Corona, die Zweite oder drei mögliche Strategien für die Zukunft

Corona hat weiterhin die Menschen, die Wirtschaft, die Politik und natürlich auch die Medien fest im Griff. Dies wird sich, wie es aktuell aussieht, auch bis zum nächsten Frühjahr mit Sicherheit nicht ändern. Aber speziell die nächsten sechs Monate könnten so für viele Unternehmen aus Markensicht ein entscheidender Zeitraum sein.

Traf die erste Corona-Welle mit ihrem Lockdown im März und April dieses Jahres die Wirtschaft komplett unvorbereitet, ist jetzt die Situation eine andere. Denn diesmal geht es nicht darum, wie man bestmöglich reagieren kann. Diesmal geht es darum, dass man selbst aktiv die Weichen stellt. Dabei könnte vor allem das nächste halbe Jahr für viele Unternehmen von großer Bedeutung sein. Im Speziellen sollte man dazu vor allem drei Ansätze oder Strategien im Auge haben.

(1) Den Herdentrieb verstärken

Während für viele Branchen und Unternehmen der Lockdown massive Einschnitte bedeutete, gab es auch Bereiche, die massiv profitierten. Dazu sollten wir uns einige Zahlen (Quelle Digital Media Report, Stand Juli 2020) ansehen: So lag etwa die globale Prognose für den Video Games Markt vor Beginn der Pandemie für 2020 bei 87,4 Milliarden US-Dollar, nach dem Beginn der Pandemie bei 92,6. Beim Video-on-Demand-Markt stieg die Prognose von 58,1 auf 61,0 und beim digitalen Musikmarkt von 17,4 auf 18,4 Milliarden US-Dollar. Diese Entwicklung spiegelt sich natürlich auch in anderen Märkten wie etwa dem Online-Handel oder auch dem Markt für Videokonferenzen wider. So wuchs etwa der Umsatz von Shop Apotheke in den ersten drei Quartalen dieses Jahres um 38,1 Prozent auf knapp über 700 Millionen Euro.

Nur gerade diese Bereiche, die bisher von Corona profitierten, sollten diese Entwicklung aktiv verstärken. Dabei könnte vor allem dieses Jahr das Weihnachtsgeschäft eine große Rolle spielen. So könnte etwa der Online-Handel die eigenen Vorteile gegenüber dem stationären Handel noch einmal verstärken, indem man zusätzlich auch aufzeigt, dass man so weder auf der Straße noch vor der Kasse im Stau steht. Dazu sollte man vor allem auch in der analogen und digitalen PR die eigene bisherige Erfolgsgeschichte in Corona-Zeiten erzählen, um diese a) zu verstärken und b) den Herdentrieb der Masse zu wecken.

(2) Das eigene Geschäftsmodell aktiv operativ digitalisieren

Viele Unternehmen, speziell jene, die im Lockdown komplett von ihren Kunden abgeschnitten waren, haben in dieser Zeit nicht nur nach digitalen Absatzwegen gesucht, sondern diese auch aktiv in Angriff genommen. Dabei ging es vielen Unternehmen im Lockdown vor allem darum, dass man wieder Zugang zu den eigenen Kunden bekommt. Nur dies ist in vielen Fällen zu wenig, um dauerhaft erfolgreich einen Online-Shop zu betreiben. Hier sollte man die nächsten 6 Monate, aber vor allem auch das Weihnachtsgeschäft nutzen, um das eigene Online-Angebot auch aktiv zur Kundengewinnung zu nutzen.

Das kann aber auch bedeuten, dass man das eigene Einzugsgebiet überdenken sollte. So könnten viele bisher regionale Anbieter durch die Digitalisierung überregional oder sogar national neue Kunden gewinnen. Nehmen Sie etwa den amerikanischen Kraft- und Konditionstrainer Steve Maxwell. Dieser entwickelte im Lockdown nicht nur spezielle Videokurse für all jene, die von ihrem Fitnesscenter abgeschnitten waren, sondern setzte verstärkt auch auf Zoom, um sein Personal Trainings-Geschäft auf digitale Beine zu stellen. Zudem bietet er jetzt auch Zoom-Kurse für andere Fitnesstrainer an, um diesen zu zeigen, wie man das eigene Trainingsgeschäft erfolgreich digitalisieren kann.

(3) Das eigene Geschäftsmodell aktiv strategisch digitalisieren

Für manche Unternehmen könnte sich aber auch die Chance bieten, dass man das eigene Geschäftsmodell komplett strategisch überdenkt. So musste etwa auch das vegan-vegetarische Restaurant The Green Garden in Salzburg im Lockdown seine Pforten schließen. Nur statt wie andere auf Lieferservice zu setzen, sperrte man das Lokal im Lockdown gar nicht auf, sondern man kreierte mit Onobox eine neue Online-Marke.

Dazu erklärte die Gründerin und Geschäftsführerin von The Green Garden Julia Ulrich in einem Interview: „Wir haben einfach schnell reagiert. Wir setzen generell stark auf Social Media Marketing und das ist ab dem Zeitpunkt der Ausgehbeschränkungen so richtig durch die Decke gegangen. Wir haben die Onoboxen by Green Garden kreiert und unsere beliebten Frühstücks-Platten zum Daheim essen angeboten. Es war am Anfang ein noch ganz ‚einfaches‘ System. Die Leute haben uns per Instagram geschrieben und wir haben die Onoboxen hergerichtet und verschickt.“

Aber auch große Unternehmen sollten überlegen, ob man – bedingt durch Corona – nicht die eigene Markenstrategie überdenken sollte. Ein potenzieller Kandidat dafür ist Ceconomy mit den Marken Media-Markt und Saturn. So könnte man vor allem die nächsten sechs Monate – speziell das Weihnachtsgeschäft – nutzen, um Saturn zur Online-Marke zu machen. Natürlich kann man das nicht in diesem Zeitraum schaffen, aber man könnte die Basisweichen dafür stellen.

