Der Altar der Vergangenheit oder wenn Marken(systeme) in die Jahre kommen

Vor vielen, vielen Jahren schrieb Managementlegende Peter Drucker, dass viele Unternehmen ihre Zukunft auf dem Altar der Vergangenheit opfern. So hat die Vergangenheit in den meisten Unternehmen einen größeren Umsatzanteil, einen größeren Gewinnanteil, beschäftigt mehr Mitarbeiter und hat somit meist auch die größere Lobby, vor allem auch im Management als die Zukunft. Genau das gilt auch für große Marken in großen Unternehmen. So haben große etablierte Marken mit einer großen Vergangenheit und Gegenwart einen anderen Stellenwert als kleinere Marken mit einer vielleicht großen Zukunft.

Der Sinn von Mehr-Marken-Systemen

Für viele Unternehmen mit Mehr-Marken-Systemen geht es vor allem um Marktdominanz. So konnte etwa VW nur deshalb zum Weltmarktführer bei Automobilen aufsteigen, weil man gezielt verschiedene Marktsegmente mit verschiedenen Marken rund um die Kernmarken Porsche, Audi, VW, Seat und Skoda ansprach und anspricht. Mit der Marke VW alleine wäre dies so nie möglich gewesen.

Aber es gibt daneben einen zweiten Aspekt, der aus Sicht der langfristigen Zukunft von Unternehmen noch sehr viel wichtiger ist. Das ist der zeitliche Aspekt. So sollte ein starkes Mehr-Marken-System im Idealfall auf alle Fälle eine oder mehrere Marken für die Gegenwart und mindestens eine Marke für die Zukunft haben. Nur wenn man sich die meisten Markensysteme ansieht, sind diese viel zu sehr auf die Gegenwart ausgerichtet.

Media-Markt und Co. im Zeitraffer

Nehmen Sie etwa das Markensystem Media-Markt und Saturn von Ceconomy. Es war mit Sicherheit eines der besten Mehr-Marken-Systeme im Zeitalter des stationären Handels. 2011 ergänzte man dann dieses Mehr-Marken-System mit dem Kauf von Redcoon um eine reine Online-Marke. Nur damit hatte man damals – langfristig gesehen – eine Marke zu viel.

So wäre eine Möglichkeit gewesen, dass man Saturn in Media-Markt aufgehen hätte lassen, um a) eine starke Marke mit stationären Wurzeln zu haben und um b) eine Marke mit Zukunftspotenzial im reinen Online-Handel zu haben. Stattdessen aber gab man die Marke Redcoon auf. So hieß es am 4. Mai 2018 auf Computer Bild: „Media-Saturn schließt das Kapitel Redcoon.“

Seit damals konzentrierte man sich wieder auf die beiden Stammmarken Media-Markt und Saturn, um diese natürlich auch online-fit zu machen. Bis es Mitte Juli dieses Jahres auf einmal hieß, dass die Marke Saturn in Österreich in Media-Markt aufgehen wird. Dazu konnte man folgende Zeilen auf Horizont.net am 14. Juli 2020 lesen: „Warum das Aus für Saturn auch in Deutschland droht“. Dieses Szenario steht mit Sicherheit im Raum, da man bei Ceconomy Österreich so als eine Art „Testmarkt“ sehen könnte.

So spricht auch vieles, vor allem aber der Kostendruck dafür, dass man sich bei Ceconomy auf eine Marke konzentriert. Nur genau diese Konzentration löst das Kernproblem von Ceconomy nicht. Man hat auch weiterhin keine starke Marke im Online-Handel mit Expansionspotenzial. So gesehen hätte man aber jetzt in Österreich noch eine ganz andere Möglichkeit aus Markensicht ins Auge fassen können. Man hätte nämlich Saturn zur reinen Online-Marke machen können, um eine neue „digitale Geiz ist geil“-Ära auszurufen.

Von der Gegenwart in die Vergangenheit

Was das Management von Ceconomy trösten mag, ist, dass man nicht alleine ist. So sind heute viele Mehr-Marken-Systeme viel zu sehr auf die Gegenwart ausgerichtet. Nehmen Sie noch einmal VW! So hatte und hat VW ein perfektes Mehr-Marken-System für die Benzin- und Diesel-Ära. Was VW aber fehlt, ist mindestens eine starke Elektroauto-Marke. Elektroautomodelle wie der Audi e-tron oder der VW ID 3 könnten im Kampf gegen Tesla und die Zukunft zu wenig sein. Sollte sich das in Zukunft herausstellen, werden wir auch bei VW mit großer Wahrscheinlichkeit eine Bereinigung des Markensystems erleben. Genau dies machte nach der Krise 2009 auch General Motors in den USA, um sich auf die verbleibenden Kernmarken Chevrolet, Buick, Cadillac und GMC zu konzentrieren. Nur auch hier sieht man viel Vergangenheit und noch Gegenwart und wenig Zukunft.

Nur genauso besteht die große Gefahr, dass man auf einmal nicht mehr mit einem Markensystem der Gegenwart, sondern mit einem Markensystem der Vergangenheit dasteht. Wünschen wir daher sowohl VW, GM als auch Ceconomy, dass man die Unternehmenszukunft nicht auf dem Markenaltar der Vergangenheit opfert oder sogar bereits geopfert hat. Die Zukunft wird es zeigen.

Erschien im Original auf Horizont.net

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Das Gesetz der Divergenz und die neue Welt des Internets

Als ich im Sommer vor 15 Jahren mein Buch „Brandtner on Branding“ schrieb, war das zentrale Gesetz darin das Gesetz der Divergenz. Auch in meinem neuen Buch „Markenpositionierung im 21. Jahrhundert“ ist dem Zusammenspiel von Divergenz, Evolution und Branding ein eigenes Kapitel gewidmet.

