder (Apple) iPhone tauft. Aus dieser Perspektive betrachtet hat es Rügenwalder Mühle klar versäumt, eine neue Marke für die Fleischersatzprodukte zu bauen. Fazit: Wann immer Sie das volle Potenzial einer neuen Kategorie kurz- und langfristig nutzen möchten, sollten Sie eine neue Marke dafür ins Leben rufen. Im Zweifel sollten Sie auf eine Submarke setzen, die das Potenzial für eine eigenständige Marke hat.

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Branding: Elektrische, aber nicht elektrifizierende Markennamen

Wenn es aktuell einen Trend in der Automobilindustrie gibt, dann den in Richtung Elektroauto beziehungsweise in Richtung Elektrifizierung der bestehenden Modelllinien. Dabei spielt oder besser sollte auch die Namensgebung eine große Rolle spielen. So sollten starke Markennamen nicht nur einfach zu merken sein, sie sollten vor allem auch gut klingen, die angestrebte Positionierung der Marke oder der Modelle verstärken und zur Differenzierung einen wesentlichen Beitrag leisten.

Elektrischer Einheitsbrei

Dabei dürfte es aktuell einen klaren Trend zu „elektrisch klingenden“ Abkürzungen und Kunstnamen geben. So präsentiert uns VW den ID.3 und den ID.4, Skoda den Enyaq oder BMW den i4. Bei Mercedes-Benz setzt man auf Kürzel wie EQA, EQC und ganz aktuell EQS, Smart setzt ebenfalls auf den Zusatz EQ. Audi vertraut auf den e-tron, Porsche auf den Taycan. Bei den Koreanern präsentiert uns Hyundai die Submarke Ioniq,

Besonders beliebt dürften dabei die Buchstaben „e“, „i“, „q“ und „y“ sein. All diese Namen mögen einen Touch von „Elektro“, „Technik“ und ein wenig „Zukunft“ haben, nur für unser Gehirn sind aus zwei Gründen diese Art von Namen doppelt schwer zu lernen: (1) Abgesehen von Taycan und e-tron haben sie eine wenig schöne Klangmelodie. (2) Alle diese Namen erzeugen keine Bilder und damit wenig Emotionen im Kopf. Dazu kommt noch erschwerend, dass so auch wenig Differenzierung entsteht.

Nicht untypisch

Genau das ist in jungen Märkten nicht untypisch. Nehmen Sie den Markt für Energydrinks. Nach den ersten Erfolgen von Red Bull versuchten viele Herausforderer, den Marktführer zu kopieren. Sie setzen ebenfalls auf die schlanke Slimdose und vor allem auch auf „tierische“ Markennamen wie Blaue Sau, Dark Dog, Flying Horse, Power Horse oder Shark. Doppelt keine gute Strategie. Auf der einen Seite schafft man so wenig Differenzierung zum Marktführer. Auf der anderen Seite entsteht so in den Köpfen der Kunden eine Art „Einheitsbrei“, die suggeriert, dass abgesehen vom Marktführer „eh alles gleich ist“.

Anders Monster Energy! Monster setzte nicht nur auf einen starken Namen ohne Tierbezug, sondern auch auf eine große Dose im Gegensatz zur Slimdose. Zudem entwickelte man mit den Krallen ein extrem starkes Bildlogo und Verpackungsdesign. Das heißt aber auch: Wenn sich viele Mitbewerber in einem Markt ähnlich oder sogar sehr ähnlich verhalten, entstehen große Chancen für neue Mitbewerber, die diese Markenfehler nicht begehen.

Die große Chance für neue Mitbewerber

Anfang 2021 konnten allein in Deutschland die Kunden bereits aus über 80 Elektroautomodellen auswählen. Tendenz klar zunehmend. Nur je mehr Modelle es gibt, desto größer ist die Gefahr, dass das eigene Modell in der Menge der Modelle untergeht. Genau hier kann ein Name, der die Positionierung emotional verstärkt und der einfach zu merken ist, den großen Unterschied ausmachen. Das sollten vor allem auch die etablierten Automobilerzeuger bedenken und ihre aktuelle Namensgebungsstrategie überdenken.

