Geteilte Markenkraft oder braucht Linz wirklich eine neue technische Universität

Demnächst wird es neben der JKU, der Johannes-Kepler-Universität noch eine „weitere“ technische Universität auf dem JKU-Campus-Gelände mit dem Namen Institute of Digital Sciences Austria geben. Dazu heißt es auf der Website des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Forschung: „Mit der Gründung des neuen interdisziplinären Institute of Digital Sciences Austria (IDSA) in Linz wird ein weiterer Beitrag zur Sicherung der digitalen Wettbewerbsfähigkeit Österreichs geleistet, indem praxisorientierte und innovative Digitalisierungsexpertinnen und –experten ausgebildet werden, die dafür sorgen, dass der digitale Wandel zum Nutzen aller und nach demokratischen Werten gestaltet wird.“ So weit. So gut.

Das Schlüsselprinzip eines Herausforderers

Nur wenn man heute in Österreich an „die Universitätsstadt“ denkt, dann kommt einem sicher zuerst einmal Wien in den Sinn. So gesehen ist Linz in einer Art „Herausforderer-Position“. Nur aus dieser Sicht betrachtet, macht es wenig Sinn, dass man die eigenen Kräfte auf zwei Universitäten aufspaltet, die sich dann noch gegenseitig wahrscheinlich Konkurrenz machen.

So schrieben Al Ries und Jack Trout bereits 1986 in ihrem Marketingklassiker „MARKETING GENERALSTABSMÄSSIG“ (Marketing Warfare), dass das Schlüsselprinzip zum Erfolg für einen Herausforderer „Konzentration der Kräfte“ lautet. Nur dabei geht es nicht nur darum, dass man die eigenen Kräfte im Sinne der Ressourcennutzung fokussiert. Es geht vor allem darum, dass man durch diese Fokussierung selbst eine eigene Spitzenstellung in der Wahrnehmung erreicht.

Vom Fokus zur Position

Erschwerend aus Sicht des Universitätsstandorts Linz kommt noch hinzu, dass die JKU selbst keinen klaren Fokus und damit keine klare Position hat. So heißt es auf der Website in der Selbstdarstellung: „Jung, aber oho. Die JKU hat mit ihren knapp über 50 schon einiges erlebt – und einiges zu bieten: Einerseits ein exzellentes Studienangebot und andererseits einen Ort zum Glücklich sein. Auch deshalb, weil hier alle Institute ganz nah beieinander liegen. Das ist durchdacht und modern. Denn neben kurzen Wegen und Zeitersparnis fördert es vor allem eines: den Austausch. Studierende und Lehrende können nicht nur miteinander lernen, sondern auch miteinander leben – und gemeinsam eine gute Zeit haben.“ (Klingt irgendwie nach einer Uni in der Midlife-Crisis. Oder?)

Dabei hat die JKU immer wieder in vielen Teilbereichen wie etwa aktuell Mechatronik oder auch KI neue Standards gesetzt. Nur so gesehen würde es wahrscheinlich Sinn machen, die Kräfte beider Universitäten zu bündeln, um eine starke Position national und international zu entwickeln. Dabei sollte man immer auch das Umfeld im Auge haben. So ist Oberösterreich vor allem aus Sicht der Wirtschaft sehr technologisch und auch sehr international geprägt. Genau hier könnte ein Ansatz liegen, um die JKU etwa als die Universität für International Business Technology im deutschen Sprachraum zu etablieren und zu positionieren. Dazu würden nicht nur Digitalisierung, Mechatronik, Informatik und KI, sondern auch die Wirtschafts-, Sozial- und Naturwissenschaften oder auch Recht und sogar Pädagogik passen. Einzig den Medizinbereich müsste man wahrscheinlich extra sehen. (Nur der wäre sicher leichter extra darzustellen als der Digitalisierungsbereich, also als eine TU.)

Ein „hinterfragendes“ PS zur Digitalisierung: Hier besteht zudem die Gefahr, dass man bei der neuen TU einer Art „Modewort“ folgt oder sogar unterliegt, denn Digitalisierung selbst ist als Querschnittsmaterie nur Mittel zum Zweck und so wahrscheinlich kein eigene echte Materie. Man betreibt Digitalisierung in Bereichen wie Forschung, Produktion, Logistik oder auch Marketing, aber niemand digitalisiert die Digitalisierung.

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Wunderwaffe Purpose oder warum eine Purpose ohne klare Positionierung wertlos ist

Immer wieder werden Konzepte als eine Art notwendige „Wunderwaffe“ für Marken und Unternehmen angepriesen. In den 1980er und 1990er Jahren galt dies etwa für das Thema „Leitbild“, gefolgt von wahren Visions- und Missionsorgien in Unternehmen. Heute lautet mit Sicherheit das Megathema Nr. 1 für Marken und Unternehmen „Purpose“. Egal ob man heute in einem Unternehmen einem Zukunfts-, Strategie- oder auch Markenworkshop beiwohnt, man wird am Thema Purpose nicht vorbeikommen.

Zwei „Killerargumente“ für das Thema Purpose

Dabei stößt man immer wieder auf zwei echte Killerargumente, warum ein Purpose so wichtig, erstrebenswert und de facto „unausweichlich“ ist. Dazu sollten wir uns beide einmal näher ansehen.