Divergenz, Konvergenz und Evolution

Wenn man Märkte sehr langfristig beobachtet, und sich nicht von kurzfristigen Entwicklungen und Moden aus der Ruhe bringen lässt, lassen sich drei Entwicklungen erkennen:

(1) Divergenz

Divergierende Innovationen sind Neuerungen, die am Markt oder besser in den Köpfen der Kunden neue Produkt- bzw. Dienstleistungskategorien entstehen lassen. Dabei geht es nicht um den Grad der Innovation in Bezug auf den Neuigkeitswert. Es geht darum, wie diese Innovationen von den Kunden abgespeichert werden. So ist der erste Großrechner genauso eine divergierende Innovation wie die erste Steinofenpizza oder die erste nachgebende Zahnbürste. Alle drei Innovationen schufen neue Produktkategorien in den Köpfen der Kunden. Deshalb sollte man divergierende Innovationen nie mit disruptiven Innovationen verwechseln. Eine divergierende Innovation kann eine disruptive sein, muss es aber nicht.

(2) Evolution

Evolutionäre Innovationen sind Neuerungen, die bestehende Produkte oder Dienstleistungen verbessern. In der Regel entsteht eine starke Marke durch eine divergierende Innovation und wird dann evolutionär weiterentwickelt. Das erste iPhone im Jahr 2007 war eine divergierende Innovation, nämlich das erste Nur-Touchscreen-Smartphone. Seitdem hat Apple das iPhone evolutionär weiterentwickelt. So stehen wir demnächst beim iPhone 12.

Evolution führt also dazu, dass bestehende Produkt- bzw. Dienstleistungskategorien besser werden. Durch Evolution wird etwa der Stand-PC seit seiner Erfindung Jahr für Jahr besser, aber er bleibt immer ein Stand-PC. Es entsteht so keine neue Kategorie in den Köpfen der Kunden, denn das würde eine divergierende Innovation wie den ersten Laptop voraussetzen.

(3) Konvergenz

Konvergierende Innovationen wiederum sind Neuerungen, die bereits existierende Kategorien zusammenwachsen lassen. Typisches Beispiel ist der Hybridantrieb beim Auto. Er ist die Kombination aus konventionellem Verbrennungsmotor und Elektromotor. Mit einer solchen Idee baute etwa Toyota die Marke Prius.

Das Ziel ist in der Regel, dass man das Beste aus beiden Welten anbietet. So versuchen aktuell viele Händler ihren Kunden die optimale Kombination aus stationärem Handel und Online-Handel anzubieten. Nur was in der Theorie oft das Beste aus beiden Welten ist, entpuppt sich in der Praxis oft als das Schlimmste aus beiden Welten. So meinte auch ein Besitzer eines der wenigen Schwimmautos, die je verkauft wurden: „Es fährt wie ein Boot und schwimmt wie ein Auto.“

Der Divergenz-Treiber Nr. 1

Aus Markensicht ist dabei Divergenz die wichtigste Kraft, da die meisten erfolgreichen Marken, wenn man deren Entstehungsgeschichte zurückverfolgt genau auf diesem Prinzip beruhen. Nehmen Sie etwa Nike! Viele denken, dass Nike mit dem Slogan „Just do it“ zu einer großen Marke aufstieg. Nur der echte Durchbruch war der erste Sportschuh mit „Waffelsohle“ in einer Welt der Sneakers im Jahr 1971. Der Slogan folgte 1988, um den Erfolg der Marke verbal zu verstärken.

Der größte Divergenz-Treiber heute ist natürlich das Internet. So schuf dieses Medium nicht nur unzählige neue Kategorien und Geschäftsmodelle, sondern damit auch unzählige neue Marken wie Airbnb, Alibaba, Amazon, Azure, Baidu, Booking.com, Casper, Dropbox, Ebay, Elite Partner, Facebook, GoDaddy, Google, Instagram, LinkedIn, Netflix, Parship, PayPal, Pinterest, SalesForce, Shopify, Skype, Spotify, TikTok, Trivago, Twitter, YouTube, Uber, WhatsApp, Wikipedia, Zalando oder Zoom. Das Spannende dabei aus Markensicht. Das Internet wird komplett von neuen digitalen Marken und nicht von alten etablierten gedehnten analogen Marken dominiert.

Gefährliches Konvergenz-Denken

Das heißt: Die meisten erfolgreichen Internetgeschäftsmodelle wurden speziell für das Internet entwickelt und beruhen klar auf Divergenzdenken. Die meisten Geschäftsmodelle im Internet der etablierten analogen Marken beruhen auf Konvergenzdenken. Man versucht das analoge Geschäftsmodell mit dem analogen Markennamen ins Internet zu übertragen. Man setzt also auf Konvergenz und hofft, dass die analoge und die digitale Welt zu einem verschmelzen werden.

Nur wenn man die Gelben Seiten ins Internet überträgt, wird man immer nur die Gelben Seiten im Internet bekommen. Man wird niemals Google werden. So gesehen war vielleicht für Ceconomy die größte Fehlentscheidung, dass man die Marke Redcoon aufgab, um doch alleine mit den Marken Media-Markt und Saturn den Schritt in die digitale Ära zu schaffen. Jetzt gibt man Saturn in Österreich auf. Vielleicht kommt dann demnächst das generelle Ende von Saturn. So vernünftig das kurzfristig aus Sicht der Markenstärke und des Kostendrucks aussehen mag, es löst nur das strategische Problem nicht. Ceconomy hat keine starke Marke im Internet mit internationalem Expansionspotenzial. Vielleicht wäre es besser gewesen, die Corona-Krise zu nutzen, um Saturn im Sinne von Divergenzdenken zu einer reinen Online-Marke zu machen?