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Gehirn-gerechter Markenaufbau und der aktuelle Doppelfehler von Polestar

Kürzlich wurde mir in einem E-Mail-Interview für eine deutsche Werbe- und Marketingzeitschrift folgende Frage gestellt: „Wie stark wird die Nachfrage nach neuen Diesel- und Benzin-PKW Ihrer Einschätzung nach aktuell vom expliziten Wunsch der Kunden und deren Macht der Gewohnheit getrieben?“

Die Macht der Herde

Meine Antwort darauf lautete: „Der entscheidende Faktor ist aus meiner Warte dabei weder der explizite Kundenwunsch noch die Macht der Gewohnheit. Der entscheidende Faktor ist zuerst der mediale und dann der tatsächliche Herdentrieb.“

Um besser zu verstehen, worum es dabei geht, sollten wir uns einmal den Markenbildungsprozess aus Kundensicht näher ansehen. Wie reagieren Menschen auf neue Kategorien und Marken? Dabei kann man oft die folgenden sechs Reaktionen feststellen:

Erste Reaktion: „Nie zuvor davon gehört. Das kann nichts werden.“

Zweite Reaktion: „Das soll ein Erfolg werden. Das interessiert doch niemanden.“

Dritte Reaktion: „Netter Gag, aber das wird bald vorbei sein.“

Vierte Reaktion: „So blöd kann die Idee nicht sein.“

Fünfte Reaktion: „Darauf hätte man selbst kommen können.“

Sechste Reaktion: „Ich habe schon immer gewusst, dass das eine Bombenidee ist.“

Die logische nächste Reaktion darauf sollte dann natürlich der Kauf sein. Natürlich laufen nicht bei allen Menschen diese oben genannten Reaktionen genauso und in dieser Reihenfolge ab. So gibt es Menschen, die neuen Kategorien und Marken sehr aufgeschlossen gegenüberstehen, während andere etwas mehr oder teilweise auch sehr viel mehr Zeit brauchen, um sich für Neues zu öffnen. Ich kann mich in diesem Zusammenhang selbst erinnern, dass in meinem Bekanntenkreis viele Nespresso zu Beginn nicht nur belächelten, sondern auch sofort klar machten, dass ihnen so etwas nie ins Haus komme. Bei vielen davon steht heute eine Nespresso-Maschine in der Küche oder am Arbeitsplatz. Das heißt aber auch: Je mehr Elektroautos verkauft werden, desto mehr Menschen werden sich überlegen, dass man auch auf Elektroautos umsteigt.

Marken gehirn-gerecht bauen

Das ist aber nur die eine Seite. Auf der anderen Seite sollten auch Marken ihr Markenaufbau-Muster an diese oben genannten Reaktionen anpassen. Dazu empfiehlt sich neben einer klaren Positionierung rund um einen klaren Markenfokus das Kommunikationsmuster „zuerst PR, dann Werbung“.

Genau das macht in der Elektromobilität Elon Musk mit Tesla perfekt. Weniger gut macht es aus dieser Perspektive Polestar und das gleich doppelt:

(1) So differenzieren Aussagen wie „100% elektrisch“ oder „Wir sind eine Marke für Performance-Elektrofahrzeuge mit dem Ziel, die Gesellschaft, in der wir leben, zu verbessern.“ Polestar viel zu wenig von Tesla.

(2) Gleichzeitig hat man viel zu früh auf Fernsehwerbung gesetzt. Was Polestar heute tun müsste, ist, dass man in den Medien wirklich als der Herausforderer von Tesla positioniert wird.

So gesehen muss man bei Polestar aufpassen, dass man im medialen Duell Tesla gegen die etablierte Automobilindustrie nicht „untergeht“. Das heißt: Polestar müsste sich heute mit dem Polestar 2 vor allem medial klar gegen Tesla positionieren. Man müsste alles daran setzen, dass es zu einem medialen Duell a la iPhone versus Samsung Galaxy kommt. So einfach in der Theorie. Oft so schwer in der Praxis.

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Wahrnehmung versus Realität oder was man aktuell vom Smartphone-Markt lernen kann

Das Management lebt in der Regel in einer Welt der harten Zahlen, Daten und Fakten. So sind Strategiepapiere voll davon. Viel zu kurz kommt dabei oft die Wahrnehmung der Kunden. Nur wenn die harten Zahlen, Daten und Fakten des Managements mit der Wahrnehmung der Kunden kollidieren, gewinnt in der Regel die Wahrnehmung der Kunden.

