Radikale Markenfokussierung: 4 Vorträge, 2 Fragen, Teil 2

Im Zeitraum von zwei Wochen durfte ich vier Vorträge rund um mein neues Buch „Radikale Markenfokussierung“ halten. Dabei tauchten immer wieder zwei Fragen auf: (1) Wie hängen Fokussierung und Positionierung zusammen? (2) Warum treffen große Unternehmen relativ oft gravierende Fehlentscheidungen, wenn es um die Zukunft von Marken geht? In diesem Blog-Beitrag  möchte ich jetzt auf diese zweite Frage eingehen.

Denken in bestehenden Geschäftsmodellen

Unser Denken wird ganz stark davon bestimmt, wie unser gelerntes und akzeptiertes Umfeld ist. Das gilt vor allem auch für Entscheider in großen und etablierten Organisationen mit großen und etablierten Marken in großen und etablierten Märkten. Dazu schrieb die Historikerin Barbara Tuchman: „Die meisten Menschen glauben nicht an Dinge, die mit ihren Plänen und Vorbereitungen kollidieren.“

Anders ausgedrückt: Viele Manager denken (ganz unbewusst) natürlich auch in ihren bestehende und funktionierenden Geschäftsmodellen und vor allem auch in ihren bestehenden und (noch immer) funktionierenden Marken. Dieses Denken ist mit der wesentliche Grund, warum neue Kategorien mit neuen Geschäftsmodellen und neuen Marken so oft von den etablierten Marktteilnehmern geringgeschätzt und vor allem auch damit unterschätzt werden.

Zwei menschliche, aber gefährliche Reaktionen

Erschwerend kommt hinzu, dass es zwei sehr menschliche und meist zeitversetzte Reaktionen auf Veränderungen gibt, die unter Umständen einmal den eigenen Status Quo gefährden könnten. Das sieht zum Beispiel in Unternehmen in disruptiven Märkten dann oft so aus:

Reaktionsmuster 1: „Das, also dieses neue Geschäftsmodell wird sich in unserer Branche mit Sicherheit nicht durchsetzen. Das mag in anderen Branchen und Märkten funktionieren, aber nicht bei uns.“

Reaktionsmuster 2: „Wir haben dieses neue Geschäftsmodell zu Beginn unterschätzt, werden es jetzt aber in unser bestehendes Geschäftsmodell integrieren, um so optimal für die Zukunft aufgestellt zu sein.“

Das Problem bei beiden Denkmuster ist, dass man so nie das volle Potenzial eines neuen Geschäftsmodells erkennen und nutzen kann. Natürlich kann man überlegen, ob und wie man ein neues Geschäftsmodell in ein bestehendes integriert. Aber vor allem sollte man überlegen, wie das volle Potenzial eines neuen Geschäftsmodells aussehen könnte, wenn man das Ganze zu 100 Prozent aus Sicht des neuen Geschäftsmodells andenken würde. (Einfaches Beispiel: Wenn man die Gelben Seiten (altes Geschäftsmodell) ins Internet überträgt, wird man immer nur die Gelben Seiten im Internet (Kombi aus altem und neuen Geschäftsmodell) bekommen, aber man wird niemals Google (neues Geschäftsmodell) werden.)

Realität versus Wahrnehmung

Dazu kommt aber noch ein wichtiger Aspekt, nämlich der Wahrnehmungs- und damit auch Markenaspekt. Manager und deren Berater leben in der Regel in einer Welt der harten Zahlen, Fakten und Daten. Kunden wiederum leben viel mehr in einer Welt der Wahrnehmungen. So scheitern viele Strategien letztendlich nicht auf dem Managementpapier oder in der Powerpoint-Präsentation, wo in der Regel alle harten Fakten berücksichtigt werden, sondern letztendlich am Markt, in der Wahrnehmung der Kunden.

Deshalb empfehlen wir unseren Klienten immer die Wahrnehmung der Kunden als Basis aller Überlegungen zu sehen. Genau das ist auch der wesentliche Unterschied zwischen Positioning und anderen Strategiekonzepten dieser Erde. Diese radikale Fokussierung auf die Kundenwahrnehmung führt nicht nur zu mehr Objektivität, sie leistet vor allem einen wesentlichen Beitrag dazu, dass man das eigene Geschäftsmodell und die eigene Marke nicht überschätzt, und neue Geschäftsmodelle und Marken nicht unterschätzt. So einfach in der Theorie! Oft so schwer in der Praxis!

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Radikale Markenfokussierung: 4 Vorträge, 2 Fragen, Teil 1

In den letzten zwei Wochen durfte ich vier Vorträge rund um mein neues Buch „Radikale Markenfokussierung“ halten. Dabei tauchten immer wieder zwei Fragen auf: (1) Wie hängen Fokussierung und Positionierung zusammen? (2) Warum treffen oft große Unternehmen so gravierende Fehlentscheidungen, wenn es um die Zukunft von Marken geht? In diesem Blog-Beitrag  möchte ich auf die erste Frage eingehen.

The „Winner takes all it“-Prinzip

Im Wettbewerb von heute gewinnt, wie auch Neuromarkting-Studien immer wieder zeigen, das „Winner takes it all“-Prinzip massiv an Bedeutung. Das gilt speziell für die Welt des Internets. Dazu sollten wir einmal einen Blick auf die wertvollsten „Digital Natives“ in der globalen Markenwelt laut Interbrand werfen. Das sind nach ihrem Wert gereiht: Amazon, Google, Facebook, Instagram, YouTube, Tesla, Netflix, Ebay, Salesforce, PayPal, Spotify, LinkedIn, Uber und Zoom. Diese Marken haben alle eines gemeinsam: Sie sind nicht nur Marktführer in ihrer Kategorie. Sie werden auch weithin als Pionier und Original wahrgenommen.

Jetzt aber der wichtige oder entscheidende Punkt: Es ist gar nicht selbstverständlich, dass einem – abgesehen vielleicht von Zoom, Netflix und Google – einfällt, wer der nächst größere Anbieter ist. Im Fall von Zoom ist die Antwort mit Sicherheit: „Microsoft Teams.“ Hier spielt Microsoft mit Teams vor allem die Integrationskarte als Teil von Microsoft 365. Im Falle von Netflix denken vielleicht manche an Amazon Prime, andere an Disney+ und wieder andere an Apple TV+. Bei Google wiederum kommt einem vielleicht Bing als Alternative in den Sinn. Aber auch hier ist die Position von Google so stark, dass manche sogar auf Bing „googeln“.

Auf eine eigene Führungsposition fokussieren

Das heißt aber auch: Das ultimative Ziel im Hyperwettbewerb von heute sollte eine dominante Führungsposition in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden sein. Das gilt nicht nur für etablierte große Weltmarken, das gilt vor allem auch für die Welt der Start-up-Unternehmen. Es macht heute wenig Sinn, dass man versucht, als „Me-too“-Angebot in den Ring zu steigen.

Der ultimative Weg im Hyperwettbewerb von heute, um eine dominante Führungsposition aufzubauen, lautet Fokussierung. Anders ausgedrückt: Es geht darum, dass man den eigenen Fokus der Marke so verengt, dass man ein Wort, eine Position in der Wahrnehmung der Kunden besitzt. Entscheidend dabei ist, dass man ein freies Wort findet oder erfindet, das im Wettbewerbskontext aus Kundensicht Sinn macht.

Zuerst spezifizieren, dann generalisieren

Dazu sollten wir uns noch einmal eines meiner Lieblingsmarkenbeispiele ansehen, nämlich Dr. Best. Mitte der 1980er Jahre war Dr. Best eine weitere Handzahnbürste am Markt. Damals dominierten mental und tatsächlich die Marken Blend-a-dent und Oral-B. Dr. Best wurde – wenn überhaupt – von den Kunden als weiterer Anbieter gesehen. Das war alles andere als eine gute Ausgangsposition für die Zukunft. Damals im Jahr 1988 lag dann der Marktanteil bei mageren 6 Prozent.