Was ist die treibende Kraft hinter Ihren Marken? Wenn Sie eine neue Marke bauen wollen, sollten Sie auf Divergenz setzen. Wenn Sie eine bestehende Marke in die Zukunft führen wollen, sollten Sie auf Evolution setzen. Wenn aktuell Konvergenz – speziell aus Sicht des Internets – Ihre  Lieblingsstrategie sein sollte, sollten Sie diese vielleicht noch einmal aus der Sicht der Divergenz überdenken. Denn starke digitale Geschäftsmodelle brauchen eine starke digitale Marke. So einfach in der Theorie, oft so schwer in der Praxis.

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Das Medium macht die Marke(nwelt) oder die neue Ära der Micromarken

In Krisenzeiten sehnen sich viele nach Nostalgie und Sicherheit. So gesehen könnten wir vor einer neuen Ära der großen Marken stehen, von der vor allem kurzfristig die Massenmarken des 20. Jahrhunderts profitieren könnten. Nur wenn man die Medienlandschaft langfristig betrachtet, dürfte das 21. Jahrhundert vor allem das Zeitalter der Micromarken werden.

Das 20. Jahrhundert war mit Sicherheit das Jahrhundert der großen und dominanten Massenmarken. Es brachte uns Marken wie Ariel, Bahlsen, Coca-Cola, C&A, Dr. Oetker, Eduscho, Fa, Gillette, Jacobs, Haribo, Karstadt, Kodak, Marlboro, McDonald’s, Milka, Nivea, Otto, Persil, Quelle, Tchibo, Tempo, Wella, Zewa Wisch & Weg und viele, viele mehr. Das zentrale Credo dabei: Wir müssen mit Massenwerbung Marken für die breite Masse bauen.

Das perfekte Massenmedium

Ein wesentlicher Mitgrund für das Entstehen und die Dominanz dieser Massenmarken war das Fernsehen. Es war das perfekte Medium, um die Massen in Ton und Bild, zuerst in Schwarzweiß und dann in Farbe zu erreichen. So war das Fernsehen auch eine Art „großes Lagerfeuer“, um das sich etwa am Samstag pünktlich um Viertel nach Acht am Abend die gesamte Familie versammelte, um Fernsehshows wie „Am laufenden Band“ mit Rudi Carrell, „Dalli Dalli“ mit Hans Rosenthal oder natürlich „Wetten, dass …“ zuerst mit Frank Elstner und dann vor allem mit Thomas Gottschalk zu verfolgen.

Fernsehen war so nicht nur ein Medium, sondern es prägte auch unser Zusammenleben und war fixer Bestandteil des Tagesablaufs. Wie sehr ein Medium bestimmte Bereiche unseres Lebens beeinflussen kann, zeigt speziell auch die amerikanische Sportwelt. So war im Zeitalter des Radios Baseball die Sportart Nr. 1 in den USA. Mit dem Aufkommen des Fernsehens wurde Baseball von American Football und Basketball abgelöst. So waren die größeren Bälle perfekt für das Fernsehen geeignet. Der kleinere Baseball-Ball war da klar im Nachteil. Gleichzeitig teilte das Fernsehen die Markenwelt in zwei Teile, nämlich in jene, die sich dieses Medium leisten konnten, und in jene, die maximal davon träumen durften.

Das perfekte Relevanzmedium

War Fernsehen das Medium des 20. Jahrhundert, dann ist das Internet das Medium des 21. Jahrhunderts. Dabei unterscheidet sich das Internet vor allem durch drei wesentliche Faktoren von allen anderen bisherigen Massenmedien: (1) Es ist interaktiv. Nie zuvor konnten Kunden mit Marken und Marken mit Kunden in einem Massenmedium in Echtzeit miteinander kommunizieren und agieren.

(2) Es ist global. Während Fernsehen, Radio, Zeitungen oder auch Zeitschriften in der Regel national oder oft sogar nur regional geprägt waren, ist das Internet ein weltweites Massenmedium. So stehen auch immer öfter nationale oder auch regionale Geschäftsmodelle im Wettbewerb mit globalen Geschäftsmodellen. Das gilt vor allem auch für die Welt der Medien. Kämpften früher Radiosender gegen Radiosender in ihrem Sendegebiet um Marktanteile, stehen diese heute etwa in Konkurrenz zu Spotify und Co..

(3) Damit können aber – speziell bedingt durch die sozialen Medien – auch Einzelpersonen im Sinne etwa von Bloggern und Vloggern zu eigenen Medienkanälen und Medienpersönlichkeiten werden. So gab es auch noch nie zuvor ein Medium, das so viele neue Geschäftsmodelle und Marken hervor gebrachte hat.  

Nur damit ist das Internet einerseits in Summe viel mehr ein Relevanz- als ein „seichtes“ Unterhaltungsmedium. Andererseits definiert das Internet das Wort „Masse“ neu. In der Fernsehwelt etwa bedeutete Masse so gut wie immer nationale oder oft sogar nur regionale Masse. Das Internet bedeutet „globale Masse“. Denn mit dem Internet kann man – total eng auf ein Thema oder eine Nische  fokussiert – trotzdem global eine große Masse erreichen. Das heißt wiederum: Das Internet erlaubt eine Spezialisierung und damit auch eine relative Relevanz für die ausgewählte Zielgruppen, die vorher so nicht möglich war.