(1) Erfolgreiche Marken haben einen Purpose. Egal ob auf Kongressen, Tagungen oder Seminaren, egal ob in Fachartikeln, in Vorträgen oder im persönlichen Gespräch, es wird immer wieder darauf hingewiesen, dass erfolgreiche Marken einen klaren Purpose haben. Weniger wichtig ist dabei aber anscheinend, ob zuerst die erfolgreiche Marke oder zuerst der definierte Purpose da waren. Wenn heute Konzerne wie etwa Unilever lautstark darüber nachdenken, dass man für jede Marke einen Purpose definieren will, so ist klar, dass hier zuerst jeweils die starke Marke da war, bevor überhaupt ein Purpose definiert wurde.

(2) Erfolgreiche Start-up-Unternehmen beruhen auf einem Purpose. Die zweite Gruppe, die gerne als Erfolgsbeispiel für einen Purpose benutzt wird, sind erfolgreiche Start-up-Unternehmen. Nur haben diese meist den unschätzbaren Vorteil, dass diese auf einer starken Gründungsidee beruhen, die gleichzeitig die Basis für einen starken Purpose und eine starke Positionierung ist. Mehr noch: Hier bilden oft Gründungsidee, Purpose und Positionierung eine extrem starke Einheit, die nach innen und außen wirkt.

Dazu noch eine Beobachtung aus der Praxis: Unternehmen und Marken, die eine starke Gründungsidee und/oder eine starke Positionierung besitzen, tun sich bei der Formulierung eines starken Purpose bedeutend leichter als Unternehmen und Marken mit einer schwammigen Gründungidee und/oder schwammigen Positionierung

Purpose versus Positionierung

Um besser zu verstehen, worum es geht, sollten wir Purpose und Positionierung auf konzeptioneller Ebene vergleichen. Dabei gibt es einen großen Unterschied: Man kann heute für jedes Unternehmen und jede Marke, egal ob gerade erfolgreich oder nicht, einen Purpose definieren und kommunizieren. Man kann auch heute für jedes Unternehmen und jede Marke, egal ob gerade erfolgreich oder nicht, eine Positionierung definieren und kommunizieren. So wird man heute auch so gut wie kein Strategie-, Marken- oder Marketingpapier finden, in dem nicht das Wort „Positionierung“ vorkommt.

Nur in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden sind nur die wenigsten Marken wirklich klar positioniert. Positionierung – konzeptionell gesehen – ist im Gegensatz zu den meisten anderen Management- und Markenkonzepten ein relatives Konzept. So kann etwa jede Marke in einer Branche einen Purpose und auch eine Positionierung definieren und kommunizieren, aber nur eine kann im Sinne des „The winner takes it all“-Prinzip wirklich die eine Spitzenposition in der Wahrnehmung der Kunden besitzen. Das heißt: Wie stark eine Marke oder ein Unternehmen positioniert ist, hängt nicht nur von der eigenen Idee, sondern vor allem auch von den Ideen des Wettbewerbs ab. Nicht umsonst definierten Al Ries und Jack Trout Positionierung als einen mentalen Kampf um die Kunden.

Purpose und Positionierung

Das heißt: Im Idealfall bilden Purpose und Positionierung wie etwa bei vielen erfolgreichen Start-up-Unternehmen eine starke Einheit, die nach außen und innen wirkt. Nur dabei sollte man immer bedenken, dass letztendlich der Punkt der Entscheidung in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden liegt. Nur und nur dort wird entschieden, was, wann, wo und wie oft gekauft wird. Nirgendwo sonst!

Deshalb werden wir auch in Zukunft immer und immer wieder die „Entdeckung“ machen, dass erfolgreiche Marken mit einer starken Position in der Kundenwahrnehmung und am Markt einen starken Purpose definieren und besitzen. Nur sollten wir mit dem Rückschluss vorsichtig sein, dass ein starker Purpose auch automatisch dafür sorgt, dass dann daraus eine starke Marke in der Kundenwahrnehmung und am Markt wird. So mussten auch in den 1980er und 1990er Jahre viele Unternehmen leidvoll lernen, dass die Wunderwaffe „Leitbild“ sich in der Praxis oft mehr als eine Art „Leidbild“ entpuppte, das weder nach innen noch nach außen eine echte Wirkung erzielen konnte. Fazit: Themen wie Purpose, Haltung, Engagement und gesellschaftliche Relevanz gewinnen klar an Bedeutung für die Markenführung. Nur als Basis sollte man unbedingt zuerst sicherstellen, dass man eine klare Position in der Wahrnehmung der Kunden besitzt. Denn wenn Ihre Marke heute  keine klare differenzierende Positionierung besitzt, die produkt- bzw. dienstleistungsspezifisch relevant ist, braucht man sich über kurz oder lang mit Sicherheit keine Sorgen um die gesellschaftliche Relevanz machen.

Erschien im Original auf Marketing-Boerse.de

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Markenrelaunch Milka: Wo sind die zarte Positionierung und die Alpenlandschaft?

Am 27. Juli hieß es auf Horizont.net: „Das ist der komplett erneuerte Auftritt von Milka“. Und weiter: „Die Marktführerin unter den Tafelschokoladen will mit neuer Rezeptur und neuem Look neue Kunden gewinnen.“ Jede Veränderung und damit auch jeder Markenrelaunch bergen natürlich Chancen und Risiken.  Dessen ist man sich auch bei Milka bewusst.