Dann fokussierte das Management die Marke auf die neue Idee „nachgebend“. Man lancierte die erste nachgebende Zahnbürste. Mental gesehen wurde man so spezieller als der Mitbewerb. Das war oder ist die eine, nämlich die statische Seite der Fokussierung. Heißt: Man sucht nach einer Idee, die die Marke spezieller als den Mitbewerb macht. Anders ausgedrückt: Man möchte nicht als ein weiterer Anbieter, sondern als ein sehr spezieller Anbieter gesehen werden.

Nur das alleine ist zu wenig. Damit kommen wir zur dynamischen Seite der Fokussierung. Es genügt nicht einen Fokus für die Marke zu finden und zu definieren. Man muss dann für diesen Fokus kämpfen. Man muss diesen Fokus zum wichtigsten Kaufentscheidungskriterium machen. Wieder anders ausgedrückt: Man muss wirklich alle Kräfte auf diesen Fokus dauerhaft fokussieren. Genau das machte Dr. Best. Zuerst fokussierte man die Marke auf die spezifische Idee nachgebend, um diese Ideen dann fokussiert zur wichtigsten Idee bei Zahnbürsten zu machen. Die Belohnung: Heute besitzt die Marke Dr. Best nicht nur die Position „nachgebend“ bei Zahnbürsten, sondern ist zudem der klare Marktführer.

Damit kann man auch einfach erklären, wie Fokussierung und Positionierung zusammenhängen. Das Ziel ist eine dominante Position in den Köpfen der Kunden, der Weg dorthin lautet Fokussierung. Dazu schrieb Al Ries: „As compared to ‘positioning‘, I believe that ‘focus’ is a more helpful conceptual idea because it tells companies how to establish position. You literally get into a mind by ‘narrowing the focus’ much like a sharper knife cuts better than a dull knife.”

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New Branding: Von der Massen- zur Relevanzmarke

Genau zu diesem Thema werde ich morgen auf der ForumF Konferenz 2021 „Finance Marketing Benchmark 2021: Transformation, Disruption, Innovation“ eine Keynote halten. Dabei geht es vor allem darum, wie das Internet als Medium die Markenwelt verändert. Dazu sollten wir zuerst einen Blick in das 20. Jahrhundert werfen.

Vom Medien- zum Markenwandel

Aus Markensicht war ganz klar das Fernsehen das dominante Massenmedium im 20. Jahrhundert. Es war das ideale Medium, um die breite Masse mit Massenwerbung zu erreichen. So wurde Marke auch sehr oft mit teurer Fernsehwerbung gleichgesetzt, egal ob man an Coca-Cola, Gillette, McDonald’s, Milka, Nivea oder Persil denkt.

Das Internet ist anders. Es ist auch ein Massenmedium, aber es ist im Gegensatz zum Fernsehen ein interaktiv globales Medium. Damit ist es a) perfekt geeignet um Communities zu erreichen, und b) erlaubt es auch sogar dem Einzelnen daraus ein eigenes Geschäftsmodell zu entwickeln. (Beides ist mit bisherigen Massenmedien nicht möglich gewesen.)

Von der Massen- zur Mikromarke

Damit entsteht aber auch eine neue Art von Marke, nämlich die Mikromarke oder die Microbrand. Diese hat Markenexperte Karsten Kilian kürzlich basierend auf meinem Buch „Radikale Markenfokussierung“ in der Fachzeitschrift Markenartikel so definiert: „Mikromarken sind spezialisierte und fokussierte Marken, die in ausgewählten Zielgruppen deutlich relevanter sind als breite Massenmarken. Sie lassen sich Michael Brandtner zufolge auch als „Supernischenmarken“ bezeichnen, die nur halbherzig fokussierte Marken durch ihre enge Fokussierung „defokussieren“. … „Zentraler Hebel für Mikromarken ist die Demokratisierung des globalen Wettbewerbs durch die Digitalisierung. Im Prinzip kann sich heute jede Marke online der ganzen Welt präsentieren und ihr Angebot digital oder physisch weltweit distributieren.“

So wachsen diese Marken in vielen Fällen auch aus Communities oder gemeinsamen Interessen heraus. Nehmen Sie etwa Glossier! Diese Marke steht heute nicht nur global für „Beauty inspired by real life“, sondern ist für viele auch das E-Commerce-Vorbild bei Pflege- und Kosmetikprodukten. Dabei entstand diese Marke aus einem Blog heraus.

Emily Weiss war Redaktionsassistentin bei der Vogue, aber ihre große Leidenschaft war ihr Blog „Into The Gloss“, mit dem sie die Schönheit demokratisieren wollte. 2010 ins Leben gerufen, hatte der Blog 2013 im Monat zwei Millionen Einzelbesuche und über 120.000 Follower in den Sozialen Medien. Ein großer Vorteil dabei war, dass Emily Weiss durch ihre Vogue-Kontakte die Blog-Beiträge durch Interviews mit prominenten Persönlichkeiten, wie etwa der Designerin Jenna Lyons oder dem Model Karlie Kloss, aufwerten konnte.

2013 begannen Weiss und ihr Team – basierend auf den Erkenntnissen aus dem Blog – eigene Kosmetikprodukte für Into The Gloss zu entwickeln. Das erste Produkt war eine Feuchtigkeitscreme, die Akne nicht verschlimmern würde. Daraus entstand dann 2014 die eigenständige Marke Glossier. Aufbauend auf der Blog-Community verzeichnete die E-Commerce-Website von Glossier schnell um die 1,5 Millionen Besucher pro Monat.

Basierend auf den Bedürfnissen der Community wurden dann schnell immer neue Produkte eingeführt, um den Wachstumskurs fortzusetzen. 2016 eröffnete Glossier den ersten stationären „Flagshipspace“ in Manhattan, dem Pop-up-Stores in Toronto und Paris folgten. Im Jahr 2017 wurde der Wachstumskurs vor allem auch durch immer stärkere Internationalisierung fortgesetzt. Bedingt durch die Corona-Krise kam es dann zu einer kompletten Refokussierung auf den E-Commerce. Aus Markensicht sollte man dies als große Chance sehen, um in Zukunft noch fokussierter zu wachsen. So gesehen passt auch die aktuell angebotene Bekleidungslinie GlossiWear nicht wirklich zur Marke. (Der Wert des Unternehmens wird auf über eine Milliarde US-Dollar geschätzt.)

So wie Glossier wachsen viele dieser Mikromarken aus ganz speziellen Bedürfnissen und Interessen heraus. Dabei werden wir dann zusätzlich in Zukunft wahrscheinlich sogar zwei Arten von Mikromarken unterscheiden müssen, nämlich Mikromarken, die wirklich dauerhaft in kleinen Nischen bleiben, und Mikromarken, die zu Milliardenunternehmen aufsteigen werden. Eines werden aber beide gemeinsam haben. Sie werden (durch und mit dem Internet) die Wettbewerbs- und Markenlandschaft für immer verändern.)