Der aktuelle Smartphone-Markt

Nehmen Sie den aktuellen Smartphone-Markt in Österreich. Wer liegt hier auf Platz 1, auf Platz 2 und auf Platz 3? In der Wahrnehmung der Kunden, wahrscheinlich auch in Ihrer Wahrnehmung dürfte das Ranking so aussehen, nämlich iPhone vor Samsung Galaxy und Huawei.

Falsch: Aktuell liegt Samsung mit 54 Prozent Marktanteil klar vor Apple mit 22 Prozent Marktanteil. Auf Platz 3 folgt dann Xiaomi mit bereits 16 Prozent Marktanteil. Huawei ist nicht mehr in den Top 5 zu finden. In Europa sieht es noch einmal anders aus. Hier führt ebenfalls Samsung, aber „nur“ mit 35 Prozent Marktanteil. Auf Platz 2 folgt bereits Xiaomi mit 23 Prozent gefolgt von Apple mit gerade einmal 19 Prozent.

Der Kampf um die Wahrnehmung

Während mental Apple und Samsung klar als Marktführer und Herausforderer positioniert sind, ist der Kampf um den dritten Platz offen. Dadurch dass Huawei nicht mehr von Google unterstützt wird, ist jetzt der mentale Kampf um diesen Platz neu eröffnet. Dazu genügt es aber nicht, dass man tatsächlich auf dem dritten Platz liegt, sondern entscheidend ist, dass man sich diesen dritten Platz auch dauerhaft mental erobert.

Dazu sollten wir einen Blick in die Vergangenheit werfen: Im Jahr 2011 lagen drei Marken in Europa auf Platz 3, nämlich Huawei, ZTE und LG, 2012 war es dann LG, 2013 wieder LG, 2014 ebenfalls LG, 2015 war es dann Huawei und ab 2016 sicherte sich Huawei diesen Platz mit dem Fokus auf „Kamera“, wobei man 2019 sogar gleichauf mit Apple auf Platz 2 lag. 2020 verlor dann Huawei massiv an Boden, während Xiaomi den dritten Platz übernahm.

Der Job Nr. 1 für Xiaomi

Huawei konnte sich den dritten Platz deshalb absichern, weil man mit dem Fokus auf Kamera und dem Ingredient Brand Leica eine klare Differenzierung zum iPhone und zum Samsung Galaxy schaffte. Genau das wird jetzt auch der Job Nr. 1 für Xiaomi werden, wenn man sich langfristig als die Alternative zu den beiden Marktführern positionieren möchte. Das heißt aber auch: Wer langfristig die eigene Marke erfolgreich in die Zukunft führen möchte, sollte – neben den harten Zahlen, Daten und Fakten – immer speziell die Wahrnehmung der Kunden im Auge haben. So einfach in der Theorie, oft so schwer in der Praxis.

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Die Marke in der Marke oder die Macht von unternehmenseigenen Ingredient Brands

Wenn man heute spontan an den Begriff „Ingredient Brand“ denkt, hat man wahrscheinlich sofort Gore-tex oder Intel Inside im Sinn. Genau das sind klassische Ingredient Brands, die für andere Marken einen Mehrwert schaffen oder schaffen sollten. Bereits 1992 beschrieb Donald Norris den Begriff so: “Promotion of the ingredient to the final user.”

Zwei Arten von Ingredient Brands

Nur aus Markensicht sollte man unbedingt zwischen zwei Arten von Ingredient Brands unterscheiden, nämlich a) die klassische Ingredient Brand wie etwa Intel Inside und b) firmeninterne Ingredient Brand. Manche denken jetzt vielleicht an Marken wie Quattro, x-drive oder vielleicht auch an 4Matic. Damit haben firmeneigene Ingredient Brands, wenn diese gut geführt werden, den großen Vorteil, dass diese nur und nur für die eigene Marke oder die eigenen Marken werben.

Ganz anders kann nämlich die Situation bei klassischen Ingredient Brands wie Gore-tex sein oder werden. Hier besteht nämlich immer die latente Gefahr, dass diese für den Kunden wichtiger werden können als die Absendermarke. Heißt: Den Kunden ist es wichtiger, dass die gekaufte Jacke mit Gore-tex-Fasern hergestellt wurde als die Marke der Jacke selbst. Oder den Kunden ist „Intel Inside“ wichtiger als die PC- oder Laptop-Marke selbst.