So wird Bert Kriewolt, Senior Director Marketing Chocolate Activation DACH bei Mondelez dann auch so zitiert: „Veränderung ist für Menschen nicht immer ganz einfach und das gilt sicher ganz besonders für die Lieblingsschokolade. Es wird also wahrscheinlich den einen oder die andere geben, die gerne lieber die alte Rezeptur behalten möchte. Aber wir werden hoffentlich viele der Skeptiker überzeugen, die neue Rezeptur zu testen und sich vom Geschmack begeistern zu lassen.“ So gesehen ist aus Kundensicht die Geschmacksveränderung das größte Risiko. Aus Marken- und Designsicht wiederum ist das Risiko der Veränderung extrem gering, da der Lila-Gesamteindruck klar erhalten bleibt. Trotzdem gibt es gerade hier zwei echte Kritikpunkte, einen verbalen und einen visuellen:

(1) Der große verbale Kritikpunkt

Eine Verpackung muss heute viel mehr erfüllen als ihre Basisfunktionen, wie etwa die Behältnisfunktion (Transport- und Lagerfähigkeit), die Schutzfunktion oder die Gebrauchsunterstützungsfunktion. Die Verpackung ist heute ganz klar auch ein wesentlicher Teil der Markenkommunikation. Das hat zwei Gründe:

(1) Es ist eine „Gratiswerbefläche“, die leider immer noch von vielen Markenverantwortlichen und wahrscheinlich auch von vielen Werbe- und Designagenturen sträflich unterschätzt wird. Nur so kann man sich erklären, warum so viele Verpackungen in der Menge der Verpackungen einfach untergehen.

(2) Da immer mehr Kaufentscheidungen, wie auch Studien immer wieder zeigen, erst am Point of Sale getroffen werden, gewinnt genau diese „Gratiswerbefläche“ natürlich massiv an Bedeutung. So war und ist eine ganz große Stärke von Milka die visuelle Marktführerschaft am Point of Sale.

Der Lila-Block in den Regalen ist unübersehbar. Dagegen wirken andere Marken visuell kleiner und damit auch unbedeutender. Mit dem Relaunch hat man bei Milka zudem erkannt, dass man in jeder Ecke einen „USP“ unterbringen kann. So findet man jetzt folgende verbale Botschaften: (1) Jetzt noch schokoladiger, (2) 100% Alpenmilch/Schokolade, (3) Nachhaltig angebauter Kakao und (4) Alpenmilch/Alpine Milk.

Wahrscheinlich hat man die Alpenmilch verbal zweimal auf die Verpackung gegeben, damit wirklich in der jeder Ecke eine Botschaft ist. Nur dabei dürfte man die wichtigste Botschaft – aus welchen Gründen auch immer – übersehen oder einfach vergessen haben. Es fehlt nämlich das Wort „zart“ und damit auch Positionierung und Slogan.

(2) Der große visuelle Kritikpunkt

Kaufentscheidungen fallen – wie wir wissen – in der Regel nicht nur rational, sondern vor allem auch emotional. Genau hier spielen Bilder eine große Rolle. Nehmen Sie etwa ein Baby. Das geschriebene Wort „Baby“ löst mit Sicherheit nicht dieselben Emotionen in unserem Gehirn aus, wie das Bild von einem Baby. Dazu kommt, dass das Lesen für unser Gehirn schwieriger und aufwendiger ist als das Sehen. So sind Buchstaben einmal zuerst Bilder, die wir in unserem Gehirn vertonen müssen.

So gesehen dürfte es keine gute Idee sein, dass man das das Bild der Alpenlandschaft durch die zwei sehr ähnlichen verbalen Botschaften „100% Alpenmilch/Schokolade“ und „Alpenmilch/Alpine Milk“ ersetzt hat. Das eine, nämlich das Bild hat spontan und subtil in unserem Gehirn funktioniert und uns visuell emotional in die Alpenwelt entführt, das andere, nämlich der Text erfordert jetzt, dass wir aktiv die beiden Botschaften lesen müssen, um an die Alpen zu denken bzw. um die gelernte Alpenbotschaft zu verstärken. (Und wie oft haben Sie in letzter Zeit alle Botschaften auf einer Verpackung gelesen?)

Das ist mit Sicherheit alles andere als eine gute Idee. Hier wäre es sicher interessant, die Qualitätswahrnehmung durch die Kunden heute und dann noch einmal in ein paar Jahren einmal mit Bild und Text und einmal nur mit Text abzutesten. Auf alle Fälle besteht hier die Gefahr, dass man die eigene Qualitätswahrnehmung nachhaltig schwächt und schwächen wird. (So können speziell kleine Kinder in der Regel noch nicht lesen, aber sehr wohl Berge als Bild erkennen.)

Sanftes Nachschärfen

So gesehen hat man bei Milka sicher das Mindestmaß an Markenpflicht erfüllt. Der lila Gesamteindruck und auch die lila Kuh blieben und bleiben uns erhalten. Nur aus verbaler Sicht sollte man aber unbedingt überlegen, ob man nicht doch noch statt „Jetzt noch schokoladiger“ oder statt einer der zwei verbalen Alpenmilch-Botschaft die zarte Positionierung bzw. gleich den Slogan auch auf der Verpackung mitkommuniziert. Das Bild der Alpenlandschaft sollte man aber unbedingt wieder einführen, da Bilder sofort emotional in unserem Gehirn wirken und sofort visuell auch verbale Botschaft verstärken. So wird wahrscheinlich auch die lila Kuh auf der Verpackung ihre Alpenlandschaft vermissen.