Eine neue Ära des Wettbewerbs

Bleiben wir dabei gleich beim globalen Kosmetik- und Pflegemarkt. Hier geht man laut Medienberichten davon aus, dass diese Mikromarken bereits einen Weltmarktanteil von 40 Prozent oder mehr haben. Damit verändert sich aber auch der globale Wettbewerb massiv. Stand früher eine klassische Marke mit einer Handvoll anderer klassischen Marken im Wettbewerb, steht man heute unter Umständen mit 20, 30, 40 oder sogar 100 Marken im Wettbewerb, die jeweils in ihrer spezifischen Zielgruppe sehr viel klarer und relevanter positioniert sind. Damit werden wir auch neu über das Thema „Markendehnung“, egal ob Brand- oder Line-Extensions denken müssen. Denn je breiter eine Marke aufgestellt ist, desto größer ist die Gefahr, dass man von cleveren Mikro-Konkurrenten „defokussiert“ und „depositioniert“ wird. So gesehen sollten viele Markenverantwortliche ihre aktuellen Strategien aus diesem Blickwinkel überdenken, denn immer öfter schlägt so eine engfokussierte „Relevanzmarke“ eine breite unspezifische „Massenmarke“.

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Die Positionierungs-Revolution oder die vier wichtigsten Positionierungs-Gesetze von Al Ries, Teil 4 von 4

Vor 40 Jahren erschien der Klassiker Positioning: The Battle for Your Mind von Al Ries und Jack Trout das erste Mal in den USA. Zu diesem Jubiläum präsentierte Al Ries kürzlich in einem Artikel mit dem Titel „The Positioning Revolution“ die vier wichtigsten Gesetze der Positionierung, die damals wie heute ihre Geltung haben. In diesem Beitrag geht es jetzt um das vierte Gesetz der Positionierung.

Das vierte Gesetz der Positionierung oder warum Marktführer rechtzeitig Konkurrenzbewegungen „blockieren“ sollten

Starke Marktführer dominieren nicht nur mental und tatsächlich ihren Markt, starke Marktführer führen den Markt auch in die Zukunft. Dazu gehört auch, dass man im Falle des Falles „gefährliche Konkurrenzbewegungen“ rechtzeitig blockiert. Über Jahrzehnte war dabei Gillette eines unserer Lieblingsbeispiele. Gillette schaffte den Marktdurchbruch im Jahr 1901 mit der ersten Sicherheitsklinge. Seitdem hat man immer wieder die Standards gesetzt, egal ob man mit zwei Klingen, zwei Klingen mit Schwingkopf, drei Klingen oder aktuell  mit fünf Klingen punktete.

Speziell spannend sind dabei aus Sicht dieses vierten Gesetzes der Positionierung der Gillette Mach 3 und der Gillette Fusion. Dazu ein historischer Markenausflug: Im Jahr 1998 lancierte Gillette den Mach 3, das erste 3-Klingen-Rasiersystem mit einem globalen Marketing- und Werbebudget von 300 Millionen US-Dollar. 2003 konterte dann Schick-Wilkinson mit dem Quattro, dem ersten 4-Klingen-Rasiersystem. Die Antwort von Gillette war darauf das erste 5-Klingen-Rasiersystem unter dem Namen Fusion. Mit dieser Art Strategie sicherte sich Gillette über Jahrzehnte die Vorherrschaft im Markt für Nassrasur mit Marktanteilen bis zu 70 Prozent.

Die Internetattacke oder das vergessene Erfolgsmuster

Wie die meisten klassischen Markenartikel wurde und wird Gillette vor allem über den Handel, primär über Super- und Drogeriemärkte vertrieben. Mit dem Internet bot sich auf einmal die Möglichkeit, die Marke auch direkt an die Endkunden zu verkaufen. Hier hätte Gillette selbst frühzeitig die Initiative ergreifen können, um eine neue Nur-Online-Marke zu bauen.

Nur diese Chance überließ man anderen. So tauchten komplett neue Konkurrenten und Marken auf. Typische Beispiele dafür sind Dollar Shave Club, Harry’s oder Billie oder Estrid speziell für Frauen. Diese vertreiben ihre Rasierer und Klingen direkt an die Kunden, meist in Form eines Abo-Modells. Dadurch ist der Marktanteil von Gillette in den letzten Jahren von früher 70 Prozent in den USA bereits auf nur mehr rund 50 Prozent gesunken.

Jetzt aber der extrem wichtige Punkt aus Markensicht: Marken wie Dollar Shave Club oder Harry’s werden von den Kunden nicht als Kopien von Gillette, sondern als komplett neue Nur-Internet-Anbieter wahrgenommen. So ist es auch kein Wunder, dass sich Gillette ebenfalls gezwungen sah, „Direct to Consumer“ über das Internet anzubieten. Nur hier wird auf einmal Gillette von den Kunden maximal als schwache Kopie wahrgenommen.

Was hätte Gillette aus Markensicht tun sollen? Die Antwort ist relativ einfach. Man hätte die Marke Gillette fokussiert weiterführen sollen, um gleichzeitig, wie bereits oben erwähnt, eine neue Nur-Online-Marke zu bauen oder auch zu kaufen. Wahrscheinlich wäre es sogar besser gewesen, zwei neue Nur-Online-Marken zu bauen oder zu kaufen, nämlich eine auf Männer fokussierte und eine auf Frauen fokussierte.

Das heißt: Diesmal hat es Gillette oder besser der neue Eigentümer Procter & Gamble klar versäumt, die Konkurrenz rechtzeitig mental und tatsächlich zu blockieren. Vor allem aber hat man es Unilever im Jahr 2016 überlassen, Dollar Shave Club für eine Milliarde US-Dollar zu kaufen. Denn hätte Procter dies getan, hätte man im Segment der Nassrasur zwei führende Marken, nämlich Gillette und Dollar Shave Club. So hat man nur eine Marke, die zudem durch die neuen Konkurrenten klar unter Druck gekommen ist.

Zusammenfassung oder die vier wichtigsten Gesetze im Überblick

Damit können wir zum Abschluss dieser Serie die vier wichtigsten Positionierungsgesetze laut Al Ries noch einmal kurz zusammenfassen:

(1) Eine neue Kategorie erfordert einen neuen Markennamen.

(2) Die beste Position, die man in den Köpfen haben kann, ist „Marktführerschaft“.

(3) Wenn Ihre Marke nicht führend ist, sollten Sie den Fokus verengen.

(4) Marktführer sollten Angriffe der Konkurrenz rechtzeitig mit Zweit- oder auch Dritt- oder Viertmarken „blockieren“.

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Die Positionierungs-Revolution oder die vier wichtigsten Positionierungs-Gesetze von Al Ries, Teil 3 von 4

Vor 40 Jahren erschien der Klassiker Positioning: The Battle for Your Mind von Al Ries und Jack Trout das erste Mal in den USA. Zu diesem Jubiläum präsentierte Al Ries kürzlich in einem Artikel mit dem Titel „The Positioning Revolution“ die vier wichtigsten Gesetze der Positionierung, die damals wie heute ihre Geltung haben. In diesem Beitrag geht es jetzt um das dritte Gesetz der Positionierung.

Das dritte Gesetz der Positionierung oder warum Nicht-Marktführer den Fokus verengen sollten

Die meisten Markenprogramme dieser Erde scheitern, weil man a) zu viel will und b) weil man daher zu viel kommuniziert. Eines der besten Beispiele dafür war  BMW in den USA. Als BMW in den 1960er Jahren den amerikanischen Markt erobern wollte, dürfte die zentrale Devise so gelautet haben: „Wir müssen mit möglichst vielen rationalen und emotionalen Botschaften die Kunden von den vielen Vorzügen unserer Marke überzeugen.“ Um besser zu verstehen, worum es geht, sollten wir dazu einen Werbeausflug in die 1960er und frühen 1970er Jahre machen. Dazu sollten wir uns einmal einige damalige Headlines von BMW in den USA ansehen:

„Our new BMW is a unique combination of luxery, performance and handling. And it’s amazingly easy on fuel.”

“Efficiency expert.”

“Think fast”

“Hot Car from Bavaria.”

“Fast-Poke.”

“Secretly, it’s a sport car.”

“Bavarian cream.”

“Guts.”