Sieben wichtige Voraussetzungen

Das heißt aber auch: Man sollte nur und nur dann über eine eigene Ingredient Brand nachdenken, wenn man eine extrem wichtige eigene „magische Zutat“ hat. Das kann eine neue zukunftsweisende Technologie sein. Das kann auch eine neue spezielle Dienstleistung sein. Auf alle Fälle sollte man auf sieben wichtige Voraussetzungen dabei achten:

(1) Die Ingredient Brand braucht eine eigenständige Positionierung

(2) Sie braucht ein eigenes Marken-und Marketingprogramm.

(3) Sie muss unbedingt im Dienste der Hauptmarke stehen.

(4) Sie muss zur Differenzierung und zur Wertschöpfung beitragen.

(5) Sie darf niemals verbal und/oder visuell in Konkurrenz zur Hauptmarke treten.

(6) Sie muss variabel einsetzbar sein.

(7) Sie braucht klare Regeln und Kompetenzen im tagtäglichen Einsatz.

Zudem sollte man bei der Einführung unbedingt auf das Kommunikationsmuster „zuerst PR, dann Werbung“ setzen. Sollte die angedachte Ingredient Brand kein PR-Potenzial besitzen, sollte man wahrscheinlich die Finger davon lassen.

Suggestiv, aber nicht beschreibend

Eine spezielle Herausforderung stellt dabei auch die Entwicklung des Markennamens für die Ingredient Brand dar. Dabei sollte man vor allem zwei Punkte im Auge haben:

(1) Im Idealfall ist der Name speziell bei einer hauseigenen Ingredient Brand suggestiv ohne aber beschreibend zu werden. (Das heißt: Der Name sollte fast die Technologie, Zutat oder Dienstleistung beschreiben, aber immer noch als Wortmarke schutzfähig sein.)

(2) Der Name sollte unbedingt in der Mundpropaganda, vor allem aber auch im Verkaufsgespräch funktionieren.

Das heißt aber auch zusammenfassend: Wenn man heute eine spezielle Technologie oder auch eine spezielle Dienstleistung oder Zutat besitzt, kann es wirklich Sinn machen, diese zu „branden“, um damit die Differenzierung und Positionierung der eigenen Hauptmarke oder der eigenen Hauptmarken zu stärken. Genau hier lassen viele Unternehmen immer noch enormes Marken- und Positionierungs- und damit auch Wertschöpfungspotenzial liegen.

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Die wichtigste Markenlektion von allen und warum 1996 ein besonderes Jahr war

1996 war für mich vor allem aus zwei Gründen ein ganz besonderes Jahr. Damals, also vor 25 Jahren wagte ich als wahrscheinlich erster Positionierungsberater im deutschen Sprachraum den Sprung in die Selbstständigkeit und im Mai dieses Jahres lernte ich Al Ries in Düsseldorf persönlich kennen. Al hielt damals einen Vortrag zum Thema „Focus: The Future of Your Company Depends in It“ auf einem Zukunftskongress.

Die Markenlektion der Markenlektionen

Durch Al lernte ich auch die wichtigste Markenlektion aller Markenlektionen kennen. Dabei geht es weder um das Gesetz der Kategorie oder das Gesetz der Fokussierung, obwohl die beiden wahrscheinlich die wichtigsten Einzelmarkengesetze sind, die Al jemals definierte. Es ging vor allem um die eine Lektion, was und wie man wirklich von den Erfolgen anderer für die eigene Marke lernen kann.

Diese lautet schlicht und einfach: „Nur wer die Geschichte einer Marke versteht, kann wirklich ihren Erfolg verstehen.“ Gleichzeitig durfte ich auch immer wieder von Al’s unendlichem „Markenerfahrungsschatz“ profitieren. Al Ries, geboren 1926 startete seine berufliche Karriere 1950 als Werbemanager bei General Electric, bevor er 1963 seine eigene Werbeagentur gründete, aus der dann letztendlich die globale Positionierungs- und Strategieberatung Ries Global entstand.