Strategische Weihnachten 2020

Für viele Branchen und Unternehmen war Weihnachten auch bisher ein entscheidender Zeitraum für den Umsatz und den Unternehmenserfolg. Nur Weihnachten 2020 könnte anders sein. Dazu sollte man vor allem zwei Punkte oder Fragen im Auge haben: (1) Wie kann man vor allem den Trend zur Digitalisierung und/oder den Trend zur Regionalisierung strategisch und operativ für den eigenen Geschäftserfolg nutzen? (2) Inwieweit sollte man das eigene Marketing- und Werbebudget erhöhen, um aktiv Marktanteile zu gewinnen? Im Frühjahr haben viele Unternehmen in der Schockphase darauf keine passenden Antworten gefunden. Daher sollte man sich speziell jetzt diesen  beiden Fragen stellen, um die richtigen Antworten zu finden.

Erschien im Original auf Absatzwirtschaft.de

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Wahrheit versus Überleben oder ein kleiner Ausflug in die Gehirnforschung

Evolution bedeutet – vereinfacht ausgedrückt – Überleben, um die eigene DNA weiterzugeben. Für das Gehirn bedeutet dies, dass es dazu auch einen Beitrag leisten muss. Dabei spielen – evolutionär betrachtet – vor allem auch schnelle Entscheidungen, die zudem gut sein sollten, eine große Rolle. Das heißt auch, oder wie Heuristik definiert ist, dass man mit begrenztem Wissen, also unvollständigen Informationen und wenig Zeit dennoch zu wahrscheinlich (sehr) guten Entscheidungen und praktikablen Lösungen kommt.  Das bedeutet: Unser Gehirn ist bei Entscheidungen mehr vom Überleben als von der Wahrheit geprägt.

Genau diese Art der „schnellen“ Entscheidungsfindung findet man auch beim Kaufverhalten. Auch hier würden wir wahrscheinlich nie eine Entscheidung treffen, wenn wir diese jeweils bis ins kleinste Detail analysieren würden. Und auch hier haben wir im Laufe der Zeit „Abkürzungen“ oder Denkmuster gelernt, die sich bewährt haben. Dazu sollten wir uns vier zentrale Denkmuster einmal näher ansehen. (In meinem Buch „Markenpositionierung im 21. Jahrhundert“ stelle ich in Summe 15 dieser Denkmuster vor.)

Marktführerschaft bzw. Herdentrieb

Niemand würde zugeben, dass er eine Marke deshalb kauft, weil diese der Marktführer in einem bestimmten Bereich ist. Nur dahinter liegt eine starke psychologische Kraft, nämlich das Prinzip der sozialen Bewährtheit oder – einfacher ausgedrückt – der Herdentrieb. Nur genau davon profitieren Marken wie Amazon, Coca-Cola, Google, Haribo, iPhone, Nivea, McDonald’s, Microsoft, Milka, Parship, Red Bull, Tesla oder auch Zalando.

Entscheidend dabei ist natürlich die wahrgenommene Marktführerschaft. So nutzte es Nissan wenig, dass der Nissan Leaf über Jahre das meistverkaufte Elektroauto war. In der Wahrnehmung war der Marktführer für uns immer Tesla. Deshalb sollten Marktführer immer sicherstellen, dass diese auch als Marktführer wahrgenommen werden.

Spezialistentum

Wir schätzen Spezialisten höher ein als Generalisten. Deshalb geht man bei kleinen Wehwehchen zum Allgemeinmediziner, also zum Hausarzt, bei gröberen Krankheiten begibt man sich dann zum Facharzt, also den Spezialisten. Genau deshalb kann es enorm viel Sinn machen, dass man den Fokus der eigenen Marke verengt.

Nehmen Sie etwa Strasser Steine in Oberösterreich! Vor nicht allzu langer Zeit war Strasser ein weiterer Natursteinanbieter in Oberösterreich mit mehreren Geschäftsfeldern und massiv in der Krise. Mit der Übernahme durch Johannes Artmayr begann die klare Refokussierung und damit auch Repositionierung auf Natursteinküchenarbeitsplatten. Mit dieser Spezialisierung eroberte man nicht nur die klare Marktführerschaft in Österreich, man legte so auch die Basis für die aktuelle internationale Expansion.

Was passiert aber aus Kundensicht oder besser aus Sicht der Kundenwahrnehmung, wenn eine Marke ihren Fokus verengt, also vom Generalisten zum Spezialisten wird? Sie wird spezieller als der Mitbewerb und damit auch wertvoller in den Augen der Kunden. Dabei passieren aus Sicht der Qualität sogar zwei wichtige Punkte: Auf der einen Seite erhöht man durch die Spezialisierung die wahrgenommene Qualität. Auf der anderen Seite erhöht man aber in der Regel durch die Spezialisierung auch die tatsächliche Qualität, weil man sich Tag für Tag auf eine Sache konzentrieren kann. Zudem kann man durch die Spezialisierung auch sehr viel einfacher zum Vorreiter in der Branche selbst werden.

Wertschätzung bzw. Preis

Ein weiterer wesentlicher Aspekt in Bezug auf die wahrgenommene Qualität ist der Preis. So hängt die Wertschätzung eines Angebotes durch die Kunden auch mit dem festgesetzten Preis zusammen. Heißt aber auch: Viele Marken verkaufen sich unter ihrem Potenzial, weil man den Preis zu niedrig angesetzt hat.