“For performance, handling and great fuel mileage, my new BMW has got to be the best engineered car in the world.”

“Germany builds great luxury cars. BMW is the one that’s fun to drive.”

“The BMW 2002 Tii. It’ll really move you.”

Nach 10 Jahren lag man mit dieser Marken- und Werbestrategie gerade einmal auf Platz 11 der Importautos in den USA, nämlich hinter VW, Capri, Fiat, Opel, Volvo, Audi, Mercedes, MG, Porsche und Triumph. Im Jahr 1973 änderte man dann bei BMW in den USA radikal die Strategie. Statt weiterhin auf viele verschiedene Botschaften und Nutzen zu setzen, fokussierte man alle Markenkräfte auf die Idee „Driving“. „The ultimate driving machine“ wurde zum Fokus und zum Schlachtruf der Marke. Damit stieg man vom Platz 11 bei den Importen sogar zur Nummer 1 im Premiumsegment in den USA auf. Diese Position hatte man auch 2020 wieder inne. So lag BMW mit 278.732 verkauften Autos knapp vor Lexus mit 275.041 und Mercedes-Benz mit 274.916.

Akzeptieren, fokussieren und dramatisieren

Nur um eine Marke erfolgreich zu fokussieren oder zu refokussieren, muss man zuerst einmal die Wahrnehmung und das Gedächtnis der Kunden studieren. Vor allem muss man die Position des Marktführers akzeptieren, um dann darauf aufbauend den eigenen Markenfokus zu entwickeln.

Dazu sollten wir uns noch einmal BMW ansehen. In den 1960er Jahren war Mercedes-Benz der Inbegriff für Prestige und Fahrkomfort. Ein Mercedes war eine Art „fahrendes Wohnzimmer“. Bei BMW akzeptierte man nicht nur diese Position, man fokussierte die Marke dann auf die genau gegenteilige Position, nämlich Fahrfreude.

Aber auch das alleine wäre zu wenig gewesen. Entscheidend war dann, dass man Fahrfreude wirklich dauerhaft zum Fokus der Marke machte, also dass man diese Idee am Markt, in der Wahrnehmung der Kunden Tag für Tag dramatisierte. Das heißt aber auch: Eine starke Position in der Wahrnehmung der Kunden ist das Ergebnis. Eine der besten Strategien, um solch eine starke Position zu erreichen, ist den Fokus der eigenen Marke zu verengen. Damit kommen wir auch gleich zur dritten Lektion der Positionierung.

Die dritte Lektion der Positionierung

Beim zweiten Gesetz der Positionierung schrieb ich: „Wenn Sie heute für eine marktführende Marke verantwortlich sind, sollten Sie nie, wirklich nie die Macht einer Führungsposition unterschätzen.“ Dasselbe gilt auch, wenn Sie für eine nicht-marktführende Marke verantwortlich sind. Denn auch hier sollten Sie – strategisch gesehen – mit der dominanten Führungsposition des Marktführers in der Wahrnehmung der Kunden starten, um dann durch Verengung des Fokus eine Gegenposition und damit Teilmarktführerschaft aufzubauen. So einfach in der Theorie, oft so schwer in der Praxis.

PS dazu: Die meisten Marken- und Marketingprogramme scheitern, weil es den Verantwortlichen extrem schwer fällt, dass man die Position des Marktführers akzeptiert. So agieren viele Nicht-Marktführer so, als ob sie selbst Marktführer wären. Das ist keine gute Idee, denn so sind die Chancen mehr als nur gering, dass man aus dem mentalen Schatten des Marktführers kommt. Das gilt speziell auch für die „unendliche Welt“ des Internets.

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Parteien sind (keine) Marken oder eine Frage der Definition

Deutschland steht mitten im Wahlkampf-Endspurt. Genau in der Phase erklärte Linken-Manager Jörg Schindler im Horizont 33/34: „Parteien sind keine Marken, zumindest nicht im herkömmlichen Sinne.“ Damit stellt sich aber generell die Frage, was eine Marke ist, wo und wie eine Marke entsteht und wie man diese baut und führt. Erst dann sollte man klarlegen, ob eine Partei Marke im herkömmlichen Sinne ist oder auch nicht. Dabei macht es Sinn, dass man einen historischen Ausflug macht.

Die Evolution des Markenbegriffs im Marketing

Vor 61 Jahren revolutionierte oder besser strukturierte E. Jerome McCarthy das Marketing mit seinen 4 Ps: Product, Price, Place und Promotion. Damals wurde Marke im Sinne von Branding als Teil der Produktpolitik gesehen. Im Speziellen ging es dabei um die Namensgebung und das Design, hier vor allem um das Verpackungsdesign. Zudem wurde damals der Begriff Marke ganz klar mit dem klassischen Markenartikel verbunden. Man dachte an Marke, man dachte an teure Werbung und die sogenannten FMCGs (Fast Moving Consumer Goods), also an Marken wie Coca-Cola, Nivea, Persil, Milka oder Gillette.

Heute sieht die Welt ganz anders aus. Marke hat sich zu einer Art „Parallelwissenschaft“ zum Marketing entwickelt. Mehr noch: Wenn man Marke als Teil der strategischen Unternehmensführung sieht, dann ist Marketing auf einmal ein Teilaspekt der strategischen Markenführung, in dem es darum geht, dass man die vier Ps klar im Sinne der übergeordneten Markenpositionierung ausrichtet. Das heißt: Die Marke wird zur Richtschnur für das Marketing.

Gleichzeitig hat sich die Marke auch immer neue Bereiche erobert. Damit ist man auch klar dem doch sehr engen Begriff des klassischen Markenartikels entwachsen. So beschäftigt sich Marke oder Markentechnik heute neben Produkten mittlerweile mit Dienstleistungen, Städten, Ländern, Events, Organisationen, Bewegungen, Programmen, Parteien, Personen, Ideen und Konzepten.

Marke als Name mit Bedeutung

Wie aber kann man dann Marke definieren? Im breitesten Sinne ist eine Marke somit ein Eigenname, der in den Köpfen der Kunden eine spezifische Bedeutung hat. Sie denken an Suche im Internet. Sie denken an Google. Sie denken an Elektroauto. Sie denken an Tesla. Sie denken an Energydrink. Sie denken an Red Bull. Sie denken an Smartphone. Sie denken an das iPhone von Apple. Je stärker diese Art der Zuordnung ist, desto stärker ist auch die Marke.

So gesehen brauchen Marken auch zwei Namen, nämlich einen spezifischen Markennamen, der schutzfähig sein sollte, und einen generischen Kategorienamen, an dem die Marke im Gehirn festgemacht wird. Im Falle von Red Bull ist der generische nicht schutzfähige Kategoriename „Energydrink“, der spezifische schutzfähige Markenname „Red Bull“.

Dieses Prinzip gilt nicht nur für Marken. Es gilt für jede und jeden, der nachhaltig einen bleibenden Eindruck in den Köpfen der Kunden oder auch der Menschheit hinterlassen möchte. Nehmen Sie die Kategorie „Entdeckung Amerikas“! Diese besitzt Christoph Kolumbus. Nehmen Sie die Kategorie „Erstbesteigung des Mount Everest“. Diese besitzt Sir Edmund Hillary. Nehmen Sie die Kategorie „erste Mondlandung“. Diese besitzt Neil Armstrong. Andy Warhol wiederum besitzt „Pop-Art“, Elvis Presley „King of Rock’n’Roll oder Albert Einstein die „Relativitätstheorie“.