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Tirols Hochplateau und zwei Markenlektionen aus dem Urlaub

Wenn es um das Positionieren von Marken geht, denken viele spontan an das Thema „Kundennutzen“. Kein Wunder also, dass die Werbung mit diversen Nutzenversprechen heute überflutet wird: Jetzt noch schokoladiger, jetzt noch nachhaltiger, schmeckt großartig, spart Geld, spart Zeit und Geld, macht die Zähne weißer, größer, leichter, schöner, wohnlicher, schneller oder aktuell noch billiger. Klingt großartig, nur tauchen dabei zwei mentale Probleme auf: (1) Die meisten dieser Nutzenversprechen gehen einfach in der Menge der Nutzenversprechen sang- und klanglos unter. (2) Die Menschen haben wenig Vertrauen in diese Art von Werbung, weil ihnen jede und jeder in der Werbung „weismachen“ will, dass das eigene Produkt bzw. die eigene Dienstleistung irgendwie besser sei.

Lektion 1: Kategoriefokussierung statt Nutzenorgie

Das gilt ganz speziell auch für die Welt des Tourismus, in der so gut wie jede Destination ihre Vorteile in Summe herausstreichen will, wie etwa: „XXX hat immer Saison – im Herbst begeistert XXX mit einer außergewöhnlichen Mischung aus kulinarischen Köstlichkeiten, idyllischer Natur, uriger Tradition und einer Auszeit für die Seele. Eine unverkennbare Kombination aus Aktivität geht mit Zeit für Ruhe und Erholung einher. Berge, Wiesen und Seen, aber auch die kulinarische Vielfalt, exklusive Einkaufsmöglichkeiten, abwechslungsreiche Erholungs- und Freizeitangebote, all das steht für die Ruhe des Herbstes in XXX. Diese besondere Atmosphäre hat XXXs Ruf als sympathische und gastfreundliche Ganzjahresdestination geprägt.“ (Wissen Sie jetzt, welcher Tourismusort in Tirol sich so beschreibt? Antwort: Kitzbühel).

Anders die Region Seefeld! Statt wie viele andere Destinationen auch in diese Nutzenorgie ohne klare Basispositionierung miteinzustimmen, positioniert man sich klar als „Tirols Hochplateau“. Damit differenziert man sich nicht nur von den vielen bekannten Gipfeln und Tälern in den Alpen, man schafft sich so eine eigene Spitzenstellung, die man dann auch so noch einmal verstärkt: „Eine Region, fünf Orte, tausend Abenteuer.“

Damit hat man aus Markensicht zwei große Vorteile: (1) Man hat eine eigene Spitzenstellung in der Wahrnehmung. (2) Man hat damit aber auch die Basis, dass man diese Spitzenstellung mit vielen Nutzen und Aktivitäten verstärkt. Entscheidend für die Region Seefeld ist es aus Markensicht daher, dass man sich a) überall, wo man kommunikativ auftritt, als beliebtestes und bevorzugtes Hochplateau in Tirol positioniert und b) klar aufzeigt, was dieses Hochplateau alles an Möglichkeiten zu bieten hat. Dazu kommt, dass wahrscheinlich der Klimawandel dieses Hochplateau in Zukunft aufgrund der klimatischen Bedingungen auf 1.200 Metern Seehöhe noch beliebter bei Touristen machen wird.

Lektion 2: Komfort greifbar machen

Sich über das Thema Komfort zu positionieren ist wahnsinnig schwer. Das hat zwei Gründe: (1) Das Thema ist irgendwie schwer greifbar und damit auch schwer visualisierbar. (2) So gut wie jedes gute Hotel behauptet, besten oder sogar überragenden Komfort zu bieten. Wie man sich aber trotzdem sehr geschickt über dieses Thema positionieren kann, zeigt das Hotel Haymon in Seefeld. So heißt es: „Geheimtipp: Ihr 3 Sterne Hotel mit 4 Sterne Komfort: Hotel Haymon direkt im Zentrum von Seefeld in Tirol in ruhiger Lage mit überdachten Parkplätzen und … .“ (Meine persönliche Wertung: Sehr, sehr empfehlenswert, speziell auch wenn man eine familiäre Atmosphäre im Urlaub schätzt.)

Dasselbe Gedankenspiel – vielleicht sogar noch besser – würde in diesem Kontext auch mit Service funktionieren. „Ihr 3 Sterne Hotel mit 4 Sterne Service“ hätte wahrscheinlich nicht nur eine starke Außenwirkung, sondern zudem auch eine starke Innenwirkung, wenn man dieses „4 Sterne Service“ in ganz konkrete Serviceleistungen übersetzen würde.

Eine Idee für die Stadthotellerie

Damit können wir auch vom Tiroler Hochplateau in die Welt des Städtetourismus wechseln. Hier buhlen mittlerweile unzählige 4 Sterne-Hotels, egal ob als Einzelkämpfer, kleine, mittlere oder große Kette, um die Gunst der zahlenden Gäste. Wie könnte sich hier eine Kette von den anderen Ketten abheben? Mit Sicherheit nicht, indem man auch in den allumfassenden Nutzenblues miteinstimmt. Viel besser: Man verengt den Fokus auf eine greifbare und damit nachvollziehbare Idee, die man dann auch täglich leben kann und muss. Meine Idee dazu: Ihr 4 Sterne Hotel mit dem 5 Sterne Frühstück. Einerseits ist vielen das Frühstück als erste Mahlzeit extrem wichtig, andererseits könnte man so genau überlegen, wie ein 5 Sterne Frühstück aussehen müsste. So könnte man geschickt das Frühstück zum Markenfokus und damit zur Kerndifferenzierung einer Hotelmarke machen.