Massenmarken vs. Micromarken

Das aber hat weitreichende Konsequenzen für die Markenwelt: Denn, wenn man dies konsequent in die Zukunft weiterdenkt, sind so gut wie alle Massenmarken bis auf wenige Ausnahmen in einer relativ schlechten Ausgangssituation in diesem Medium des 21. Jahrhunderts. Denn eine breite Massenmarke wird in einer speziellen Zielgruppe am Ende des Tages so gut wie immer weniger relevant sein als eine spezialisierte und fokussierte Micromarke. So berichtete auch das Nachrichtenmagazin Der Spiegel am 7. Juni 2019 unter der Headline „Konsumwandel: Warum große Marken ihre Bedeutung verlieren“, dass im Kosmetik- und Pflegemarkt die Micromarken mittlerweile global einen Marktanteil von um die 40 Prozent haben.

Damit betritt die Markenwelt aber auch eine neue Ära des Wettbewerbs. War der Wettbewerb des 20. Jahrhunderts ein Kampf um den Inhalt der Brieftaschen, wird der Wettbewerb des 21. Jahrhunderts immer mehr ein Kampf um die relative Relevanz und damit auch um die begrenzte Zeit der Kunden werden. Und hier haben auf einmal, wie bereits erwähnt, spezialisierte Micromarken einen natürlichen Vorteil gegenüber etablierten Massenmarken. So wird es wahrscheinlich nur wenigen Massenmarken wirklich gelingen, für große Zielgruppen extrem relevant zu sein. Fazit: Das 20. Jahrhundert war mit Sicherheit das Jahrhundert des Fernsehens und der Massenmarken. Das 21. Jahrhundert könnte so aber das Jahrhundert des Internets und der (globalen) Micromarken werden. Die Zukunft wird es zeigen!

Erschien im Original auf Horizont.net

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Marken auf „sozial-wünschenswerten“ Werbe-Irrwegen

Noch vor einigen Wochen war es anscheinend eine Art Pflicht, dass man in der eigenen Markenwerbung unbedingt einen Bezug zu Corona braucht, um gehört, gesehen und gemocht zu werden. So riefen etwa im Frühjahr 2020 gleichzeitig Marken wie Adidas, Coca-Cola, McDonald’s oder Nike zu Solidarität und zu Social Distancing auf. Jetzt entdecken immer mehr Unternehmen das Thema Rassismus, um dagegen ein klares Statement in der Werbung abzugeben. Typisches Beispiel dafür ist McDonald’s! So setzt man jetzt in der Werbung ein Zeichen für die Liebe und gegen den Rassismus. Für eine so stark positionierte Marke wie McDonald’s mag das kurzfristig funktionieren. Aber macht diese Art des Werbeverhaltens auf Dauer wirklich Sinn?

Der Werbe-Wochenplan

Denn so gesehen dürfte – überspitzt formuliert – zurzeit die Wochenagenda eines Marketing- oder Werbeverantwortlichen, wenn man sich die aktuelle Werbelandschaft ansieht, dann so oder so ähnlich aussehen.

Montag: Wie können wir in der Werbung noch schnell einen positiven Bezug zu Corona herstellen?

Dienstag: Wie können wir in der Werbung einen positiven Bezug zum Kampf gegen den Rassismus herstellen?

Mittwoch: Wie können wir in der Werbung darstellen, wie wichtig uns das Thema Nachhaltigkeit in allen Facetten ist?

Donnerstag: Wie können wir in der Werbung darstellen, dass uns die Gemeinschaft und Gesundheit ein gesellschaftliches Anliegen ist?

Freitag (für die Zukunft): Wie können wir in der Werbung speziell unseren Umweltschutzgedanken hervorheben?

Samstag: Wie können wir unseren Purpose und zusätzlich unsere Haltung mit Werbung unterstreichen?

Und am Sonntag? An diesem Tag wundert man sich, warum sich die Markenwerbung und die Marken immer ähnlicher werden.

Die „ausgenutzte“ Marke

Vergessen wird dabei anscheinend, dass so die Werbung nicht auf die Marke einzahlt, sondern die Bekanntheit der Marke ausgenutzt wird, um sich bei den Kunden und in Summe bei der Gesellschaft im schlimmsten Falle „anzubiedern“. Gleichzeitig wird aber gerne darauf vergessen, dass man so die Positionierung der eigenen Marke verwässert. Verschlimmert wird dieses Problem durch viele Studien, die klar zeigen, dass diese Art der Kampagnenentwicklung kurzfristig ankommt. Das stimmt mit Sicherheit.

Die Frage ist nur: Was wird davon langfristig für die Marke hängenbleiben? Und noch entscheidender: Wie lange werden diese Art der Werbung die Kunden diesen Marken wirklich abnehmen? Fazit: Aus Sicht vieler Marken- und Kommunikationsverantwortlichen mag es anscheinend modern sein, sozial-wünschenswerte Kampagnen zu fahren. Aus Sicht der Marken und der Markenpositionierung könnte dieses „Spiel“ gefährlich enden. Die Zukunft wird es zeigen.

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Die Krisenlektion 2020 ist die Krisenlektion 2010

Wie sollten Unternehmen aus Markensicht in Krisen reagieren? Diese Frage lässt sich nach einer Krise, also im Nachhinein immer leichter beantworten als während der Krise selbst. Das bedeutet aber auch, dass man aus jeder Krise für die nächste Krise lernen sollte.