First Mover versus First Minder

Dabei darf man aber einen wichtigen Punkt nicht übersehen. Es geht nicht um die Kategorie alleine. Entscheidend ist, wer die Kategorie in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden besitzt. Nehmen wir dazu noch einmal die Entdeckung Amerikas. Heute wissen wir, dass die Wikinger bereits um das Jahr 1000 Amerika entdeckt hatten. Sie waren die echten Pioniere. Nur vergaßen sie die Geschichtsschreibung mitzunehmen. Heute würden wir sagen, dass sie auf PR und Werbung vergaßen. Erst damit war der Weg für Kolumbus frei, um offiziell die neue Welt zu entdecken.

Was die Wikinger beruhigen mag, ist, dass sie nicht allein sind. So gibt es viele Pioniere in der Markenwelt, die ein ähnliches Schicksal teilen. Nehmen Sie den Markt für MP3-Player: Der erste MP3-Player mit Harddisc war der iPod von Apple. Richtig? Falsch! Denn bereits 21 Monate vor dem iPod führte das Unternehmen Creative Technology den ersten MP3-Player mit Harddisc unter dem Produktnamen Creative Nomad Jukebox ein. Aber es nützt – aus Markensicht – wenig, wenn man es mit einem Produkt in die Regale des Han-dels, aber nicht in die Wahrnehmung der Kunden schafft.

Damit war der Weg für Steve Jobs frei, um diese Kategorie gemeinsam mit dem Namen iPod in der Wahrnehmung der Kunden zu besetzen. Er hatte nicht nur mit Abstand das bessere Marketing und den besseren Slogan (1000 Songs in Your Pocket), auch der Name iPod war und ist bedeutend einfacher zu merken als ein Namensungetüm wie Creative Nomad Jukebox. Das heißt aber auch: Der berühmte First-Mover-Advantage allein ist zu wenig. Entscheidend ist letztendlich der First-Minder-Advantage. So gesehen war es auch für Tesla bedeutungslos, dass der Nissan Leaf über Jahre das meistverkaufte Elektroauto dieser Erde war. In der Wahrnehmung der Kunden war dies immer Tesla.

Partei als Marke: Gemeinsamkeit und großer Unterschied

Das heißt aber auch: Entscheidend für eine Marke ist letztendlich, welche konkrete Bedeutung der Name in der Wahrnehmung der Kunden hat. So gesehen macht es sehr wohl Sinn, dass man auch Parteien und deren Spitzenkandidaten wie Marken sieht und dementsprechend handelt. Denn welche Partei möchte nicht, dass sowohl der eigene Parteiname als auch der eigene Spitzenkandidat jeweils eine starke Position in der Wahrnehmung der Kunden besitzen.

Dabei darf man aber dann vor lauter „Markendenke“ einen großen Unterschied nicht übersehen. Während Marken normalerweise so gut wie jeden Tag im Wettbewerb um die Kundengunst und damit um Marktanteile stehen, geht es bei Parteimarken in der Regel so gut wie immer um einen Stichtag, nämlich den Wahltag. Dies zeigt sich auch aktuell in Deutschland in den Umfragen. Lag die CDU/CSU über Jahre bei Wahlumfragen an erster Stelle, liegt man jetzt auf einmal knapp vor dem Wahltag hinter der SPD zurück. Anders ausgedrückt: Die Umfragewerte über Jahre sind wertlos, wenn man diese am Wahltag nicht einfahren kann. So gesehen sind die zwei Schlüsselfaktoren aus Markensicht zum Wahlerfolg: Strategie und Timing.

Erschien im Original auf Horizont.net

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Der Trend zur globalen Marke

Speziell durch das Internet haben wir einen Trend zur globalen Marke, der aber in der Corona-Krise (vor allem in der Öffentlichkeit und in den Medien) einen Dämpfer erhielt. So lautete sogar ein Expertenrat im Jahr 2020: „In Zeiten rückläufiger Globalisierung liegen die Chancen … deshalb vor allen Dingen in nationalen und regionalen Wachstumspotenzialen.“ Doch bevor man jetzt überhastet auf diesen „Regionalzug“ aufspringt, sollte man sich eine Investmentweisheit von Warren Buffett ins Gedächtnis rufen. Diese lautet: „Sei ängstlich, wenn andere gierig sind. Sei gierig, wenn andere ängstlich sind.“ Das heißt: Gerade wenn viele national oder sogar nur regional denken, sollte man die eigenen internationalen oder sogar globalen Chancen ausloten und im Falle des Falles nutzen.

Das Internet als Chance und Herausforderung

Dabei ist das Internet gleichzeitig eine große Chance und eine große Herausforderung. Die große Chance liegt natürlich darin, dass man noch nie so schnell globale Marken bauen konnte. So haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten alleine 13 „Start-ups“ einen Platz in den Top 100 der wertvollsten globalen Marken der Welt laut Interbrand erobert. Diese sind: Amazon (Rang 2), Google (Rang 4), Facebook (Rang 13), Instagram (Platz 19), YouTube (Rang 30), Netflix (Platz 41), Ebay (Platz 46), Salesforce (Platz 58), PayPal (Platz 60), Spotify (Platz 70), LinkedIn (Platz 90), Uber (Platz 96) und Zoom (Platz 100).

Gleichzeitig stellt das Internet aber viele globale Marken auch vor eine neue große Herausforderung, weil es so schwieriger wird auf nationale Besonderheiten einzugehen. Vor dem Internet war es vor allem in der Kommunikation bedeutend einfacher, dass man diese Land für Land adaptierte. Heute im Internet geht es immer öfter um einen globalen Gesamteindruck. Dabei sind natürlich Start-up-Unternehmen im Vorteil, weil diese von Null weg starten. Schwieriger wird es oft für etablierte Unternehmen, die dann ihre globale Positionierung und ihre bisherigen nationalen Adaptionen überdenken sollten und müssen.

Die globale Positionierung als Basis und Richtschnur

Entscheidend dabei ist, dass eine globale Marke, vor allem im b2b-Marketing eine globale Positionierung besitzt. Diese sollte global gelten und global und lokal drei Basisfunktionen erfüllen:

(1) Die globale Positionierung sollte sicherstellen, dass die Marke überall auf der Welt gleich wahrgenommen wird. Sie ist somit die Basis für alle globalen und lokalen Entscheidungen.

(2) Die globale Positionierung sollte der Marke global und lokal Glaubwürdigkeit geben. Dabei sollte vor allem die Selbstdarstellung der globalen Marke so als Erfolgsgeschichte dargestellt werden, dass diese alle lokalen oder nationalen Maßnahmen unterstützt.

(3) Die globale Positionierung sollte zudem auch sicherstellen, dass die Marke visuell überall gleich wahrgenommen wird.

Im Idealfall erhebt so die globale Positionierung einen globalen verbalen und visuellen Führungsanspruch, der so in einer Erfolgsgeschichte dargestellt werden kann, dass die Marke global und lokal davon profitiert.

Die nationale Adaption als nationaler Verstärker

Wenn man die globale Positionierung so als Basis und Plattform für nationale und lokale Marken- und Marketingprogramme sieht, sollten man folgende vier Punkte oder Fragen im Auge haben:

(1) Kann man die globale Positionierung mit einer zusätzlichen nationalen Positionierung und nationalen Erfolgsgeschichte verstärken? Dies sollte vor allem in der Selbstdarstellung und der PR passieren.

(2) Kann man die globale Positionierung mit ausgewählten nationalen Themen verstärken? Hier kann man dann ganz klar auch eigene Themenschwerpunkte setzen. Zudem sollte man überlegen, welche Vorteile man bieten kann, die rein nationale Anbieter so nicht bieten können.

(3) Wie kann man nationale Referenzen und Fallbeispiele nutzen, um so noch stärker die eigenen Vorteile hervorzuheben? Auch damit kann man klar spezifische Themen vor Ort verstärken und im Sinne der Positionierung wichtiger machen.