Geschichte im Kontext verstehen

Nur wenn man auf die Geschichte einer Marke zurückblickt, geht es nicht nur um die Marke selbst, es geht vor allem auch um den mentalen Kontext. Es geht darum, dass man im Detail versteht, was die Durchbruchsidee der Marke war und wie diese dann Schritt für Schritt im Markt, also im Umfeld der Marke etabliert wurde. So scheiterten und scheitern immer noch viele Unternehmen beim Markenaufbau, weil man Marke nicht nur viel zu wenig als Prozess versteht, sondern weil man sich zu oft auch die falschen Vorbilder sucht.

Heißt: Es genügt nicht, dass man sich eine erfolgreiche Marke ansieht. Man sollte, wenn man diese als Vorbild für die eigene Markenführung nutzen möchte, wirklich deren Erfolgsgeschichte im Gesamtkontext verstehen. Nur dann kann man die wirklich wertvollen Schlüsse für die eigene Marke daraus ziehen. Und genau das ist die Markenlektion der Markenlektionen.

PS dazu: Mehr dazu werde ich auch in meinem neuen Buch „Radikale Markenfokussierung“ präsentieren, das im Sommer dieses Jahres im Linde Verlag erscheinen wird. Das Manuskript dazu habe ich dieses Wochenende fertiggestellt.

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Schubladendenken oder der ultimative Weg zur starken Marke

Wie speichern wir Marken in unserem Gehirn ab? Sicher nicht alphabetisch, sicher auch nicht nummerisch und auch ganz sicher nicht einfach „nach Zufall“. Im übertragenen Sinn speichern wir Markennamen genauso wie wir analoge oder digitale Dokumente in Ordner oder Schubladen ablegen.

Schubladen im Gehirn

So findet man etwa im Gehirn eine Schublade für Cola-Getränke, eine für Bier, eine für Kaffee, eine für Schokolade und natürlich unzählige Schubladen für viele, viele andere Produkte oder Dienstleistungen. So gesehen denken wir auch nicht primär in Marken, sondern vielmehr in Schubladen oder Einkaufsentscheidungen. Niemand steht in der Früh auf und sagt: „Wir brauchen heute unbedingt ein Nivea-Produkt.“ Vielmehr wird man eher sagen: „Wir fahren morgen ans Meer. Wir brauchen noch eine Sonnencreme. Nimm bitte die von Nivea, wenn Du bei dm bist.“

Natürlich sind manche Marken so stark positioniert, dass diese im Laufe der Zeit mit der Kategorie im Gehirn verschmelzen. Manche denken jetzt vielleicht an Coca-Cola oder auch an Red Bull. Überlegen Sie selbst dazu: An welche Marken denken Sie bei Cola? Coca-Cola, Pepsi-Cola, Fritz-Kola, Afri-Cola. Und an welche Marken denken Sie bei Energydrinks? Red Bull, Monster. Und jetzt einmal ehrlich: Wie viele von Ihnen haben spontan an Red Bull Simply Cola bzw. an Coca-Cola Energy gedacht? Sowohl Coca-Cola Energy als auch Red Bull Simply Cola haben somit kein Markenproblem, sondern ein Schubladenproblem.

Was unser Gehirn mag

Um besser zu verstehen, worum es geht, sollten wir uns einmal ansehen, was unser Gehirn beziehungsweise unser Gedächtnis gerne hat. Übervereinfacht dargestellt mag unser Gehirn zwei Dinge besonders: Auf der einen Seite liebt unser Gehirn Bestätigung, auf der anderen Seite ist unser Gehirn aber auch an Neuem interessiert. Deshalb ist der beste Weg, eine neue starke Marke zu bauen, dass man eine neue Schublade im Gehirn einführt. Genau das machte Dietrich Mateschitz mit Red Bull. Red Bull war der erste Energydrink und nicht ein weiteres Erfrischungs- oder Sportgetränke.

Nach den Anfangserfolgen von Red Bull gab es alleine in Österreich über 175 andere Energydrink-Labels wie Power Horse, Flying Horse, Shark, Dark Dog oder auch Blaue Sau. Nur wie interessant ist die Botschaft „Wir haben jetzt auch einen neuen Energydrink für Euch“ wirklich? Natürlich wollten all diese Me-too-Energydrinks ebenfalls starke Marken bauen. Sie zäumten das Pferd nur am falschen Ende auf. Das heißt: Der erste Energydrink war für unser Gehirn wirklich interessant, die weiteren Energydrinks natürlich nicht mehr so sehr.