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Die Zukunft von VW und Oliver Blume oder warum VW nicht Porsche ist

Die Nachricht Nr. 1 in der Wirtschaftswelt war am 23. Juli dieses Jahres sicher die angekündigte Ablöse von Herbert Diess als Vorstandsvorsitzenden von Volkswagen. So wird dieser laut Medienberichten vom jetzigen Porsche CEO Oliver Blume Ende August abgelöst werden. Dazu hieß es etwa auf Businessinsider.de: „Wie Herbert Diess daran scheiterte, mit Volkswagen ein zweites Tesla zu bauen“.

Schnellboot versus Flottenverband

Nur damit steht der neue CEO nicht nur vor einer oder sogar mehreren Mega-Aufgaben bei VW, sondern wechselt zudem im übertragenen Sinne vom Schnellboot Porsche zum großen Flottenverband Volkswagen Gruppe. Dazu hieß es etwa im Handelsblatt: „Oliver Blume erwarten gleich mehrere größere Baustellen bei Volkswagen, die den Konzern schwächen. Viel Zeit bleibt ihm nicht, um Lösungen zu finden.“

Und weiter im Text. „Zwar hat der 63-Jährige [Herbert Diess] die Transformation hin zur Elektromobilität und der Entwicklung softwarebasierter Fahrzeuge angestoßen, aber bei der Umsetzung gibt es große Probleme, die das Unternehmen schwächen. Ein wesentlicher Grund: Die Transformation ist kein kontrollierter Prozess bei Volkswagen, sondern unter Diess zu einer unkoordinierten Großbaustelle geworden. Blume erwarten gleich mehrere größere Baustellen, die der 54-Jährige anpacken muss.“

Die wahrscheinlich größte übergreifende Baustelle ist das unter Diess gegründete Softwareunternehmen Cariad. Dazu vermeldete Handelsblatt: „Hier [bei der Software] herrscht im Mehr-Marken-Konzern Volkswagen ein wirres Durcheinander mit schwerwiegenden Folgen. Der VW-Konzern wird über ein Jahrzehnt zwei parallele Hardware-Software-Architekturen entwickeln und pflegen müssen, zwischen denen es kaum Synergien gibt – für Experten ein No-Go in der modernen Softwareentwicklung.“

Elektrifizierung versus Elektro

So gesehen übernimmt Blume nicht nur eine sehr viel größere Großbaustelle, es ist zudem bedeutend einfacher eine engfokussierte Marke wie Porsche in Richtung Tesla zu „elektrifizieren“ als ein komplexes Mehr-Marken-System wie das von VW. Dazu kommt, dass es einen großen Unterschied ausmacht, ob man ein Elektroautounternehmen a la Tesla von Null weg baut oder ob man versucht die Marken und deren Geschäftsmodelle eines traditionellen Autobauers nicht nur zu elektrifizieren, sondern gleichzeitig auch den Konzern als allumfassenden Mobilitätsanbieter neu aufzustellen.

Noch einmal erschwerend: Vieles, was heute das klassische Geschäftsmodell eines klassischen Automobilanbieters ausmacht und was zudem oft noch eine Einstiegsbarriere für neue Anbieter war, könnte im Zeitalter der Elektromobilität mehr Ballast als Wettbewerbsvorteil werden, von den Vertrags- und Servicehändlern über die Geschäfts- und Fertigungsprozesse bis hin zur gewohnten Auto-, Modell- und Softwareentwicklung. Auch hier tut man sich bei einer eng fokussierten Marke wie Porsche bedeutend leichter als bei einem komplexen Konzern.

Nur ist das nicht nur ein technisches Problem, das ist vor allem auch ein mentales Problem. So wird unser Denken ganz stark vom gelernten und gewohnten Kontext beeinflusst. So lebt das Management in der Regel nicht nur in Geschäftsmodellen, es denkt auch in diesen Geschäftsmodellen. Für Diess konnte es – so gesehen – nie darum gehen, einen Elektroautokonzern zu bauen, für Diess konnte es immer nur darum gehen, das bestehende Geschäftsmodell bestmöglich (vor allem auch gegen interne Widerstände) zu „elektrifizieren“, also das neue Geschäftsmodell in das alte zu integrieren. Dazu kommt erschwerend, dass in einem Transformationsprozess dieser Art  in der Regel die Vertreter der Vergangenheit und Gegenwart gegenüber den Vertretern der Zukunft klar in der Überzahl sind. So macht die Vergangenheit meist mehr Umsatz, mehr Gewinn und beschäftigt mehr Mitarbeiter als die potenzielle Zukunft.

Eine Marke vs. mehrere Marken

Nur genau diese Art von Transformationsprozess führt in der Regel dann dazu, dass man ganz stark von Innen nach Außen denkt. Damit steigt aber enorm die Gefahr, dass man den Markt und vor allem die diversen Marktentwicklungen aus den Augen verliert. Auch hier hatte und hat es Oliver Blume bei Porsche sehr viel einfacher. Er war und ist der Herr über eine eng fokussierte globale Marke, die global eine Wahrnehmung in den Köpfen der Kunden besitzt. Er konnte damit auch sehr viel einfacher klare Entscheidungen im Sinne der Marke Porsche treffen. Porsche ist eine wirklich globale Marke, die überall in der Welt eine Position anstrebt und besitzt.