Ein gutes Beispiel dafür ist die Erfolgsgeschichte von Chivas Regal. In den 1970er Jahren war diese Marke bestenfalls ein weiterer Whiskey unter vielen. Dann wurde die Marke repositioniert, vor allem aber das Etikett edler gestaltet, und es wurde der Verkaufspreis um 20 Prozent erhöht. Damit stiegen Ansehen und Verkaufszahlen nachhaltig.

Das heißt: Der Preis ist nicht nur die Summe, die man für ein Produkt oder eine Dienstleistung zahlen muss. Er ist auch eine Art „Qualitätsrichtschnur“ für die Kunden. Deshalb sollten die angestrebte Qualitätsposition und der Preis perfekt zusammenspielen. So ist nur logisch, dass Lindt teurer als Milka ist, und Milka teurer als Alpia ist.

Herkunft

Aber auch die wahrgenommene Herkunft spielt bei Kaufentscheidungen immer wieder eine Rolle. So steht „Made in Germany“ global für deutsche Ingenieurskunst und für Bier, bei „Made in France“ denken wir an Parfüm und Champagner, bei „Made in Italy“ an Mode und Pizza, bei „Made in Russia“ an Wodka und Kaviar und bei „Made in USA“ an Computer und Software.

So hatte etwa Heineken nach dem Zweiten Weltkrieg das große Glück, dass dieser Name aus Sicht der Amerikaner mehr „deutsche Herkunft“ suggerierte als der Name „Beck‘s“. Und auch Nokia profierte davon, dass dieser Name mehr nach Japan als nach Finnland klingt. Das heißt aber auch: Man sollte speziell bei der Namensgebung einer Marke auf den guten Klang und auf eine mögliche angenommene Herkunft achten.

Daten, Zahlen und Fakten

Natürlich ist es logisch, dass das Management, speziell das Top-Management heute in einer Welt der Daten, Zahlen und Fakten lebt. Nur genau diese harten Fakten alleine können zu wenig sein, um Marken und Unternehmen dauerhaft erfolgreich zu führen. Entscheidend ist vor allem auch, wie die Marken und das Unternehmen von den Kunden wahrgenommen werden. Deshalb sollte man sich auch damit beschäftigen, wie Kunden Entscheidungen treffen. So einfach in der Theorie. Oft so schwer in der Praxis.

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Gefährliche Marktführerschaft oder wie Kategorie und Markenerfolg zusammenhängen

Coca-Cola war die erste Cola und ist immer noch die führende Cola. McDonald’s war die erste Hamburgerkette und ist immer noch die führende Hamburgerkette. 1901 waren die Geburtsstunde von Milka und der Durchbruch von Gillette. Beide sind heute noch führende Marken. Persil war 1907 das erste echte Waschmittel in Deutschland und ist immer noch die Nummer 1, Nivea war 1911 die erste Creme auf Öl-Wasser-Basis und ist immer noch Marktführer.

Das Gesetz der Marktführerschaft

Nicht umsonst ist das Gesetz der Marktführerschaft eine der wichtigsten konzeptionellen Ideen in der Welt des Brandings und des Marketings. Es lautet schlicht und einfach: Besser Erster als besser. Ryanair war 1985 die erste Diskontfluglinie in Europa. Natürlich ist Ryanair heute Europas führende Diskontfluglinie. Red Bull war 1987 der erste Energydrink. Heute ist man Weltmarktführer.

Entscheidend dabei ist aber nicht, wer als Erster auf dem Markt ist, entscheidend ist, wer sich als Erster die Führungsposition in der Wahrnehmung der Kunden erobert. So war Powells.com die erste Internetbuchhandlung im Internet. Amazon war die erste in der Wahrnehmung der Kunden. Tesla hat mit Sicherheit nicht das Elektroauto erfunden, aber man besetzte als erste Marke diese Kategorie in der Wahrnehmung der Kunden.

Marktführerschaft und Kategorie

Damit sind wir aber bei einem weiteren wichtigen Punkt. Die Stärke eines Marktführers oder besser die Stärke der führenden Marke hängt immer auch von der Stärke der Kategorie ab. Kodak war und ist in der Wahrnehmung der Kunden der führende Fotofilm. Nokia war und ist in der Wahrnehmung der Kunden das führende klassische Mobiltelefon. Blockbuster war und ist in der Wahrnehmung der amerikanischen Kunden der führende Video-Verleih.

Nur sind diese drei Marktführerschaften heute wertlos, weil die Kategorien massiv an Bedeutung verloren haben. In diesem Zusammenhang ist folgende Aussage von MediaMarkt-Österreich-Chef Csongor Nemet gegenüber Leadersnet.at interessant: „Wir verstehen uns als führendes Handelsunternehmen für Consumer Electronics, das in Österreich seit mehr als 30 Jahren erfolgreich in der ungeschlagenen Marktführer-Position agiert.“ Jetzt wird diese Position noch einmal in Österreich verstärkt, weil die Marke Saturn und deren Standorte in der Marke Media-Markt aufgehen.

Stärkung oder Schwächung

Kurzfristig betrachtet wird die Marke Media-Markt so natürlich noch stärker werden. Die Frage ist nur: Wie wird sich die Kategorie stationärer Elektronikhandel im Internetzeitalter weiterentwickeln? So gesehen wäre es wahrscheinlich besser gewesen, die Marke Saturn nicht aufzugeben, sondern zu einer reinen Online-Marke werden zu lassen. Heißt aber auch: Marktführerschaft sollte man immer in Relation zur Kategorie bewerten. Das gilt auch für Megamarken wie Coca-Cola und McDonald’s. Sollten die Menschen in Zukunft weniger Cola trinken und weniger Hamburger essen, werden auch beide Marken an Kraft verlieren. Denken Sie nur an Marlboro! Einst eine globale Vorzeigemarke, heute selbst beim Eigentümer Philip Morris auf dem strategischen Abstellgleis. So heißt es auch auf Wikipedia: „Sie ist seit Jahrzehnten die weltweit meistverkaufte Zigarette und zählte einst zu den zehn wertvollsten Marken der Welt.“ Die Betonung dabei liegt auf „einst“.