(4) Wer wird zum nationalen Sprecher für die Marke? Damit kann man noch einmal die oben erwähnte Themenführerschaft verstärken. Hier kann man auch gezielt überlegen, zu welchen Themen man Stellung nimmt und zu welchen nicht.

Entscheidend dabei ist aber immer, dass es nie einen Widerspruch zur globalen Positionierung geben darf. Das heißt: All dies sollte für die Kunden immer wie aus einem Guss wirken.

Marktführerschaft und Themenführerschaft

Zusammenfassend kann man das Ganze übereinfacht so darstellen: Im Idealfall besitzt die globale Marke eine globale Marktführerposition, die man mit nationaler Themenführerschaft perfekt ergänzen kann. Denn eines ist klar: Wahrgenommene Themenführerschaft führt zu wahrgenommener Marktführerschaft und wahrgenommene Marktführerschaft ist die ideale Basis für tatsächliche Marktführerschaft. Das gilt global, national und auch regional.

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Die Unlogik des Markenerfolgs oder die psychologische Macht der Fokussierung

Die meisten Marken- und Marketingprogramme sind heute vom „Mehr“ getrieben. Es geht um mehr neue Produkte, mehr Dienstleistungen, mehr Zielgruppen, mehr Vertriebswege, mehr Kommunikationskanäle. Das Ganze erscheint so logisch, dass dieses „Mehr“ auch gar nicht mehr hinterfragt wird.

Die allgemeine Logik

Wer kann etwa folgenden Aussagen, die man aktuell immer und immer wieder in Strategie- und Marketingmeetings, egal ob vor Ort oder per Videokonferenz, hört, widersprechen:

(1) „Um unser Wachstumsziel von 15 Prozent zu erreichen, müssen wir nächstes Jahr mindestens drei neue Produktinnovationen bringen.“

(2) „Unsere Kunden verlangen nach mehr Serviceleistungen. Hier geht es darum, sowohl analog als auch digital neue Standards zu setzen.“

(3) „Wir müssen speziell in der jüngeren Zielgruppe unsere Marke wieder bekannter machen. Das erfordert, dass wir sowohl von der Produkt- als auch von der Kommunikationspolitik her neue zielgruppenspezifische Wege beschreiten.“

(4) „An Omni-Channel führt auch bei uns kein Weg vorbei. Kunden wollen heute ein 360 Grad-Einkaufserlebnis. Das heißt, dass wir sowohl Vertrieb als auch Kommunikation verstärkt digitalisieren müssen.“

(5) „Wir brauchen mehr und zielgruppengerechtere Kommunikation auf allen digitalen Kanälen.“

Es klingt aus Unternehmenssicht absolut logisch, dass dieses „Mehr“ nicht nur notwendig ist, sondern letztendlich auch „mehr Erfolg“ verspricht. Auf dem Papier sieht das alles immer großartig aus. Nur wenn man das Ganze aus Sicht der Kundenwahrnehmung betrachtet, ergibt sich oft ein gänzlich anderes Bild. Dazu sollten wir uns einmal das Beispiel Pepsi-Cola in den USA ansehen.

Die allgemeine Logik bei Pepsi-Cola

In den 1970er und 1980er Jahren war Pepsi-Cola mit der Kampagne „The choice of a new generation“ in den USA enorm erfolgreich. Damit positionierte sich Pepsi als die jüngere Cola gegen die gute, alte etwas „angestaubte“ Coca-Cola. Letztendlich war man so erfolgreich, dass man dachte, es wäre der richtige Zeitpunkt gekommen, um Coca-Cola endgültig als Marktführer abzulösen. (Im Supermarkt hatte man dies in den USA bereits damals zeitweise erreicht). Die logische Idee dahinter: Man müsse neben der jüngeren Zielgruppe in Zukunft auch die ältere Zielgruppe ansprechen.

Dazu erklärte ein Vertreter der Werbeagentur BBDO, die damals den Pepsi-Etat betreute: „Der einzige Haken an der früheren Pepsi-Werbung war, dass man sich zu sehr auf die Jugend konzentrierte. Wir wären imstande gewesen, größere Zuwächse zu erzielen, wenn wir unseren Horizont erweitert hätten, um ein größeres Netz auszuwerfen, um so mehr Leute an Land zu ziehen.“ Und so wurde die Pepsi-Generation durch das Kampagnenthema „Gotta have it“ abgelöst. Gleichzeitig setzte man auf ältere Testimonials wie Yogi Berri oder Regis Philbin.

Doch statt damit die Zielgruppe zu erweitern, wurde man dem Rivalen Coca-Cola ähnlicher. Man gab so (a) die jugendlichere Positionierung und Differenzierung auf und b) übersah man, dass es nicht um das tatsächliche Alter ging, sondern um das gefühlte Alter. So tranken auch schon vorher ältere Menschen Pepsi, weil sie sich jünger fühlten oder jünger fühlen wollten. Pepsi-Cola hat sich in den USA aus Markensicht bis heute nicht von dieser „Mehr ist mehr“-Fehlentscheidung erholt.

Die mögliche Unlogik bei Pepsi-Cola

Wie aber könnte Pepsi-Cola heute an Profil gegen Coca-Cola gewinnen, um wieder auf Wachstums- und Erfolgskurs zu kommen? Was sicher nicht funktionieren wird, wären mehr neue Produkte und mehr neue Kampagnen. Dies hat man in den letzten Jahren oder sogar Jahrzehnten immer und immer wieder versucht. So hatte man seit „Gotta Have It“ noch weitere Slogans wie „Be Young, Have Fun, Drink Pepsi“, „Nothing Else is a Pepsi“, „Generation Next“, „The Joy of Pepsi“, „Think Young Drink Young“, „It’s the Cola“, „Refresh Everything“, „Live for now“, „For the Love of It“ oder ganz aktuell für Pepsi Max „Maxium Taste. No Sugar.“.

Nur auch diese Pepsi Max Werbelinie ist nur ein Marketingprogramm von Pepsi neben anderen. Was tun? Dazu sollte man sich den großen Mitbewerber Coca-Cola genauer ansehen. Dessen große Stärke war und ist die Originalposition mit der geheimen Formel. Dessen große Schwäche ist aktuell, wie auch Cristiano Ronaldo bei der Fußball-EM aufzeigte, die Originalposition mit der geheimen Formel inklusive der Wahrnehmung, dass Coca-Cola viel zu viel Zucker enthält.

Genau hier sollte man attackieren. Nur dazu genügt es nicht, ein zuckerfreies Werbeproramm für Pepsi Max zu haben. So hat die Coca-Cola Company sogar zwei zuckerfreie Werbeprogramme, nämlich einmal eines für Coke Zero Sugar und einmal eines für Coke Light Taste. Um hier wirklich punkten zu können, müsste man bei Pepsi-Cola den Mut haben, die Marke in Summe radikal auf „ohne Zucker“ zu refokussieren, also total auf Zucker zu verzichten.

Aber auch das wäre zu wenig. Zusätzlich müsste man dann rund um diese „Zuckerfrei“-Position die „Choice of a new generation“-Kampagne mit aktuellen Stars und Influencern neu starten. Hier ginge es dann darum, dass man ein echtes nachhaltiges Zeichen gegen den Zucker und für Pepsi-Cola setzen würde. Damit würde man sich nicht nur wieder als echter Herausforderer und Alternative positionieren, man würde die Damen und Herren in Atlanta auch massiv in Zugzwang bringen. „Pepsi-Cola trinken“ könnte so – vor allem auch in den USA – zu einem echten Statement einer neuen Generation werden.