Ganz anders sieht es aus, wenn man den Mehr-Marken-Konzern VW betrachtet. Bleiben wir nur bei der Kernmarke VW selbst. Um besser zu verstehen, worum es geht, sollten wir einen alten VW-Slogan auspacken, nämlich „Das Auto“. Dieser wurde im September 2007 eingeführt und im Dezember 2015 sukzessive aufgegeben. Wenn man in Wolfsburg zu jemanden auf der Straße sagen würde, dass VW das Auto ist, dann würde dieser Jemand sicher voll und ganz zustimmen. Denn genau das passt perfekt zur Wahrnehmung von VW in Wolfsburg. Wahrscheinlich passt diese Aussage auch zur kollektiven Wahrnehmung in Deutschland und natürlich auch in Österreich.

Europaweit betrachtet dürfte dies schon ein wenig anders aussehen und in den USA ist VW mit Sicherheit nicht das Auto, sondern maximal eine weitere Automarke. So war der letzte wirklich große Erfolg von VW in den USA der VW Käfer in den 1960er und 1970er Jahren. In China wiederum wird VW gemeinsam mit Jetta speziell bei Modellen mit Verbrennungsmotor sicher als sehr gute deutsche Marke gesehen, wobei man aktuell laut Medienberichten große Probleme bei Elektrofahrzeugen hat. So wurden laut der Zeitschrift Focus bis Mai dieses Jahres nur 3.341 VW ID.4 verkauft, während Tesla im selben Zeitraum über 33.000 Fahrzeuge absetzte.

Nur genau diese Art der unterschiedlichen Markenwahrnehmung erschwert – global gesehen – noch einmal die Elektrotransformation, speziell je weiter man sich geographisch von Wolfsburg wegbewegt. Das heißt: Hier hat der neue CEO nicht nur mit einer größeren Markenvielfalt zu kämpfen, er hat auch damit zu kämpfen, dass diese Marken global nicht überall gleich stark positioniert und vertreten sind. Das gilt vor allem für die sogenannten Volumenmarken VW, Skoda und Seat. (Aus dieser Warte betrachtet ist es auch nicht verwunderlich, dass die Marken Audi (13,5 Mrd. US$), VW (13,4) und Porsche (11,7) laut Interbrand (Stand 2021) fast gleich viel wert sind.)

So hat Volkswagen im Jahr 2021 laut Statista bei PKWs weltweit 5,3 Millionen Fahrzeuge der Marke VW, 1,7 Millionen der Marke Audi, 1 Million Fahrzeuge der Marke Skoda, 427.000 Fahrzeuge der Marke Seat, 272.000 Fahrzeuge der Marke Porsche, 11.206 Fahrzeuge der Marke Bentley, 7.430 Fahrzeuge der Marke Lamborghini und 77 Fahrzeuge der Marke Bugatti ausgeliefert.

Die Pflicht und die Kür

Was also sollte der neue CEO tun? Er sollte vor allem und zuerst dem Konzern wieder intern und extern Richtung geben. Dazu wird er wahrscheinlich unbedingt einmal – auch aufgrund des Drucks von Innen und auch aufgrund des Drucks der Aktionäre – die  Elektrifizierung der bestehenden Marken fortsetzen müssen. Nur genau das alleine wird wahrscheinlich viel zu wenig sein.

Dazu sollten wir noch einmal den Konzern VW und dessen Marken aus Sicht der Kundenwahrnehmung genauer unter die Lupe nehmen. Aktuell werden diese Marken mental alle sicher der guten alten fossilen Automobilwelt zugeordnet. Das heißt: Es sind klassische Automobilmarken, die jetzt auch Elektroautomodelle wie den Porsche Taycan, die diversen Audi e-tron-Modelle, die diversen VW ID-Modelle, den Skoda Enyaq oder den Cupra Born mitanbieten. Nur damit besteht die große Gefahr, dass diese speziell in der Elektromobilität immer mehr unter Druck geraten, je mehr Spezialmarken a la Tesla auftauchen werden. (Dies könnte vor allem für chinesische Elektroautomarken in Europa und auch global eine große Chance sein und werden.)

Nur wird man wahrscheinlich genau diese potenzielle „Kunden- und Kompetenzwahrnehmungsgefahr“ bei VW in der Zentrale in Wolfsburg massiv unterschätzen, weil genau dort, in Wolfsburg und auch in Deutschland selbst aufgrund der starken Heimpositionierung diese Gefahr de facto am geringsten ist. Nur je weiter man sich vom eigenen Heimatmarkt entfernt, desto größer wird diese Gefahr, dass dort die Elektromodelle der diversen Konzernmarken von Volkswagen (mit Ausnahme von Porsche und vielleicht teilweise von Audi) nur als weitere Modelle unter vielen wahrgenommen werden.

So gesehen wird es nicht genug sein, dass man versucht, den Konzern und dessen aktuelles Marken-Portfolio einfach weiter ganzheitlich zu elektrifizieren. Vielmehr sollte Oliver Blume darüber nachdenken, neue Nur-Elektroauto-Marken mit neuen Nur-Elektroauto-Geschäftsmodellen zu bauen. Dazu würde es auch Sinn machen, ein neues Unternehmen weit weg von Wolfsburg zu gründen.