Was uns eine Studie 2010 lehrte

Dazu sollte man sich eine Studie von GfK/Serviceplan aus dem Jahr 2010 ins Gedächtnis rufen. In dieser wurden 959 Herstellermarken über 9 Jahre hinweg beobachtet. Das interessante Kernergebnis: „Die größten Marktanteilsgewinne, aber auch die größten Marktanteilsverluste entstehen nicht in Wachstumsphasen, sondern in Phasen des konjunkturellen Abschwungs, die in der Regel nur 10 bis 12 Monate andauern.“

Aber diese Studie zeigte noch mehr, nämlich dass die Marktanteilsverluste, die man in Krisen macht, auch in längeren Wachstumsphasen nicht mehr aufgeholt werden können. Und diese Studie zeigte noch zwei weitere wichtige Punkte: (1) Die eine wesentliche Einflussgröße, die über Gewinn und Verlust von Marktanteilen entscheidet, ist die Produktinnovation. Ideal sind dabei Innovationen, die zum Markenkern passen, also die die eigene Marke im Kerngeschäft stärken. (2) Die zweite wesentliche Einflussgröße war der antizyklische Mediaeinsatz.

Was uns eine Studie 2020 lehrt

Dazu hieß es auf Horizont.net am 18. Juni dieses Jahres: „Werbebudgets zu kürzen war und ist für viele Unternehmen ein vermeintlich sinnvolles Mittel, um ihre durch die Corona-Krise bedingten Umsatzeinbrüche aufzufangen. Doch wie eine aktuelle Untersuchung von Mediaplus zu insgesamt knapp 300 Marken in Deutschland zeigt, können solche Sparmaßnahmen mitunter schwerwiegende Folgen für die Relevanz einer Marke haben.“

Dabei untersuchte Mediaplus anhand von 300 Marken aus 35 Marktsegmenten, welche Folgen Werbebudgeteinsparungen für Marken-KPIs wie Markenbekanntheit, Werbeerinnerung, Relevant Set und Image haben. Dazu erklärte Oliver Hey, Managing Partner Mediaplus: „Selbst in der Kurzzeitbetrachtung über einen Monat waren die Folgen signifikant erkennbar. Marken, die im Krisenzeitraum unverändert oder gar verstärkt geworben haben, legten über alle Branchensegmente hinweg, also auch in denen, die vom Lockdown massiv betroffen waren, an Markenbekanntheit zu. Die Unternehmen, die ihre Investitionen reduziert haben, verloren hingegen bei allen KPIs, unter anderem an Werbeerinnerung um fast zwei Prozentpunkte.“

Kurz- und langfristig

Jetzt mögen manchen Entscheidern kurzfristig Einbußen bei Markenbekanntheit und Werbeerinnerung „egal“ sein, nur sollte man auch die langfristige Perspektive im Auge haben. Dazu erklärte Andrea Malgara, ebenfalls Managing Partner von Mediaplus gegenüber Horizont.net: „Unternehmen, die ihr Werbebudget senken, verlieren in der Langzeitbetrachtung maßgeblich an Marktanteil und Profit.“ So gesehen ist die Krisenlektion 2020 dieselbe wie die Krisenlektion 2010. Das Spannende wird sein, wie die Markenentscheider in der nächsten Krise reagieren werden.

Mehr dazu auch unter: https://brandtneronbranding.com/2020/04/06/coca-cola-katjes-und-eine-vielleicht-vergessene-studie/

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Tourismus: China First

Die Zahlen sprechen nicht nur eine klare, sondern vor allem auch eine dramatische Sprache. So hieß es nicht umsonst im Kurier vom 2. Juni dieses Jahres: „Leer gefegte Tourismusmeilen.“ So sind in den Städten bis zu 70 Prozent weniger Besucher unterwegs und es fehlen natürlich vor allem die ausländischen Gäste. In Wien rechnet man sogar mit einem Wertschöpfungsverlust von fast zwei Milliarden Euro.

Das Prinzip der Marktführerschaft

Um zu retten, was zu retten ist, will man jetzt vor allem auf die deutschen und Schweizer Gäste setzen. Das mag – auch aufgrund der geographischen Nähe – logisch erscheinen, nur sollte man auch eine andere Alternative in Betracht ziehen. Denn eines der wichtigsten Positionierungsprinzipien lautet: „Besser Erster als besser.“ Genau hier könnte Österreich jetzt in Europa eine Vorreiterrolle einnehmen, die kurz- und langfristige Auswirkungen auf den Tourismus und die Wirtschaft haben könnte.

So könnte und sollte der Tourismus gemeinsam mit der Politik jetzt überlegen, ob man nicht in Europa gegenüber Asien und vor allem China eine Vorreiterrolle übernehmen sollte. Österreich hat glänzende Zahlen in Bezug auf Corona und auch China dürfte das Virus einmal überwunden haben. Damit könnte man sich touristisch und wirtschaftlich einmal in Pole-Position bringen.

Das Prinzip der PR

Dazu käme noch ein anderer wichtiger Punkt bzw. ein anderes wichtiges Positionierungsprinzip. Dieses lautet: „PR ist die bessere Werbung.“ So hätte sicher eine Öffnung gegenüber Asien und vor allem China auch enormes PR-Potenzial in China und auch im Rest der Welt. (Dabei sollte man sich auch nicht vor unter Umständen negativer Publicity fürchten.)

So könnte Österreich – wahrscheinlich kostengünstig wie nie zuvor – die eigene Position als Tourismus- und Wirtschaftsregion in Asien und China stärken. Das heißt nicht, dass man jetzt die deutschen und Schweizer Gäste nicht ansprechen sollte, das heißt viel mehr, dass man unter Umständen gerade jetzt kurz- und langfristig die Weichen im globalen Tourismuswettbewerb neu stellen könnte. Und mit etwas Glück und Geschick könnte davon auch der Flughafen Wien profitieren.