Die totale mentale Überforderung

Das heißt aber auch, dass unser Gehirn gerne Ordnung in einer Welt der oft totalen mentalen Überforderung hat. Nehmen Sie etwa die aktuelle Flut an Elektroautomodellen. Alleine in Deutschland gibt es bereits über 80 Modelle, aber nur eine echte Marke. Und das ist Tesla. Damit werden aus mentaler Sicht zwei Dinge passieren.

(1) Wir haben eine echte Konstante im Gehirn bei Elektroautos. Das ist Tesla. Tesla wird so auch von fast jedem neuen Elektroautomodell profitieren, weil vor allem auch die Medien Tesla als Vergleichsmaßstab verwenden werden.

(2) Daneben werden wir viele  Modelle haben, die sich je nach Neuerscheinung oder Markeninteresse mental in unserem Gehirn ablösen werden. So stehen sicher aktuell neben Tesla die Modelle Renault Zoe, VW ID.3, VW ID.4, Audi e-tron GT oder Skoda Enyaq im Mittelpunkt des Interesses. Manche denken jetzt auch noch an Porsche Taycan, Polestar 2  oder an den BMW i4. Und wieder anderen fällt vielleicht noch ein, dass es von Mercedes den EQA, EQC oder EQS gibt. Anderen fällt dann noch ein, dass natürlich auch Volvo, Opel, Hyundai und Kia Elektromodelle bieten und auch Dacia schon welche angekündigt hat. Konstant in allen Gehirnen ist aber mit Sicherheit aktuell nur Tesla. Spannend wird hier, wem es gelingen wird, neben Tesla dauerhaft als die erste Alternative gesehen zu werden.

Kategorie- statt Markendenken

Das heißt aber auch: Wenn Sie heute eine starke Marke bauen möchten, sollten Sie nicht vorrangig in Marke, sondern vorrangig in Schublade oder Kategorie denken. So gesehen stellen sich wahrscheinlich Tag für Tag unzählige Manager und Unternehmer die falsche Frage, nämlich diese: „Wie können wir aus unseren Produkten und Dienstleistungen endlich starke Marken machen?“ Viel besser wäre diese Frage: „Wie können wir eine neue Schublade oder Kategorie in den Köpfen der Kunden etablieren?“ Welches Denken steht bei Ihnen im Vordergrund, wenn es um das Thema „Marke“ geht? Kategorie- oder Markendenken? Fazit: Vergessen Sie das klassische Markendenken, wenn Sie eine starke Marke bauen möchten.

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Oatly oder was man aus der Geschichte einer Marke lernen kann

Im Bereich „Milchersatz“ wird Oatly immer mehr zur globalen Kultmarke. So ist es auch nicht verwunderlich, dass Oatly auch immer öfter in Präsentationen von Agenturen auftaucht, wenn es um aktuelle Erfolgsgeschichten geht. Übersehen wird dabei oft nur, dass Marke „zeitversetzt“ wirkt. Dazu fand ich auf Foodhack.global eine extrem passende Artikelüberschrift, nämlich: „Oatly: The 20-year overnight success“. So wurde die Marke Oatly bereits in den 1990er Jahren von den Brüdern Rickard Öste und Björn Öste in Schweden ins Leben gerufen.

Den historischen Wettbewerbskontext kennen

Wer also wirklich aus der Erfolgsgeschichte einer Marke etwas für die eigene Marke lernen möchte, sollte nicht nur deren Gegenwart, sondern vor allem deren Geschichte im Wettbewerbskontext studieren. Speziell spannend dazu aus Markensicht ist der Einstieg von Oatly in den US-Markt im Jahr 2016. Damals wurde der Markt für „Milchersatz“ von Mandel- und Sojamilchanbietern und Marken wie Silk, Blue Diamond, Califia Farms, Earth’s Own, Native Forest oder Living Harvest in den USA dominiert.

Die Hauptzielgruppen waren natürlich die vegane Szene beziehungsweise alle, die an Laktoseintoleranz litten. Daneben kämpften um diese Zielgruppe natürlich auch noch die Anbieter von Reis- oder Kokosnussmilch. In dieser Situation wäre es wahrscheinlich fatal gewesen, wenn Oatly versuchte hätte, als weiterer Anbieter zu punkten. Besser: Man versucht in einer derartigen Situation einen engeren Markt zu definieren, den man einmal als Basis für den weiteren Erfolg nutzen kann.