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Marke muss … oder der vergessene Markenkern

Marke muss Haltung zeigen, Marke muss einen Purpose haben, Marke muss gesellschaftlich relevant sein. Zudem muss Marke emotionalisieren, muss unterhalten und muss von Fall zu Fall auch witzig sein. Marke muss, muss und muss. Speziell seit der Corona-Krise muss Marke zudem Bezug zur Krise herstellen, die Gemeinsamkeit beschwören und natürlich auch Optimismus versprühen. Was dabei anscheinend total vergessen wird, ist der Kern der Marke selbst.

Was Marke ausmacht

Natürlich sind alle oben erwähnten Punkte wichtig und sollten auch bedacht werden. Nur alle diese Punkte sind für eine Marke komplett sinnlos, wenn diese selbst keine klare markenspezifische Position in der Wahrnehmung der Kunden hat. All diese Punkte helfen einer Marke wenig, wenn diese nur als weiterer Anbieter unter vielen wahrgenommen wird. Für VW als Marktführer wäre es wichtig – gerade auch in Zeiten von Technologiewandel und Dieselskandal – endlich eine klare Haltung einzunehmen. Für Opel wiederum wäre es aktuell viel, viel wichtiger, endlich die Marke selbst einmal klar zu positionieren. Oder nehmen Sie aktuell den DFB. So macht es absolut Sinn, dass man jetzt mit der „Bund für Vielfalt“-Kampagne aktiv Stellung zum Thema Diversity bezieht. Hier sollte und muss man klar in Summe für den deutschen Fußball die Themenführerschaft suchen.

Das heißt aber auch: Bevor man sich auf Themen wie Haltung, Purpose oder Corona stürzt, sollte man sicherstellen, dass man von der Basis her optimal in der Wahrnehmung der Kunden positioniert ist. Dabei kann man sehr viel von den besten Marken lernen, denn diese besitzen ihren Markt oder Teilmarkt im wahrsten Sinne des Wortes:

          BMW …. Fahrfreude

          Audi …. Technik

          Tesla ….. Elektro

          Google ….. Suche

          YouTube ….. Video

          iPhone ….. Smartphone

          Ryanair …. Diskontfluglinie

          Dr. Best ….. Nachgebend

          Milka …. Zart

          Nivea …. Pflege

          Wagner Pizza ….. Steinofen

          McDonald’s ….. Hamburger

          Red Bull ….. Energydrink

          Alpecin ….. Koffeinshampoo

Um dieses Prinzip zu testen, kann man es auch umdrehen. Sie denken an Suche im Internet, Sie denken an Google. Sie denken an Elektroauto. Sie denken an Tesla. Sie denken in Österreich an handgeschöpfte Schokolade. Sie denken an Zotter.

Klare Entscheidungshilfe

Nur damit haben Sie, wenn Ihre Marke eine klare Kernposition in der Wahrnehmung besitzt, auch eine klare Entscheidungshilfe, welche Themen Sie aktiv aufgreifen sollten oder welche auch nicht. Niemand erwartet von einer Marke, dass diese aktiv zu allem und jedem Stellung nimmt. Man sollte vielmehr immer überlegen, ob und wie dies zur eigenen Basispositionierung passt.

So zeigt etwa eine aktuelle Studie von Hype Collective, dass für gut jeden zweiten jungen Briten Stellungnahmen von Marken zu sozialen Problemen als zynisch und heuchlerisch wahrgenommen werden. Diese Umfrage wurde unter tausend Briten im Alter zwischen 18 und 24 Jahren durchgeführt. Insgesamt 59 Prozent bezweifeln dabei die Ehrlichkeit von Markenaussagen zu gesellschaftlichen Problemen wie etwa Rassismus.

Die gute Nachricht dabei: Jedoch ist dieser Mangel an Authentizität für 94 Prozent der Befragten noch kein Grund, eine Marke zu boykottieren. Die schlechte Nachricht aus Markensicht: Man hätte wahrscheinlich die eingesetzten Werbemittel aus Markensicht sehr viel besser verwenden können, um diese voll auf den Kern der Marke einzahlen zu lassen, statt die eigene Authentizität zu untergraben.

Fazit oder für die Marke eintreten

Wenn man sich aktuell viele Markenkampagnen ansieht, entsteht immer wieder der Eindruck, dass die Marke genutzt, benutzt oder sogar ausgenutzt wird, um zu aktuellen Themen Stellung zu beziehen. Hier sollten sich Marken- und Marketingverantwortliche aber immer und immer wieder die folgenden zwei Fragen stellen: (1) Besitzt unsere Marke aktuell wirklich die optimale Positionierung in der Wahrnehmung der Kunden? (2) Nutzen wir die eingesetzten Mittel wirklich bestmöglich im Sinne der Marke und des Marken- und Markterfolgs? Speziell vorsichtig sollte man aber sein, wenn man sich Marken wie Coca-Cola, McDonald’s oder Nike als Vorbild nimmt. Denn deren Kommunikationsmuster sollte man nur dann in der eigenen Branche nachahmen, wenn man selbst mindestens ähnlich stark in der Wahrnehmung der Kunden positioniert ist. Wenn nicht, sollte man sich zuerst einmal um die eigene Positionierung kümmern. Dies kann speziell in Zeiten wie diesen Sinn machen, wenn sich anscheinend alle anderen Marken um gesellschaftliche Themen kümmern (wollen).