Erschien im Original am 9. Juni 2020 auf https://stammgast.online/news/detail/gastkommentar-china-first-im-tourismus.html

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Das Comeback der Strategie und der Strategen

In den letzten Wochen war das Handeln von vielen Unternehmen vor allem von operativen Maßnahmen geprägt. Es ging darum, den Schaden durch die Coronavirus-Maßnahmen so gering wie möglich zu halten. Das betraf natürlich auch das Marketing und die Werbung. So setzten einige Unternehmen wie Coca-Cola die Werbung komplett aus, andere wie etwa Check24 setzten die Werbung einfach fort, wieder andere – wie etwa Edeka oder Rewe – suchten den direkten Corona-Bezug in der Werbung. Laut einer aktuellen Nielsen-Studie wurden alleine im März 2020 in Deutschland Corona-Kampagnen mit einem Gesamtwert von nicht ganz 100 Millionen Euro registriert.

Nur dadurch gab es nicht nur Veränderungen in den betroffenen Unternehmen selbst, es gab auch Veränderungen im direkten und indirekten Wettbewerbsumfeld und natürlich auch Veränderungen im Markt in Summe. Nur genau das sollte Anlass genug sein, um jetzt das eigene Unternehmen und die eigenen Marken strategisch auf den Prüfstand zu stellen. Dazu könnte ein Strategiemodell hilfreich sein, das Al Ries und sein früherer Partner Jack Trout bereits in den 1980er Jahren unter dem Titel „Marketing Warfare“ vorstellten. Dieses Modell ordnet Unternehmen und Marken je nach mentaler Marktposition vier Normstrategien zu.

Was Marktführer jetzt tun sollten

Starke Marktführer besitzen nicht nur eine mentale Führungsposition in der Wahrnehmung der Kunden wie etwa Coca-Cola bei Cola, Google bei Suche, Haribo bei Gummibärchen, McDonald’s bei Hamburgern oder Milka bei Tafelschokolade. Sie besitzen auch ein Privileg, das sie selbst oft zu wenig oder gar nicht schätzen. So ist der Marktführer der einzige Marktteilnehmer, der für den Markt in Summe eintreten darf und sollte.

Nur für McDonald’s macht es Sinn für mehr Hamburger-Konsum zu werben. Für Burger King wäre das kontraproduktiv, weil man so vor allem für den Marktführer McDonald’s werben würde. Aus dieser Warte betrachtet ist der neue Nike Spot zum Thema „Niemals aufgeben, denn auf jedes Tief folgt ein Hoch“ brillant. Er ist nicht nur hochemotional, er unterstreicht die sportliche Führungsrolle von Nike mit führenden Weltstars und lässt zudem die „Corona-Ära“ sehr geschickt hinter sich.

Das heißt: Starke Marktführer sollten jetzt als Sprecher für ihren Markt agieren, um dem Markt in Summe neue Impulse zu geben und um gleichzeitig auf emotionale und sympathische Art und Weise die eigene Führungsposition zu unterstreichen und auszubauen. Dabei kann es zusätzlich Sinn machen, dass man a) im Slogan die Marktführerschaft direkt kommuniziert, und dass man b) auch neue Innovationen einführt.

Was Herausforderer tun sollten

Die Schlüsselstrategie für einen Herausforderer lautet, dass man genau die gegenteilige Position des Marktführers einnehmen sollte. Dies machte und macht etwa BMW, indem man sich seit den 1960er Jahren rund um die Idee „Fahrfreude“ gegen den Erzrivalen Mercedes-Benz positioniert. In der aktuellen Situation können sich für einen Herausforderer sogar zwei mögliche Optionen auftun:

(1) Wenn man gegen einen sehr aktiven Marktführer antritt, dann sollte man der oben genannten Grundregel folgen. Dies sollte man etwa bei Burger King bedenken, um sich wirklich endlich als Alternative zu McDonald’s rund um die Idee „gegrillt statt gebraten“ zu positionieren. Aber auch Opel könnte und sollte jetzt versuchen, die eigene Marke wieder als Herausforderer gegenüber VW zu positionieren. Dabei könnte Opel entgegenkommen, dass VW zurzeit weder in der Produkt- noch in der Kommunikationspolitik wirklich überzeugend wirkt. Vielmehr wirkt der Konzern – sicher auch bedingt durch diverse hausgemachte Krisen – eher verunsichert. Nur dazu müsste man bei Opel eine Kernidee finden, die die Marke wirklich wieder als Alternative positioniert.

(2) Wenn aber der Marktführer aktuell wenig aktiv ist, dann ergibt sich für einen wirklich starken Herausforderer eine zweite Option, nämlich zu agieren, als ob man Marktführer wäre. Mit dieser Art der Strategie schaffte es etwa XXXLutz in den 1990er Jahren in Österreich an dem früheren Marktführer Kika vorbeizuziehen. Gerade Krisen können oft auch das Management eines Marktführers verunsichern, und so einem starken Herausforderer neue Chancen eröffnen. Aus dieser Warte betrachtet könnte etwa Flixbus überlegen, die Deutsche Bahn, die gerade auch massive Kürzungen im Marketing angekündigt hat, in der Kommunikation frontal herauszufordern.

Das heißt aber auch: Herausforderer sollten sich aktuell nicht auf einseitige Preis- und Aktionskämpfe einlassen, sondern auch die eigene Positionierung im Auge behalten. Natürlich wird man in vielen Fällen um Preis- und Sonderaktionen nicht herum kommen, aber man sollte dabei immer überlegen, wie man diese – soweit es geht – im Sinne der eigenen Markenpositionierung nutzen kann.