Fokussierung und Positionierung

Das heißt aber auch: „Mehr“ ist per se nicht schlecht. „Mehr“ wird für Marken dann gefährlich, wenn man damit die ureigene Position in der Wahrnehmung der Kunden untergräbt, und vor allem auch dann, wenn man damit dem Mitbewerb ähnlicher wird. Speziell gefährlich wird es auch, wenn alle Marken in einer Kategorie gedehnt bzw. im Laufe der Zeit überdehnt werden. Denn dann wird nämlich Schritt für Schritt der tiefe Preis als Entscheidungskriterium für die Kunden wichtiger.

Das heißt aber auch weiter: „Weniger“ ist alleine auch nicht ausreichend. „Weniger“ macht für Marken genau dann Sinn, wenn man so wieder eine starke Position in der Wahrnehmung der Kunden bekommt. Das heißt: Das ultimative Ziel eines Marken- und Marketingprogramms sollte ein dominante Position in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden sein. Im Neuromarketing spricht man auch vom „Winner takes it all“-Prinzip. Dieses Prinzip gewinnt vor allem im digitalen Hyperwettbewerb von heute massiv an Bedeutung.

Der ideale Weg, um dies zu erreichen, besteht darin, den Fokus der eigenen Marke zu verengen und klar zu definieren. Es geht also darum, dass man den Fokus der eigenen Marke verbal und visuell auf den Punkt bringt, um einen spezifisch ausgewählten Markt zuerst mental und dann tatsächlich dauerhaft zu dominieren. Anders ausgedrückt: Viele, viele Marken verkaufen sich heute weit unter ihrem Potenzial, weil man zu breit und damit zu diffus aufgestellt und positioniert ist. Gleichzeitig versuchen viele dieser Marken dieses Problem mit „Mehr“ zu bekämpfen, statt fokussiert über „Weniger“ nachzudenken. Nur genau darin, also in der radikalen Fokussierung oder Refokussierung liegt in vielen, vielen Fällen der Schlüssel zum Erfolg. So einfach in der Theorie, oft so schwer in der Praxis.

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Drei Arten von Märkten und die richtige Markenstrategie finden

In meinem letzten Blog-Beitrag ging es um drei verschiedene Märkte aus Markensicht, nämlich um mental geordnete Märkte, mental teilgeordnete Märkte und um mental ungeordnete Märkte. Aber wie sollte man aus Markensicht mit diesen drei Märkten umgehen? Dazu entwickelten Al Ries und Jack Trout bereits in den 1970er Jahren ein Strategiemodell mit vier Normstrategien, das dann in den 1980er Jahren unter dem Titel „Marketing Warfare“ bekannt wurde.

(1) Defensivstrategie

Das ist die Strategie für Marktführer. Vor allem in geordneten Märkten geht es dabei darum, dass der Marktführer seine mentale Position absichert und gleichzeitig den Markt wichtiger macht. Dazu sollte es eine klare Aufgabenverteilung zwischen Aufforderung in der Kommunikation und Absenderfunktion des Slogans geben. So sollte Coca-Cola etwa in der Werbung für mehr Cola-Konsum generell werben, während man im Slogan die Original oder Marktführerposition kommunizieren sollte. Zudem sollten extrem starke Marken im Laufe der Zeit auf ein Mehr-Marken-System setzen, um einen Markt wirklich mental und tatsächlich zu dominieren.

In teilgeordneten oder sogar ungeordneten Märkten ist dieses Strategieverhalten für den Marktführer sogar noch wichtiger als in geordneten Märkten. Denn wenn hier der Marktführer nicht klar seine Marktführerschaft zum Ausdruck bringt, überlässt er diese Chance unter Umständen einer starken Nummer 2. Dies passierte etwa in Österreich im Möbelhandel der Marke Kika. So war um die Jahrtausendwende Kika die klare Nummer 1 auf dem Papier, also in den Marktanteilsstatistiken. In den Köpfen der Kunden gab es aber keine klare Rangordnung. Dieses „mentale Chaos“ nutzte der Herausforderer Lutz, um sich mit dem genialen Namen XXXLutz zuerst nur mental suggestiv und dann tatsächlich zum Marktführer aufzuschwingen.

(2) Offensivstrategie

Das ist die Strategie für einen starken Herausforderer, in der Regel die Nummer 2 im Markt. Das heißt: Wenn der Markt in der Wahrnehmung der Kunden klar geordnet ist, sollte sich der Herausforderer als die Alternative zum Marktführer positionieren. Entscheidend dabei ist ein enger Fokus, der den Marktführer in „der Schwäche seiner Stärke“ trifft.

In den 1960er Jahren war Mercedes klar die wahrgenommene Nummer 1 im automobilen Premiumsegment. Mercedes stand damals ganz klar für Prestige und Fahrkomfort. Ein Mercedes war ein Wohnzimmer auf Rädern. Genau diese starke Position nutzte BMW, um aktiv die Gegenposition zu Fahrkomfort einzunehmen. Fahrfreude wurde so in den 1960er Jahren zum Fokus der Marke.

Etwas anders sieht es aus, wenn der Markt nur teilgeordnet oder sogar ungeordnet ist. Dann sollte man sich gegen den Markt in Summe positionieren. Dabei kann es sogar Sinn machen, dass man das „mentale Chaos“ selbst aktiv verstärkt. Genau das könnte etwa Radeberger Pilsner tun! Dazu sollten wir zuerst einen Blick in die Wahrnehmung werfen! Wissen Sie, wer das meistverkaufte Pilsbier in Deutschland ist? Dazu kommt noch ein weiterer Punkt: Im Jahr 2020 wurden in Deutschland über 1.500 Brauereien gezählt. Genau hier könnte Radeberger mental ansetzen, nämlich so: „In Deutschland gibt es über 1.500 Brauereien, aber nur eine Original-Pilsbier-Brauerei.“ Das ist natürlich Radeberger selbst.

(3) Flankenstrategie

Wenn man in einem geordneten oder auch weniger geordneten Markt nicht zu den Top-Playern gehört, oder wenn man eine neue Marke lancieren möchte, dann sollte man auf eine Flankenstrategie setzen. Dazu muss man eine neue Kategorie am Markt einführen. Entscheidend dabei ist, dass man einen unbesetzten, also freien Platz in der Wahrnehmung der Kunden findet und besetzt.

So war Netflix kein weiterer Fernsehsender, sondern der erste Videostreaminganbieter. Spotify war kein weiterer Radiosender, sondern der erste Musikstreaminganbieter. Red Bull war keine weitere Cola, sondern der erste Energydrinkanbieter. Wagner Pizza war keine weitere Fertigpizza, sondern die erste Steinofen-Fertigpizza.

Aber es geht, wie oben erwähnt, nicht nur um das Finden der neuen Kategorie, sondern wirklich um das mentale Besetzen. Der Nissan Leaf war über Jahre das meistverkaufte Elektroauto dieser Erde, aber man vergaß, diese Kategorie auch mental zu besetzen. Das überließ man Elon Musk mit Tesla. Spannend ist aktuell in Deutschland der neue Markt und damit die neue Kategorie Hard Seltzer. Hier gibt es aktuell vor allem drei Anwärter, die diese neue Kategorie gerne besetzen möchten. Da gibt es einmal die Marke Topo Chico aus dem Hause Coca-Cola, dann gibt es Pure Pirana aus dem Hause Heineken und natürlich den Kategorieerfinder White Claw. Dazu hieß es in einer deutschen Werbefachzeitschrift: „Da kein Hersteller sich derzeit auf eine nennenswerte Unternehmenshistorie oder einen besonders komplexen Herstellungsprozess berufen kann, wird letztlich entweder die Vertriebsmacht oder die Originalität der Markenbotschaft entscheidend für den Markterfolg sein.“ Aus Markensicht lautet die Antwort: „Weder noch! Gewinnen wird jene Marke, die es schafft als Erfinder und Original wahrgenommen zu werden. Punkt!“ Dazu sollte White Claw nicht irgendwelche kreativen Botschaften kommunizieren, sondern sich klar als „Das Original“ darstellen.