Erschien im Original auf Horizont.net

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Digitaler Hyperwettbewerb erfordert strategische und operative Fokussierung

Wir leben heute in einer Welt der „unendlichen Möglichkeiten“. Einen oder wahrscheinlich den wesentlichen Beitrag dazu leistete und leistet das Internet. So eröffnet uns das Internet nicht nur völlig neue Wege der Kommunikation, sondern es ist auch die Basis für unzählige neue Geschäftsmodelle und Marken von A wie Amazon über Facebook, Google, Netflix, Parship, Spotify, WhatsApp, YouTube bis Z wie Zoom. Nur damit steigt auch die Gefahr, dass man sich in dieser „Welt der unendlichen Möglichkeiten“ strategisch und operativ verzettelt und verliert. Um besser zu verstehen, warum es geht, sollten wir uns drei große Markenduelle näher ansehen.

Von Yahoo! und Google lernen

Einst war Yahoo! die weltweit führende Suchmaschine. Dann entschied das Management, den Fokus der Marke zu erweitern, um das „volle Potenzial des Internets“ zu nutzen. Aus einer Suchmaschine wurde so ein Alles-für-alle Online-Portal. Die Managementlogik war klar: Da der Suchmaschinen-Markt nur ein kleiner Teilmarkt eines Portals ist, muss der Portal-Markt in Summe um vieles größer als der Suchmaschinen-Markt sein. Auf dem Papier ist das sicher richtig. Nur übersah man dabei, dass man so die Suchmaschinen-Position in der Wahrnehmung der Kunden aufgab.

Diese Position überließ man Google. Wenn man heute die Website von Yahoo! aufsucht, findet man oben ein Suchmaschinen-Fenster. Darunter dann jede Menge Rubriken wie Mail, Coronavirus, Nachrichten, Sport, Finanzen, Stars, Style, Wetter, Kino und Weitere. Wenn man heute die Website von Google aufsucht, findet man prominent die Sucheingabe. Google ist auf den ersten Blick eine Suchmaschine, Yahoo! ist ein digitales Durcheinander und Desaster.

Von Air Berlin und Ryanair lernen

Aber auch in der analogen Welt versuchen Manager immer wieder, ihre Marken so breit wie möglich zu definieren, um (wenigstens auf dem Papier) so viele Kunden wie möglich anzusprechen. Typisches Beispiel dafür war Air Berlin. Noch 2013 erklärte der damalige CCO der Fluglinie: „Air Berlin ist die Airline für alle – dies müssen wir für den einzelnen Kunden maßgeschneidert rüberbringen. Urlauber brauchen eine andere Ansprache als Geschäftsreisende, für die beispielsweise Gepäckregelungen weniger wichtiger sind. Wir haben unterschiedliche Ziel- und Interessengruppen, das können allein reisende Kinder, Senioren oder auch Special-Interest-Gruppen sein.“

Ganz anders Ryanair! Statt zu versuchen, alle zu erreichen, fokussierte sich die Fluglinie konsequent auf das Diskontsegment, um dieses auch dauerhaft mental und tatsächlich zu dominieren. Auf dem Papier mag Ryanair weniger Kunden als Air Berlin ansprechen. Nur in der Wahrnehmung ist Ryanair die Diskontfluglinie Nr. 1, während Air Berlin – solange man existierte – maximal als weitere Fluglinie unter vielen wahrgenommen wurde. Und genau das macht – langfristig gesehen – den großen Unterschied aus.

Von MySpace, Friendster und Facebook lernen

Spannend dazu ist auch die Geschichte von Facebook! Eigentlich dürfte Facebook heute gar nicht das weltweit führende Soziale Netzwerk sein. Denn als Facebook im Jahr 2004 gegründet wurde, gab es bereits zwei führende Soziale Netzwerke, nämlich MySpace und Friendster. Nur statt diese beiden „Marktführer“ frontal anzugreifen, entscheid sich Mark Zuckerberg für einen anderen, fokussierten Weg.

So war Facebook zuerst nur das Soziale Netzwerk für Harvard. Basierend auf der Führungsposition in Harvard fokussierte er sich im nächsten Schritt auf die sogenannte berühmte Ivy League, nämlich neben Harvard auf Brown, Columbia, Cornell, Dartmouth, Pennsylvania, Princeton und Yale. Dann folgten die Hochschulen in den USA generell, dann international und dann gab er Facebook für alle frei.

Mit diesem fokussierten Wachstumskurs bewegte sich Facebook nicht nur immer von einer Marktführerposition zur nächsten, man überholte so auch – immer aus einer Position der Stärke – Schritt für Schritt Friendster und MySpace. So scheitern viele Start-up-Unternehmen daran, dass man den eigenen Markt zu breit und zu groß definiert, statt fokussiert auf Wachstum zu setzen.

Positionierung und Fokussierung

Heißt: Je härter der Wettbewerb wird, desto genauer und spezifischer sollte man den Fokus der eigenen Marke definieren. Denn je breiter man eine Marke auf dem Papier definiert, desto unspezifischer wird diese in der Regel wahrgenommen. Nicht umsonst verlangt eine starke Positionierung so gut wie immer Opferbereitschaft.  Vor allem aber sollte man die eigene Strategie nicht aus Sicht des Managementpapiers, sondern immer aus Sicht der Kundenwahrnehmung entwickeln. Wo liegt also der Fokus Ihrer Marke, um dauerhaft zuerst in der Wahrnehmung und dann am Markt eine starke Position einzunehmen? Die Antwort auf diese Frage, kann über Erfolg oder auch Misserfolg entscheiden. Das gilt speziell in der Welt des digitalen Hyperwettbewerbs.