Was Mitläufer tun sollten

Die Schlüsselstrategie für einen Mitläufer lautet nach diesem Modell schlicht und einfach: Kreieren Sie eine neue Kategorie, in der Ihre Marke vom ersten Augenblick an Pionier und Marktführer ist. Hier kann man sich etwa Dr. Best als Vorbild nehmen. Solange Dr. Best nur eine weitere starre Zahnbürste unter vielen war, stand man klar im Schatten von Blend-a-dent und Oral-b. Mit der Etablierung der Kategorie „erste nachgebende Zahnbürste“ repositionierte man nicht nur die Konkurrenz als „starr und gefährlich“, man stieg auch zum Marktführer auf.

Manchmal genügt es dabei, dass man ein Leadprodukt, also ein neues Produkt lanciert, das die Kraft hat, die eigene Marke nachhaltig zu repositionieren. Alpecin machte dies etwa mit dem Koffeinshampoo, Nimm 2 mit den Lachgummis. Diese Art der Strategie könnte jetzt etwa auch die chinesische Marke Haier nutzen, um auch in Deutschland und Europa Marktanteile bei Weißware zu gewinnen. Dazu müsste man – gerade jetzt in einer Phase der Neu- und Umorientierung – alle Kräfte auf ein einziges innovatives Produkt fokussieren. In den USA etwa schaffte Haier den Durchbruch mit der Idee „Kompaktkühlschrank“ in einer Welt der großen amerikanischen Kühlschränke.

Dieses Denken in Kategorien ist natürlich nicht nur auf die analoge Welt beschränkt, gerade das Internet bietet große Chancen neue Kategorien zu erfinden, die die traditionellen analogen Anbieter unter Druck bringen könnten. Nicht umsonst fordert auch Managementguru Hermann Simon immer wieder, dass Europa gerade jetzt neue digitale Hidden Champions mit dem Mut zur Europa- und Weltmarktführerschaft brauche.

Was der Rest des Feldes tun sollte

Der Rest des Feldes sollte sich eine Nische suchen, die man zuerst mental und dann tatsächlich erobern und auch verteidigen kann. Dabei hat sich in der Krise vor allem ein Thema herauskristallisiert, das vor allem kleineren Unternehmen entgegen kommt, nämlich das Thema „Regionalisierung“.

Sehr gut machte und macht dies etwa die Supermarktkette M-Preis in Österreich. Während viele kleinere Supermarktketten in den letzten Jahrzehnten aufgeben mussten, positionierte sich M-Preis sehr erfolgreich als der Tiroler Supermarkt natürlich auch mit speziellen Tiroler Produkten und Sortimenten. Genau da bietet sich dieser Trend zur Regionalisierung an, um die eigene regionale Nische mental wichtiger und damit in Folge auch real größer zu machen.

Das heißt aber auch: Was man dabei aber nicht machen darf, ist, dass man sich jetzt einfach als weiterer regionaler Anbieter positioniert. Vielmehr muss man sich überlegen, wie man den Trend zur Regionalisierung so einsetzen kann, dass man wirklich die Positionierung der eigenen Marke damit verstärkt. Speziell das Internet bietet unter Umständen auch hier die Chance, dass man mit der regionalen Idee sogar überregional wachsen kann. Voraussetzung dafür ist, dass die Region im Sinne des sogenannten Country-of-Origin-Effekts funktioniert.

Aber auch generell bietet das Internet eng fokussierten Micromarken die Chance der nationalen oder sogar internationalen Expansion. Diese verbauen sich leider viele Start-up-Unternehmen frühzeitig, weil man oft auf Markennamen setzt, die nur im eigenen Heimmarkt bzw. im eigenen Sprachraum funktionieren. Heißt aber auch: Gerade Micromarken sollten auf international funktionierende Markennamen und Domains setzen.

Was alle tun sollten

Eines aber sollten jetzt alle tun, nämlich Werbung mit Corona-Bezug stoppen. So leben wir aktuell wirklich in einer „virusinfizierten“ Medienwelt. Jeder und jede spricht heute über das Coronavirus: Politiker, Experten, Gesundheitsorganisationen und viele, viele mehr. Egal ob Fernsehen, Radio, Zeitungen, Zeitschriften, soziale Medien oder was auch immer, das Virus hat uns fest im Griff. Und das wurde und wird auch von Marken unterstützt, egal ob Aldi, Allianz, BMW, Cosmos Direkt, Brillux, Deutsche Post, Edeka, LinkedIn, Mercedes, Netto, Otto, Penny, Rewe, Rossmann, RTL, Sparkasse, Telekom, Vodafone, VW, Yello und viele mehr. Zentrales Thema war dabei so gut wie immer das Zusammenhalten und das Abstandhalten. Nur jetzt sollte man von Corona-Positionierung wieder auf Markenpositionierung wechseln.

Strategisch richtig denken und handeln

Aber dazu sollte man zuerst strategisch richtig denken, um dann operativ richtig zu handeln. Genau dabei können die oben genannten Normstrategien enorm helfen. So sollte ein Marktführer anders denken und handeln wie ein Herausforderer oder Mitläufer. Nur was in der Theorie logisch klingt, wird gerade von Herausforderern und Mitläufern in der Praxis oft extrem vernachlässigt. So werben gerade diese oft als ob es keinen starken Marktführer geben würde. Fazit: Nutzen Sie jetzt diese Zeit von Ungewissheit und Unsicherheit, um mit einer starken Markenpositionierung den Kunden (ohne Corona-Bezug) wieder Gewissheit und Sicherheit zu geben. Positionierung: Die Zukunft Ihres Unternehmens, Ihrer Marke(n) hängt davon ab!