Den Fokus verengen

In diesem Fall fokussierte Oatly auf kleine lokale Coffeeshops und in diesen auf die Barista als Empfehler. Dazu kreierte Oatly eine spezielle Barista-Mischung, die dicker war als andere pflanzliche Milch. Genau das machte Oatly zur besten milchfreien Option für die Baristas, die versuchten, coole Designs in ihre Milchkaffeekreationen zu zeichnen. Damit erreichten sie das gleiche Erlebnis wie mit aufgeschäumter Vollmilch. Zudem hatten Sie eine Geschichte für alle, die keine Kuhmilch in ihren Kaffee haben wollten.

Dabei ließ Oatly auch am Beginn bewusst große Ketten wie Starbucks links liegen. Der erste Coffeeshop, der diese Barista-Mischung von Oatly im Angebot hatte, war im Jahr 2016 Intelligentsia, eine Art „Boutique-Hipster-Coffeeshop“, der heute sechs Filialen in den USA hat. Ein Jahr später konnte man Oatly bereits in rund 650 Coffeeshops in den USA finden.

2018 betrug der Umsatz trotzdem nur „magere“ 6 Millionen US-Dollar, aber die Basis für den weiteren Erfolg war gelegt. Mittlerweile ist Oatly als Marke in den USA natürlich auch im Handel und bei Starbucks erhältlich. Zudem wurde die Marke um weitere Hafermilchprodukte erweitert. Am 20. April dieses Jahres hieß es auf Fooddive.com, dass Oatly im Jahr 2020 global einen Umsatz von 421,4 Millionen US-Dollar erreichte, davon ca. 100 Millionen US-Dollar in den USA, wobei der Handel bereits über 70 Prozent des Umsatzes ausmachte. So ist die Marke heute laut Medienberichten in den USA in rund 7.500 Einzelhandelsgeschäften und in rund 10.000 Coffeeshops vertreten.

Vom Kleinen zum Großen

So scheitern viele Marken heute daran, weil man zu Beginn zu viel auf einmal will. Man möchte sofort über viele Vertriebskanäle und über viele verschiedene analoge und digitale Kommunikationskanäle mit möglichst vielen Produktvarianten möglichst viele Zielgruppen sofort erreichen. Keine gute Idee! Viel besser sollte man a la Oatly in den USA und jetzt in China Schritt für Schritt von Erfolg zu Erfolg denken. Denn genauso wird man der „20-Jahre-Übernacht-Erfolg“, von dem viele Unternehmer und Unternehmerinnen träumen.

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Das Loben verlernt oder die große Ära der „Kundenverziehung“

Merkur heißt jetzt Billa Plus. Damit läutet man bei Rewe in Österreich nicht nur eine neue Ära der Markenführung ein, man setzt auch noch einmal verstärkt auf das einzige Verkaufsargument, das der Handel heute anscheinend noch kennt, nämlich den Preis. „Wir feiern mit Mega Party Preisen“ lautet etwa eine aktuelle Headline von Billa und Billa Plus, eine andere „Extrem Aktion“.

Einmal- versus Gesamtwirkung

Die Idee dahinter dürfte sein, dass man mit Aktionspreisen neue Kunden gewinnt, um dann diese zu Stammkunden zu machen. Genau dasselbe Denken findet man natürlich auch bei den anderen Handelsketten, wenn man sich deren Inserate und Flugblätter ansieht. Wenn man sich isoliert eine einzige Preisaktion ansieht, dann kann man diesem Gedanken oder diesem Denken vielleicht etwas abgewinnen.

Was aber passiert in der Gesamtwirkung, wenn die Kunden jeden Tag mit Aktionen und Tiefstpreisen bombardiert werden. Dazu schreiben Peter Haller und Wolfgang Twardawa in ihrem Buch „Building Best Brands“: „Sehr eindrucksvoll ist der empirisch gesicherte Nachweis, dass Preispromotions Markenkäufer zu Promotionkäufer erziehen.“ Das heißt: Wenn die Handelsketten jeden Tag den Preis zum wichtigsten Einkaufskriterium erklären, erzieht oder verzieht man sich die Kunden oder einen immer größeren Teil der Kunden zum untreuen Preiskäufer.