Erschien im Original auf http://www.marketing-boerse.de

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Media-Markt oder das Ende des fast perfekten Markensystems

Eines der wichtigsten Gesetze in der Markenführung ist das Gesetz der Dualität. Das gilt speziell auch für die Welt des Handels. So haben wir heute in Österreich Markenduelle wie Billa versus Spar, Merkur versus Interspar, Libro versus Pagro, Hofer versus Lidl, H&M versus Zara oder noch Media-Markt versus Saturn.

Vom Drei- zum Zweikampf

Hatten wir bis 2010 noch den Dreikampf Media-Markt, Saturn und Cosmos wurde dieser nach der Cosmos-Pleite zum jetzt bekannten Zweikampf. Damals schrieb eine österreichische Tageszeitung: „Das endgültige Aus des Elektronikhändlers Cosmos zementiert die Vormachtstellung der Mediamarkt/Saturn-Gruppe ein.“

Jetzt dürfte aus diesem Zweikampf ein „Einkampf“ werden. So hieß es am 13. Juli auf Derstandard.at: „Am Montag teilten Mediamarkt und Saturn mit, dass beide Marken mit 1. Oktober „zur alleinigen Marke Mediamarkt fusionieren““. Dabei wurde aber auch betont, dass diese Entscheidung einmal nur für Österreich gilt.

Vom „Einkampf“ zum neuen Zweikampf

Österreich könnte damit zum Testmarkt für die zukünftige Ausrichtung von Media-Markt werden. Denn so genial das Mehr-Marken-System Media-Markt/Saturn in der analogen, also der stationären Handelswelt war, so schwach war es letztendlich in der digitalen Ära, da eine starke digitale Marke fehlte. Aber sollte letztendlich einmal nur die Marke Media-Markt übrigbleiben, wird genau diese digitale Schwachstelle nicht behoben.

Damit sind wir aus Markensicht bei einem wichtigen Punkt: Aus Sicht des stationären Handels macht es absolut Sinn, die Kräfte auf eine Marke zu fokussieren. Aus Sicht des digitalen Handels fehlt aber, wie bereits erwähnt, eine starke digitale Marke, um einen neuen Zweikampf zu starten. So gesehen wäre wahrscheinlich die bessere Strategie, dass man Media-Markt als Omni-Channel-Marke positioniert, um gleichzeitig aus Saturn eine reine Online-Marke zu machen, die dann auch das volle Online-Expansionspotenzial nutzen kann und sollte. So ist der große Nachteil der meisten Omni- oder Multi-Channel-Konzepte, dass diese nur parallel zu den bestehenden Filialen funktionieren, reine Online-Konzepte dagegen überall. So gesehen könnte Österreich jetzt doppelt zum Testmarkt machen, einmal für Media-Markt und einmal für Saturn als reine Online-Marke.

Erschien im Original auf Trend.at

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Marktpotenzial: Achten Sie immer auf beide Sichtweisen

Wenn man eine neue Marke, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung lancieren will, tauchen in der konzeptionellen Phase schnell die drei Begriffe Marktvolumen, Marktpotenzial und Marktanteil auf. Dabei gilt in der Regel: Je größer, desto besser. Nur genau das kann – langfristig gesehen – der schlechtere Weg sein. Dazu sollten wir uns den amerikanischen Fastfood-Markt in den 1980er Jahren und heute ansehen.

Der Fastfood-Markt in den 1980er Jahren

Stellen Sie sich vor, Sie hätten in den 1980er Jahren geplant, in den amerikanischen Fastfood-Markt einzusteigen. Sie hätten schnell erkannt, dass der größte Teilmarkt der Hamburger-Markt ist. So waren die drei großen Marken damals McDonald’s, Burger King und Wendy’s. Damit wären Sie wahrscheinlich auch davon ausgegangen, dass dort das größte Marktpotenzial für Ihre Marke liegt. Die Folge: Sie wären mit aller Kraft in den Hamburger-Markt eingestiegen, um sich einen möglichst großen Teil dieses Marktes zu erobern.

Abgeleitet daraus hätten Sie sich wahrscheinlich folgende Fragen gestellt:

(1) Wie können wir in diesem Umfeld unsere Marke so positionieren, dass wir den größtmöglichen Marktanteil gewinnen können?

(2) Welche Customer-Insights können uns dabei helfen und wie können wir unsere Zielgruppe bestmöglich definieren?

(3) Wie muss dazu unser Produktangebot konkret aussehen? (Wo liegt der berühmte USP unseres Angebotes?)

(4) Wie muss unsere Preis- und Aktionspolitik dazu aussehen?

(5) Wie sollte unsere Standort- bzw. Vertriebspolitik dazu aussehen?

(6) Wie sollte dazu unsere Kommunikationspolitik aussehen?

Das Ziel dahinter ganz klar: Wie kann man sich mit der richtigen Positionierung und Umsetzung einen möglichst großen Teil des Hamburger-Kuchens dauerhaft sichern. Genau diese Art der Markenpolitik haben sicher unzählige Hamburger-Ketten und Hamburger-Start-Ups seit damals verfolgt.

Der Fastfood-Markt in den 2020er Jahren

Wenn man sich heute den amerikanischen Fastfood-Markt ansieht, dann sind die großen Drei: McDonald’s, Subway und Starbucks, also eine Hamburger-Kette, eine Sandwich-Kette und eine Kaffeekette. Damit eröffnet sich – so gesehen – eine neue Perspektive, denn wahrscheinlich wäre man heute erfolgreicher, wenn man in den 1980er Jahren den Hamburger-Markt negiert hätte, um stattdessen a la Subway auf Sandwich oder a la Starbucks auf Kaffee zu setzen.