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Corona: Österreich im gefährlichen Onlineshop-Wahn

Aus digitaler Sicht hatte diese Krise zwei Gesichter: Auf der einen Seite zeigte sie klar auf, dass Unternehmen, die bereits bisher ihr digitales Potenzial bestmöglich umsetzten und umsetzen, klar im Vorteil waren und sind. Auf der anderen Seite zeigte diese Krise so aber auch vielen Unternehmen operative und strategische Defizite auf. Speziell im Handel dürfte dabei die Patentlösung für alle digitalen Fragen ein Onlineshop sein. Nicht anders kann man sich die vielen Onlineshop-Fördermaßnahmen erklären, die in den letzten Wochen wie Pilze aus der Erde schossen.

Kurzfristig versus …

Kurzfristig mag dies auch logisch klingen. Wer einen Onlineshop in der Krise hatte, konnte damit (auf alle Fälle in der Theorie) Umsatzverluste auffangen und teilweise kompensieren. Wer keinen hatte, war in vielen Fällen komplett vom Markt abgeschnitten. Nur langfristig betrachtet, stellt sich die Frage, wie viele Unternehmen  überhaupt einen Onlineshop erfolgreich führen können.

Dazu möchte ich Sie zu einem Gedankenexperiment nach Deutschland einladen.

In Deutschland gibt es aktuell etwas mehr als 19.000 Apotheken, vor denen die Digitalisierung natürlich nicht Halt macht. So hieß es erst kürzlich auf Boerse.ard.de: „Die Corona-Pandemie lässt die Kassen der Internet-Apotheken klingeln.“ So wuchs der Online-Umsatz der Apotheken im ersten Quartal 2020 laut Daten des Bundesverbands E-Commerce und Versandhandel im Vergleich zum Vorjahr um 25 Prozent auf 200 Millionen Euro. Alleine im März betrug der Anstieg dabei 88,2 Prozent. Wenn man diese Zahlen so betrachtet, ist ein Onlineshop ein absolutes Muss für die Zukunft. Aus der kurzfristigen Perspektive mag das stimmen.

… langfristig

Wie aber sieht es langfristig aus? Eine der wichtigsten konzeptionellen Ideen im Marketing ist das Gesetz der Dualität. Dieses besagt, dass langfristig zwei dominante Player den Markt beherrschen. Genau das zeichnet sich auch bereits jetzt im Online-Apothekenmarkt in Deutschland ab. So setzen sich langsam aber sicher zwei Marken klar vom Rest ab, nämlich Docmorris.de und Shop-apotheke.com. (Dasselbe Dualitätsmuster findet man natürlich auch in Österreich. Hier lautet dieses Spitzenduell Shop-apotheke.at versus Vamida.at.) Aber zurück nach Deutschland: Dort sah die Umsatzverteilung der Top 5 Versandapotheken (Internetworld.de vom 7. Mai 2020) für 2019 so aus:

Docmorris.de ….. 477,9 Millionen Euro

Shop-apotheke.com ….. 261,8 Millionen Euro

Apotal.de ….. 163,3 Millionen Euro

Medpex.de ….. 162,1 Millionen Euro

Europa-apotheek.com ….. 97,1 Millionen Euro

Laut dem Bundesverband Deutscher Versandapotheken haben seit 2004 etwa 3.000 Apotheken in Deutschland einen Online-Ableger gegründet, von denen gerade einmal 150 einen „ernst zu nehmenden Versand“, der mehrere Millionen Euro Umsatz pro Jahr bringt, betreiben. Anders ausgedrückt: Der Großteil der aktuellen und wahrscheinlich auch zukünftigen Online-Apothekenableger wird mehr oder weniger im Schatten der großen Anbieter dahinvegetieren.

Kostengrab Onlineshop

Das heißt: Kurzfristig mag für viele stationäre Händler aus Sicht der „Umsatzbrille“ ein Onlineshop – gerade auch durch die vielen Förderungen – attraktiv erscheinen. Zu wenig wird dabei wahrscheinlich bedacht, dass man diesen dann auch im brutalen Online-Wettbewerb dauerhaft professionell betreiben muss. Dazu noch eine Analogie aus der analogen Welt: Was hat man vom schönsten Geschäftslokal mit der schönsten Fassade, mit der perfekten Auslage, mit einer kundenoptimierten Ladengestaltung, mit dem bestgeschulten Personal und mit einem grenzgenialen Einkaufs- und Logistikkonzept im Hintergrund, wenn man in einer Nebengasse – ungesehen und ungehört – in Schönheit stirbt?

Wie es gehen könnte, zeigte bereits vor mehr als 20 Jahren ein kleines Geschäft in Schladming. In den 1990er Jahren war Blue Tomato dort ein kleiner Snowboard-Laden. Im Jahr 1999 ging man aktiv ins Internet. Heute ist Blue Tomato Europas führender Onlineshop für Snow- und Surfboards. Aber das zeigt noch eines: Während sich viele Sportgeschäfte im Internet extrem schwer tun, weil man online nur ein weiteres Online-Sportgeschäft unter vielen ist, wurde Blue Tomato durch eine klare Strategie verbunden mit einer engen Produkt- und Zielgruppenfokussierung zur ersten Wahl im Netz.

So gesehen sollte sich natürlich jedes Handelsunternehmen mit dem Thema Onlineshop beschäftigen, um dann strategisch zu entscheiden, ob man wirklich eine Chance hat, erfolgreich im Online-Wettbewerb zu bestehen. Denn ein Onlineshop, der einfach einschläft und dabei vielleicht sogar laufend Verluste einfährt, trägt sicher nicht zur Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit bei. Aus dieser Warte betrachtet dürften viele dieser aktuellen Förderungen mehr die diversen Berater und Digitalagenturen als die betroffenen Unternehmen fördern. Die Zukunft wird es zeigen.

Erschien im Original auf Interworld.at

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