Oder nehmen Sie den Markt für Smartphones. Hier hieß es kürzlich in den Medien: „Samsung legt Fokus auf Falt-Handys“. Falt-Handys haben das Potenzial zu einer neuen Kategorie in der Wahrnehmung. Nur wenn jemand dieses Potenzial wirklich voll nutzen möchte, sollte er a la Apple mit dem iPhone unbedingt über eine neue Marke oder wenigstens Submarke nachdenken. Das heißt aber auch: Wenn man das volle Potenzial einer neuen Kategorie langfristig voll nutzen möchte, braucht diese Kategorie eine eigene Marke.

(4) Guerillastrategie

Aber es gibt in unserem Gehirn nicht nur Platz für die großen Marken. Es gibt in unserem Gehirn auch Platz für viele, viele Spezialisten, wobei diese Spezialisten nicht für alle Menschen die gleiche Bedeutung haben. Wenn Sie heute Gastronom sind, und Sie denken an Kombidämpfer, dann denken Sie automatisch an Rational. Für die breite Masse hat Rational wiederum keine Bedeutung. Wenn Sie heute eine Unternehmensberatung mit dem Schwerpunkt Pricing oder Preismanagement suchen, denken Sie wahrscheinlich an Simon-Kucher.

Speziell durch das Internet werden wir in Zukunft eine Flut von eng fokussierten Marken, sogenannten Mikromarken erleben. Diese werden national, vor allem aber global ihre eigenen Communities haben. So berichtete etwa das Nachrichtenmagazin Der Spiegel, dass im globalen Kosmetik- und Pflegemarkt die Mikromarken mittlerweile einen Marktanteil von rund 40 Prozent haben.

Das Spannende dabei: Im Laufe der Zeit werden sich diese Mikromarken in drei Richtungen entwickeln: (1) Manche Mikromarken werden zu Massenmarken aufsteigen. (2) Viele Mikromarken werden Mikromarken bleiben. (3) Viele Mikromarken werden wieder verschwinden, um Platz für neue Mikromarken zu machen.

Aber der entscheidende Punkt auch hier: Es geht nicht um Spezialisierung im herkömmlichen Sinne, sondern es geht darum, dass man die eine Spezialisierung findet, mit der man in einer bestimmten Zielgruppe oder einer bestimmten Community, oder in einem bestimmten Produkt- oder Dienstleistungsbereich oder auch in einer bestimmten Region zur Nr. 1 in den Köpfen der Kunden wird. Das heißt: Man findet die Nische nicht im Markt oder im Internet, sondern in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden.

Wahrnehmung versus Realität

Das heißt aber auch: Der wichtigste Aspekt, wenn man dieses Strategiemodell für die eigene Marke einsetzen möchte, ist, dass man immer von der Wahrnehmung der Kunden ausgeht. Es nützt Ihnen etwa wenig, wenn Sie nur der Marktführer auf dem Papier sind. So war auch die tatsächliche Marktführerposition von Nissan mit dem Nissan Leaf letztendlich bedeutungslos. Entscheidend war immer die wahrgenommene Marktführerschaft von Tesla. Zudem ist entscheidend für dieses Modell, dass man nie isoliert über die eigene Marke nachdenkt. Es geht immer darum, dass man die eigene Marke im wahrgenommenen Marktkontext versteht.

Das heißt aber auch: Grundsätzlich ist das ein sehr einfaches Modell, um die richtige Normstrategie für die eigene Marke zu finden. Nur das Einfache ist oft in der Anwendung und Umsetzung das Schwierigste. Das gilt vor allem für die Welt des Managements, die gerne in harten Zahlen, Daten und Fakten denkt. Natürlich sind diese harten Zahlen, Daten und Fakten wichtig. Nur wenn diese mit der Wahrnehmung der Kunden kollidieren, gewinnt in der Regel die Wahrnehmung. Das ist für mich auch ein wesentlicher Grund, warum so oft auch Strategien von großen, etablierten Unternehmen scheitern. Hier wurde von den verantwortlichen Managern und deren Beratern in der Regel alles außer der Kundenwahrnehmung bedacht.

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Drei Arten von Märkten und wo Positionierung wirklich beginnt

Vor mehr als 50 Jahren hielt der Begriff „Positioning“ Einzug in die Welt des Marketings und der Marken. Heute wird man so gut wie kein Strategie-, Marken-, Marketing- oder Werbekonzept finden, in dem dieses Wort nicht vorkommt. Auf dem Papier ist fast jede Marke positioniert, in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden sieht es ganz anders aus. Hier verkaufen sich viele Marken weit unter Potenzial, weil man den Positionierungsprozess nicht in der Wahrnehmung, im Gedächtnis der Kunden startete.

Von geordnet bis ungeordnet

Wenn ich mit Klienten an deren Positionierung und Positionierungsstrategie arbeite, ist die erste oder eine der ersten Fragestellungen, ob und wie geordnet der Markt ist. Dabei kann man aus Positionierungssicht drei Arten von Märkten unterscheiden:

(1) Geordnete Märkte: Nehmen Sie den Markt für Smartphones. Sie denken an Smartphone. Sie denken an iPhone, Samsung Galaxy und vielleicht noch an ein paar andere Marken oder Anbieter. Das heißt: Mental gesehen wird das iPhone als Marktführer und das Samsung Galaxy als erster Herausforderer wahrgenommen. Hier gibt es eine klare Rangordnung.

(2) Teilgeordnete Märkte: Nehmen Sie den Markt für klassische PCs (ohne Apple). An welche Marken denken Sie? Wahrscheinlich an HP, Lenovo, Dell und vielleicht Acer. Wer aber ist Marktführer? Wer ist die Nummer 2? Hier gibt es zwar Marken in der Wahrnehmung, aber keine klare Rangordnung.

(3) Ungeordnete Märkte. Nehmen Sie den Markt für Videobeamer. Welche Marken fallen Ihnen ein und wer ist Marktführer? Hier lautet mit Sicherheit die häufigste Antwort: „Keine Ahnung!“ Hier gibt es damit weder Markennamen noch eine Rangordnung.

Rangordnung und Einkaufsentscheidung

Damit kommen wir zu einem wichtigen Punkt: Je ausgeprägter die Rangordnung ist, desto stärker und wichtiger ist die Marke als Einkaufskriterium. Je weniger ausgeprägt die Rangordnung ist, desto mehr gewinnen andere Faktoren wie Produkteigenschaften oder Empfehlungen, vor allem aber auch der tiefe Preis an Bedeutung.

Das heißt aber auch: Bevor man sich mit der Positionierung der eigenen Marke im Detail auseinandersetzt, sollte man zuerst einmal unbedingt den Markt aus Kundensicht verstehen. Dabei geht es a) darum, dass man zuerst einmal feststellt, wie geordnet oder auch wie ungeordnet der eigene Markt ist, und b) dann darum, welche Rolle die eigene Marke in dieser Ordnung oder auch Unordnung einnimmt.

Von der Rangordnung zur Markenstrategie

Basierend darauf sollte man dann die eigene Positionierung und Positionierungsstrategie festlegen. Dabei ist es auch ganz entscheidend, welchen Beitrag die eigene Marke in Bezug auf mentale Rangordnung leisten kann und sollte. Wer aber bei der Entwicklung der eigenen Marken- und Positionierungsstrategie genau das nicht berücksichtigt, darf sich nicht wundern, wenn die eigene Marke bestenfalls auf dem Papier positioniert ist.

PS dazu: Im nächsten Blog-Beitrag am 16. August werde ich dazu die vier klassischen Normstrategien präsentieren, wie man mit verschiedenen mentalen Ausgangssituationen umgehen kann und sollte.

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