Das heißt: Aus Sicht des Marktpotenzials sollte man daher immer zwei Perspektiven im Auge haben, nämlich das Marktpotenzial innerhalb einer Kategorie und das Marktpotenzial gegen eine Kategorie. Im Jahr 1987 war das Marktpotenzial innerhalb der Kategorie „Energydrink“ so gut wie null. Nur wenn man den Energydrink als echte Alternative zu anderen Erfrischungs- und Sportgetränken sah, dann war es alles andere als klein.

Manager versus Unternehmer

Interessant dabei ist, dass Manager großer Unternehmen gerne in Marktpotenzialen innerhalb großer bestehender Kategorien denken. So brauchte die Coca-Cola Company 12 Jahre, um erstmals auf Red Bull mit einem eigenen Energydrink zu reagieren. Unternehmer wiederum haben im Gegensatz dazu – oft  auch aus der Not heraus – den Mut auf neue Kategorien zu setzen, die man gegen große etablierte Kategorien positionieren kann. Frage dazu: Wie würde Red Bull heute dastehen, wenn Dietrich Mateschitz 1987 eine weitere Cola statt dem ersten Energydrink lanciert hätte?

Verstehen Sie mich nicht falsch! Unternehmen sollten sich nicht blindlings auf neue Kategorien stürzen, wenn es um die Einführung eines neuen Produktes oder einer neuen Marke geht. Unternehmen sollten aber unbedingt das Marktpotenzial immer aus zwei Perspektiven beurteilen, nämlich aus der Perspektive innerhalb bestehender Kategorien und zudem aus der Perspektive gegen bestehende Kategorien.

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Positionierung: Der mentale Kontext ist entscheidend

Kürzlich wurde mir folgende Frage gestellt: „In Ihrem neuen Buch sind in Summe gesehen die meisten Beispiele Marken aus der analogen Welt. Gelten die Regeln der Positionierung auch für digitale Marken?“ Andere Fragen lauten oft so: „Die meisten Positionierungsbeispiele in der Literatur kommen aus der Consumer-Welt. Gelten die Prinzipien auch für die Business-to-Business-Welt? Oder: „Gelten die Positionierungsregeln auch für Dienstleistungen?“.

Das oberste Ziel der Positionierung

Natürlich könnte man diese Fragen noch fortsetzen, wie etwa: „Gilt es auch für den Handel, für Personen, Urlaubsdestinationen oder auch Vereine und Parteien?“ Nur bevor man diese Fragen beantworten kann, sollte man sich eine andere Frage stellen, nämlich diese: „Was ist das oberste Ziel einer Positionierung?“ Die Antwort darauf lautet: „Eine relevante Spitzenstellung in der Wahrnehmung der bestehenden und potenziellen Kunden.“

So besitzen die stärksten Marken der Welt ihren Markt im wahrsten Sinne des Wortes:

Tesla ….. Elektroauto

Google ….. Suche

YouTube ….. Video

iPhone …. Smartphone

Microtec ….. Woodscanning

Rational ….. Kombidämpfer

Amazon …. Online-Handel

Zalando ….. Online-Mode

Simon, Kucher & Partners ….. Preismanagement

Ries Global ….. Positioning

Martin Limbeck ….. Hard-Selling

Mark Lauren ….. Bodyweight-Training

Andy Warhol …. Pop-Art

Das heißt: Es geht bei der Positionierung vorrangig nicht darum, ob Produkt oder Dienstleistung, B2C oder B2B oder analoge oder digitale Marke, es geht vor allem um die mentale Ausgangssituation in der Wahrnehmung der Kunden. So muss ein Marktführer anders denken und handeln als ein Herausforderer oder Mitläufer.

Zuerst die Wahrnehmung, dann die Positionierung

Das heißt: Man sollte zuerst den mentalen Kontext der Marke in der Wahrnehmung der Kunden kennen, verstehen und vor allem akzeptieren. Erst dann kann man darauf aufbauend die optimale Positionierung für die eigene Marke entwickeln. So war es etwa für Tesla nicht wirklich entscheidend, dass Nissan mit dem Nissan Leaf das meistverkaufte Elektroauto hatte. Entscheidend war, dass der Nissan Leaf nicht die Position „Elektroauto“ in der Wahrnehmung der Kunden besetzt hatte. Somit war diese Position für Tesla frei. Ganz anders ist jetzt die Ausgangssituation für Polestar. Bei Polestar muss man sich sehr wohl ganz genau überlegen, wie man sich in Relation zu Tesla positioniert.

So war auch Amazon nicht die erste Internetbuchhandlung dieser Erde. Das war Powells.com. Nur auch hier war das für Amazon letztendlich belanglos, da es Powells nicht gelungen war, die Position „Internetbuchhandlung“ frühzeitig in der Wahrnehmung der Kunden zu besetzen. Wo steht Ihre Marke im mentalen Kontext in Relation zum Wettbewerb? Und besitzt Ihre Marke in diesem Kontext die optimale Positionierung? Und wird diese Positionierung optimal umgesetzt? Die Antworten auf diese Fragen entscheiden über den langfristigen Erfolg Ihrer Marke. Positionierung: Die Zukunft Ihrer Marke, Ihres Unternehmens hängt davon ab.