Heißt zusammenfassend: Die Pflicht wird sicher sein, dass Oliver Blume die Elektrifizierung der bestehenden Marken geordnet vorantreibt. Daran wird kein Weg vorbeiführen. Die Kür wird aber sein, dass er neue Elektroautomarken für die Zukunft auf den Weg bringt. (Damit könnte sich das aktuelle Softwaresorgenkind Cariad auch zu 100 Prozent auf diese neue Marken mit neuen Geschäftsmodellen fokussieren.)

Wird man bei VW dieser Analyse folgen? Wahrscheinlich nicht! Der Grund dafür ist einfach: Diese Analyse und deren Schlussfolgerungen passen wahrscheinlich so ganz und gar nicht zur aktuellen Unternehmensrealität, also zum aktuellen Weltbild von Volkswagen, wie dieses zurzeit vom Vorstand und vom Aufsichtsrat in Wolfsburg gesehen wird. Nur dabei sollte man immer bedenken, dass Konzerne langfristig von den Kunden leben. Und Kunden kaufen nicht aufgrund der Unternehmensrealität, sondern aufgrund ihrer Wahrnehmung der diversen Marken in Relation zu deren Wettbewerbsmarken. Und hier besteht die große Gefahr, dass die bestehenden VW-Marken zwar weiterhin in der alten Autowelt relative mentale Wettbewerbsvorteile besitzen und besitzen werden, dies aber keine Garantie ist, dass dies so auch im Bereich der Elektromobilität sein wird. Eher das Gegenteil! Und genau das könnte langfristig für den VW-Konzern fatal sein.

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Burger King in der „Nokia-Falle“ oder was Big Mac jetzt tun sollte

Die größte Herausforderung für Marken- und Unternehmensverantwortliche taucht immer dann auf, wenn neue Produkte oder Dienstleistungen am Horizont auftauchen, die das eigene Geschäftsmodell beeinflussen oder gar unter Druck setzen könnten. Denn genau dann kommt auch das Management unter Entscheidungsdruck. Dabei gibt es drei grundlegende Möglichkeiten: (1) Man negiert die neuen Produkte oder Dienstleistungen am Horizont (und redet diese klein). (2) Man versucht, diese neuen Produkte und Dienstleistungen in das bestehende Geschäftsmodell zu integrieren. (3) Man nutzt diese neuen Produkte und Dienstleistungen, um damit parallel zum alten Geschäftsmodell ein neues Geschäftsmodell mit einer neuen Marke zu bauen.

Die beliebte Managementlogik …

In vielen oder sogar in den meisten Fällen entscheidet sich das Management letztendlich für die zweite Strategie. Denn diese hat – vor allem isoliert betrachtet – drei große Vorteile: (1) Man nutzt so den Wert der bestehenden Marke, um neue Produkte oder Dienstleistungen einzuführen. (2) Man kann davon ausgehen, dass man so auch das volle Wachstumspotenzial für die eigene Marke nutzen kann. (3) Man haucht so der eigenen Marke neuen Schwung ein, um unter Umständen so auch zum Trendsetter und Vorreiter zu werden.

So gesehen klingt es perfekt logisch und plausibel, wenn Burger King jetzt, wie auch Horizont berichtet, zum „Vorreiter für vegetarischen Fast Food werden“ will. Dazu erklärte der Marketingchef von Burger King Klaus Schmäing: „Wir wollen unseren Gästen die Wahl geben und rechnen damit, dass das sehr gut läuft.“ Dazu bietet das Unternehmen in seinen 750 Filialen seit dieser Woche für alle Rindfleischburger und zu nahezu jedem anderen Fleischgericht auch ein vegetarisches Pendant an. Und genau hier könnte der fatale Fehler liegen.

… und die oft übersehene Kundenwahrnehmung

Denn während Unternehmen „Alles-für-alle-Strategien“ lieben, bevorzugen die Kunden meist ein spezifisches Produkt oder eine spezifische Dienstleistung. Als das Smartphone so richtig seinen Durchbruch schaffte, reagierte Nokia mit bis zu 60 Smartphone- und Mobiltelefonmodellen pro Jahr. Egal was der Kunde wollte, Nokia konnte es bieten. Das Problem war nur, dass die Kunden entweder ein iPhone von Apple oder ein Samsung Galaxy wollten.

Genau hier macht sich Burger King mit der neuen Strategie doppelt verwundbar. Denn statt sich mit unzähligen fleischlosen Varianten „anzubiedern“, hätte man a la Apple mit dem iPhone besser alle Kraft auf eine Variante fokussiert, um diese in der Wahrnehmung der Kunden klar und begehrenswert zu positionieren. Dabei hätte man aus der eigenen Geschichte lernen können. So hat der Whopper für Burger King mehr getan als alle anderen Burger-Varianten zusammen. Dasselbe gilt für den Big Mac von McDonald’s.