Der Preis als Wertmaßstab

Übersehen wird dabei zusätzlich, dass der Preis für die Kunden nicht nur das ist, was man für eine Ware bezahlen muss, sondern auch ein Wertmaßstab, was etwas wert ist. So gesehen würde sich der Mister Ano Nym heute wahrscheinlich im Grab umdrehen. War er doch wahrscheinlich die letzte Werbefigur, die im Handel noch die eigene Ware lobte und auslobte.

Die Empfehlung aus Markensicht dazu lautet, dass der Handel immer zwei Medien im Kopf haben sollte, einmal ein Imagemedium und einmal ein Preismedium. Genau das machte Merkur früher. Radio war hauptsächlich Imagemedium, während man natürlich in Inseraten und vor allem in Flugblättern auch massiv auf Preiswerbung setzte. Fazit: Wer aber nur den Preis als Argument kennt, darf sich nicht wundern, wenn irgendwann die Kunden nur mehr auf den Preis achten. So gesehen sollte man bei Billa schon darauf achten, dass man nicht im wahrsten Sinne des Wortes zum „Billigramschladen“ wird.

PS dazu oder drei Erinnerungen an früher:

Auch für Zuckermelonen ist die Reifeprüfung kein Honiglecken.

Denn die besteht für mich, Ano Nym, aus 2 beinharten Tests:

1. Der Schütteltest

Einer wunderbar süßen Zuckermelone mit dem richtigen Reifegrad kann man auch bei wildem Schütteln keinen Ton entlocken. „Rasseln“ jedoch im Inneren die Kerne wie in einer Rumbakugel, dann seien Sie gewarnt: Dann kann das überreife Fruchtfleisch die Kerne nicht mehr halten. Daher: Wer rasselt, fliegt.

2. Der Daumentest

Dabei prüfen Sie mit mäßigem Daumendruck den Blütenansatz der Melone (gegenüber vom Stengelansatz): Gibt der Knubbel dabei etwas nach, ist die Melone Zucker. Wenn nicht, ist das Groß-Früchtchen steinhart – und garantiert unreif. Und das macht verdammt sauer.

Lange Rede, kurzer Sinn: Nur wirklich reife Zuckermelonen können die Reifeprüfung bestehen. Alle anderen rasseln durch – mit Pauken und Trompeten.

Schließlich ist es verdammt hart, der Beste zu sein.

Was macht Ihren Bregenzerwälder Bauernkäse so fein?

Die Löcher.

Gleichmäßig verteilt, sind diese auch für Sie der sichtbare Beweis, dass der Schnittkäse aus silofreier Frischmilch optimale Reifebedingungen vorgefunden hat: Löcher entstehen, wenn der Bauernkäse mindestens 10 Wochen bei etwa 12 Grad ausreifen durfte. Nur dann kann er sein wunderbar nussiges Aroma entwickeln.

Muss der Käse allerdings während seiner Reifezeit frieren, wird er „blind“, und dann heißt es für Sie: Hände weg! Denn ohne Löcher schmeckt er – traurig, aber wahr – bitter! Daher werden alle Käseproduzenten, die sich nicht um das Wohl ihres Käses kümmern, in Zukunft bittere Tränen vergießen.

So weit zur Qualität vom Bregenzerwälder Bauernkäse; seinen Preis prüfe ich, Ano Nym, mit der Tiefpreislatte: Da kommen nur die Besten durch.

Denn es ist verdammt hart, der Beste zu sein.

Nur der beste Spargel ist von Kopf bis Fuß auf Frische eingestellt.

Deshalb prüfe ich, Ano Nym, das weiße Kultgemüse erbarmungslos von oben bis unten:

Jungen, erstklassigen Spargel erkennt man sofort an den fest geschlossenen Spitzen.

Zweitens – und das ist besonders wichtig – müssen seine Enden vor Saft glänzen.

Und da gibt es nichts herumzudeuteln. Wer mit seinem Spargel bei mir antreten will, der muss  sich schon ordentlich zersprageln: Wenn auch nur eine einzige Stange nicht mehr zum jungen Gemüse zählt, sieht der Spargelstecher echt alt aus.

Schließlich ist es verdammt hart, der Beste zu sein.

(Quelle jeweils: www.endlicher.at)

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