PS dazu: Ein Mineralwasser-Beispiel aus Österreich

Dazu sollten wir uns zum Abschluss noch ein Mineralwasser-Beispiel aus Österreich ansehen. Die beiden führenden Marken in der Wahrnehmung der Kunden waren und sind Vöslauer und Römerquelle. Dann folgen Marken wie Waldquelle und Gasteiner. Genau in diesem Umfeld versucht Gasteiner immer wieder mit Reimen wie etwa aktuell „Gasteiner – und der Moment ist deiner“ zu punkten.

Nur das kann und wird nicht funktionieren, weil es keine „Moment ist deiner“-Positionierung für Mineralwasser in der Kundenwahrnehmung gibt. Niemand denkt sich, dass ist jetzt mein Moment und ich brauche unbedingt ein Gasteiner. Wenig hilfreich ist dabei auch, dass Gasteiner angeblich das „ENTSCHLEUNIGUNGS-WASSER DER ÖSTERREICHER“ ist. Es gibt auch keine Entschleunigungswasser-Position in der Wahrnehmung der Kunden. Niemand denkt hier an ein Entschleunigungswasser und dann an irgendeine Mineralwassermarke.

Was sollte Gasteiner dann tun? (1) Akzeptieren, dass man im mentalen Schatten von Vöslauer und Römerquelle steht. (2) Aktiv die Gegenposition suchen. So kommen sowohl Römerquelle als auch Vöslauer aus dem Flachland. Gasteiner kommt aus den Alpen. Das ist ein großer offensichtlicher Vorteil, denn wir alle wissen, dass das Wasser aus den Bergen besser ist. (3) Den Slogan „Nicht umsonst Österreichs beliebtestes Alpenmineralwasser“ etablieren. (4) Ein Marketingprogramm entwickeln, das auf sympathische Art und Weise die beiden Marktführer als „Flachlandmineralwasser“ repositioniert. So genügt es oft nicht, eine eigene Position zu definieren, man muss zudem auch den Mitbewerb repositionieren. Genau das machte etwa Dr. Best sehr geschickt, indem man in der Werbung zuerst die starren Zahnbürsten als ungenügend repositionierte, bevor man die eigene „nachgebende Position“ etablierte.

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Die „Simply better“-Falle oder das übersehene Wort

2004 schrieben  Patrick Barwise und Sean Meehan in ihrem Bestseller „Simply Better“ folgende Zeilen: „Sie brauchen nichts Einzigartiges anzubieten, um Kunden anzulocken. Die wenigsten kaufen eine Ware oder Dienstleistung, weil sie außergewöhnlich ist. Hingegen kaufen die meisten die Marke, von der sie annehmen, dass sie ihre grundsätzlichen Erwartungen an die Produktkategorie ein bisschen besser oder bequemer erfüllt als die Konkurrenz. … Der Kunde will kein Produkt, das sich abhebt, sondern eines, das einfach ein Quäntchen besser ist als die anderen.“

Die Logik der Realität versus …

Wenn das so stimmt, dann ist wirtschaftlicher Erfolg relativ einfach. Burger King müsste nur ein wenig an der Qualitätsschraube drehen und schon gehen bei McDonald’s die Lichter aus. Opel müsste nur ein wenig an der Qualitätsschraube drehen und schon fährt man an VW vorbei. Bing müsste nur endlich die Suchfunktion verbessern und schon werden wir bingen statt googeln.

Pepsi-Cola müsste also nur den Geschmack ein wenig verbessern und schon ist es mit der Vorherrschaft von Coca-Cola vorbei. Aber halt! Ist Pepsi-Cola nicht schon heute bei Blindverkostungen besser als Coca-Cola? Waren nicht die vielen Blindverkostungen der Pepsi-Challenge Anfang der 1980er Jahre der Grund, warum die Coca-Cola-Company 1985 New Coke auf den Markt brachte? Kann es sein, dass Qualität bzw. das bessere Produkt oder die bessere Dienstleistung vielleicht doch nicht der Schlüssel zum Erfolg ist?

… die Logik der Wahrnehmung

Das Problem liegt tiefer. Dazu sollten wir uns speziell eine Aussage aus dem obigen Zitat von Patrick Barwise und Sean Meehan noch einmal näher ansehen: „Hingegen kaufen die meisten die Marke, von der sie annehmen, dass sie ihre grundsätzlichen Erwartungen an die Produktkategorie ein bisschen besser oder bequemer erfüllt als die Konkurrenz.“ Denn in diesem Satz steckt ein Wort, das alles verändert, nämlich das Wort „annehmen“. Es geht also letztendlich nicht um die tatsächliche Qualität alleine, sondern vor allem um die vom Kunden angenommene bzw. wahrgenommene Qualität.

Das bedeutet aber auch, dass Unternehmen in Zukunft ein doppeltes Qualitätsmanagement brauchen, nämlich eines für die tatsächliche Qualität und eines für die wahrgenommene Qualität. So hilft die beste tatsächliche Qualität wenig, wenn diese die Kunden nicht kennen bzw. nicht als solche wahrnehmen.

Der Job der Positionierung

Genau hier sollte die Positionierung ins Spiel kommen. Denn eine starke Positionierung sollte nicht nur für eine Alleinstellung in der Wahrnehmung der Kunden sorgen, sondern vor allem auch für eine überlegene Qualitätseinschätzung. Der beste Weg dazu: Den Fokus der Marke verengen. So schätzen wir Spezialisten höher ein als Generalisten. BMW startete in den 1960er Jahren so richtig durch, als man den Fokus der Marke auf Fahrfreude verengte. Wie lautet der Fokus Ihrer Marke, der Ihre Marke im Wettbewerbsumfeld einzigartig und speziell macht? Die Antwort auf diese Frage kann den einen entscheidenden großen Unterschied ausmachen.

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