Was McDonald’s jetzt tun sollte

Damit sind wir aber bei einem weiteren wichtigen Punkt. Markenerfolg ist immer relativ. Er hängt von der eigenen Strategie und von den Strategien der Mitbewerber ab. Und genau hier bietet die neue Burger King-Strategie zwei große Chancen für McDonald’s:

(1) McDonald’s könnte so alle Kraft auf einen veganen Burger fokussieren, der wirklich zum veganen Lieblingsburger von vielen wird. Nur dazu sollte man sich einen besseren Namen als Big Vegan TS, Fresh Vegan TS oder auch Veganburger TS einfallen lassen. Hier sollte man sich entweder den Big Mac selbst oder Chicken McNuggets zum Vorbild nehmen.

(2) McDonald’s könnte eine Marke wie Swing Kitchen kaufen, um das vegane Segment perfekt mit einer zweiten Marke abzudecken und vor allem dann expansiv auszubauen. Damit würde man Burger King massiv in die Zange nehmen.

Dazu kommt noch ein wichtiger Punkt: Wenn ein Nicht-Marktführer zuerst auf eine Produktinnovation setzt, ist trotzdem die Chance groß, dass ein dominanter Marktführer, der verspätet darauf reagiert, Jahre später trotzdem als Innovator gesehen wird. So wurde Diet Pepsi bereits 1964 in den USA eingeführt, während Diet Coke dort erst 1982 eingeführt wurde. Trotzdem liegt Diet Coke klar vor Diet Pepsi in der Wahrnehmung und in den Marktanteilsstatistiken. Genau dasselbe passierte auch Miller Brewing mit Miller Lite gegen Bud Light von Budweiser. So gesehen mag man sich bei Burger King aktuell als Vorreiter sehen, aber die Gefahr ist groß, dass langfristig entweder McDonald’s oder eine vegane Burgerkette a la Swing Kitchen als der Vorreiter gesehen wird. Die Zukunft wird es zeigen.

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Konsumfrust statt Konsumlust oder warum es jetzt um Marktanteile geht

„Krisenangst und Geldnot lassen die Kunden zu Billig-Lebensmittel greifen“ lautet am Donnerstag, den 14. Juli eine Headline in einer österreichischen Tageszeitung. Darunter dann: „Verschiebungen: Eigenmarken der Handelsketten legen zu, Markenprodukte bleiben liegen – Diskonter holen sich verlorene Marktanteile zurück“.

Im Aufwärtstrend oder …

Wie jede Krise teilt diese die Welt der Anbieter in potenzielle Krisengewinner und in potenzielle Krisenverlierer. Bleiben wir dazu gleich im österreichischen Lebensmitteleinzelhandel, der von den vier Großen, nämlich Spar, Rewe (vor allem mit Billa), Hofer und Lidl dominiert wird. Speziell für Hofer und Lidl, als die führenden Diskonter bietet sich klar die Chance, wie auch bereits oben erwähnt, dass man in der aktuellen Krise Marktanteile gewinnen wird. Bei Hofer könnte man zudem überlegen, dass man diese Krise generell nutzt, um sich wieder verstärkt auf das eigene Kernkonzept ohne klassische Markenartikel zu refokussieren.

Etwas differenzierter sieht die Situation aus, wenn man einen Blick auf Spar und Billa wirft. Auf den ersten Blick sieht es aus, dass beide Marktanteile an die Diskonter verlieren werden. Auf den zweiten Blick könnte aber Spar auf Kosten von Billa von dieser Krise profitieren. Der Grund dafür heißt S-Budget. So hat die Spar mit S-Budget klar eine stärkere Diskont-Eigenmarke als Billa mit Clever. Dazu kommt, dass wahrscheinlich die Rabattmarkerl oder 25-Prozent-Aufkleber von Spar mehr das Potenzial haben im Billa-Revier zu wildern als der Jö-Bonus Club (bei dem Billa dabei ist), der mehr die eigenen Stammkunden als Fremdkunden anspricht und ansprechen wird, im Spar-Revier.

… im Abwärtstrend

Während es also im Handel so aussieht, dass es Krisengewinner und Krisenverlierer geben wird, dürfte das Szenario für klassische Markenartikler aus Umsatz- und auch aus Gewinnsicht aktuell in Summe eher düster aussehen. Verstärkt wird das Ganze noch durch die angespannte Rohstoffsituation.

Die logische Folge wird sein, dass viele Markenartikler speziell auch im Marketing den Sparstift ansetzen werden. Nur genau das könnte sich als schwerer Fehler erweisen. So zeigen auch Studien immer wieder, dass es zu den größten Marktanteilsverschiebungen in Krisenzeiten kommt.

In Marktanteilen und nicht in Umsätzen denken

Strategisch betrachtet heißt dies aber, dass man – wenn man davon ausgeht, dass die Krise nicht ewig dauern wird – man sich vom Umsatz- und auch Gewinndenken verabschieden sollte. Vielmehr sollte man sich überlegen, was man tun kann oder muss, um Marktanteile zu gewinnen. (Natürlich sollte man dabei immer die langfristige Zukunft des Unternehmens im Auge haben.) So kann man natürlich auch bei sinkenden Umsätzen Marktanteile gegenüber dem Mitbewerb gewinnen, wenn dieser noch schneller und stärker schrumpft. Speziell sollte man dabei, wenn man über den Handel verkauft, auch den Kampf um die Regalfläche im Auge haben. Wer diesen in der Krise verliert, könnte nach der Krise endgültig verloren haben. Fazit: Markenführung in Krisenzeiten ist sicher extrem herausfordernd und nichts für schwache Nerven. Aber Markenführung in Krisenzeiten kann – so gesehen – auch langfristig sehr belohnend sein.

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