Facebook oder das dreifach risikoreiche Meta(verse)-Rebranding

Vor sechs Jahren, am 10. August 2015 verkündete Google-Mitbegründer Larry Page, dass er und sein Gründungspartner Sergey Brin die Marke Alphabet als Unternehmensholding etablieren wollen. Alphabet Inc. ersetzte Google Inc. Der damals kommunizierte Zweck dahinter war, eine „anonyme“ Holdingmarke zu schaffen, unter der dann verschiedenste Marken und Unternehmen mit diversen Schwerpunkten – vom selbstfahrenden Auto über Drohnenlieferdienste bis hin zu intelligenten Kontaktlinsen für Diabetiker – positioniert werden könnten. Jetzt verkündete Facebook-Gründer Mark Zuckerberg, dass der Konzern in Zukunft nicht mehr Facebook sondern Meta heißen sollte. Nur damit geht Zuckerberg im Gegensatz zu Google mit Alphabet nicht ein Risiko, sondern gleich drei Risiken ein.

(1) Facebook bleibt im Mittelpunkt

Auch wenn Zuckerberg den Konzern in Meta umtauft, wird Facebook im Tagesgeschäft omnipräsent bleiben. Nehmen Sie Alphabet! Selbst heute, nach sechs Jahren, hat sich Alphabet immer noch nicht wirklich etabliert und eine eigenständige Position erobert. Typisches Indiz dafür ist, dass so gut wie immer, wenn der Name Alphabet auftaucht, auch der Name Google mitkommuniziert wird.  So präsentierte kürzlich die Boston Consulting Group die „Innovativsten Unternehmen 2021“. Die Top 5 sind: Apple, Alphabet (Google), Amazon, Microsoft und Tesla.

Das heißt: Man kann bereits heute davon ausgehen, dass über einen längeren Zeitraum, wann immer über Meta analog oder digital berichtet wird, auch der Name Facebook weiterhin auftauchen wird. So gesehen wird man auch weiterhin mit sehr großer Wahrscheinlichkeit nur als „Social-Media-Konzern“ gesehen werden. Damit stellt sich natürlich berechtigt die Frage, warum man genau jetzt diesen Namenswechsel vollziehen musste, da in diesem Fall noch zwei sehr viel größere Risiken aus Markensicht auftauchen.

(2) Der Erfolgsdruck auf Meta(verse) ist enorm

Während Alphabet rein als Holdingmarke etabliert wurde, sieht das im Falle von Meta ganz und wirklich ganz anders aus. Für Mark Zuckerberg ist Meta mit Metaverse die digitale Weltzukunft. Dazu hieß es bereits am 27. Juli dieses Jahres in der FAZ: „Facebook entwickelt virtuelle Welt“ und weiter: „Mark Zuckerberg sieht das Projekt als zentral für den Tech-Konzern an. Nutzer sollen sich in der künstlichen Online-Welt treffen, Geld ausgeben, Medien konsumieren – und möglicherweise sogar arbeiten können.“

Nur weiß heute niemand, ob diese Vision technisch und vor allem dann auch vom Markterfolg her wirklich erfolgreich werden wird. Damit geht Mark Zuckerberg – eigentlich ohne echten Grund – das Risiko ein, dass sein Konzernname einmal mit einem Meta- oder besser Megaflop verbunden wird. Nur damit nicht genug und damit kommen wir zum dritten Risiko.

(3) Das Metaversum könnte noch mehr als Facebook in Kritik geraten

Aktuell sehen viele als wesentlichen Grund für die Umbenennung von Facebook auf Meta eine Art „Ablenkungsmanöver“, um von der aktuellen Kritik rund um die aktuelle Whistleblower-Affäre abzulenken. Nur diese Markenkrise wird, wie die meisten Markenkrisen dieser Erde mit sehr großer Wahrscheinlichkeit für Facebook vorbeigehen. Nur mit dem Metaversum könnten Meta und Mark Zuckerberg – langfristig gesehen – noch sehr viel mehr und dauerhafter unter Kritikdruck kommen.

So schrieb etwa Miriam Meckel, deutsche Publizistin und Unternehmerin, in einer Kolumne im Handelsblatt: „Metaverse – die größte denkbare Disruption der Techgeschichte oder nur ein digitaler Scheißprozess?“ und weiter „Mark Zuckerberg will eine vollständig digitale Welt schaffen. Ein Milliardenmarkt winkt, aber auch die Gefahr, Desinformation und soziale Spaltung zu verstärken.“ In der österreichischen Tageszeitung Die Presse hieß es letzten Sonntag zu Meta sogar: „Zuckerbergs Schurkenstaat 2.0“. Und die demokratische Abgeordnete Alexandria Ocasio-Cortez bezeichnete Meta bereits heute als Krebs für die Demokratie.

Vom Kleinen zum Großen

Was aber hätte Mark Zuckerberg sonst aus Markensicht tun sollen oder können, um den Konzern langfristig in seinem Sinne umzubauen? Einfache Antwort: Er hätte den Konzern aus einer Position der Stärke umbauen sollen. Dabei hätte er sich Facebook selbst als Vorbild nehmen sollen. So startete die Geburt von Facebook nicht als das größte Soziale Netzwerk dieser Erde. Ganz im Gegenteil:

Als Facebook im Jahr 2004 startete, gab es bereits zwei führende Soziale Netzwerke, nämlich MySpace und Friendster. Doch statt die Marke einfach als weiteres Soziales Netzwerk zu positionieren, fand Mark Zuckerberg den ersten Fokus und damit die erste Marktführerschaft für Facebook in Harvard. Facebook war anfänglich das Soziale Netzwerk nur für diese eine Universität. Dann erweiterte er den Fokus auf die Ivy League und dann auf Universitäten allgemein.

Mit dieser schrittweisen Vorgehensweise über den jeweiligen Zielmarkt bewegte sich Facebook von einer mentalen Position der Stärke zur nächsten, bis es dann die Welt eroberte. Genau diese Art der Vorgehensweise hätte er auch auf die Marke Meta anwenden können, um dann aus einer Position der Stärke heraus, den Konzern von Facebook auf Meta umzutaufen. Damit hätte er dann eine logische Erfolgsgeschichte geschrieben. So gesehen geht er heute diese drei oben genannten Risiken vollkommen unnötig ein. Zudem sollte er immer eines bedenken. Sollte der Traum von Meta in Erfüllung gehen, wurde dieser weitgehend von den Sozialen Netzwerken des Konzerns finanziert.

Erschien im Original auf Horizont.net

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Das „Comeback“ von Nokia oder ein Rückblick in das Jahr 2011

Vor genau 10 Jahren schrieb ich an dieser Stelle einen Blog-Beitrag mit dem Titel: „Das Comeback von Nokia oder doch nicht“. In der WirtschaftsWoche vom 24. Oktober 2011 hieß es damals: „Der angeschlagene Mobilfunkriese aus Finnland will mit dem ersten Windows-Handy die Wende einleiten. Die Reaktionen von Testern und Großkunden auf das noch geheime neue Smartphone zeigen: Die Chancen stehen gut.“ Am darauf folgenden Mittwoch präsentierte Nokia dann das Nokia Lumia, das erste Smartphone aus dem Hause Nokia mit dem damals auch neuen Betriebssystem Windows Phone.

Die Management- versus die Kundensicht

Aus Managementsicht von Nokia mag damals alles perfekt gewesen sein: Man hatte zwei sehr bekannte Markennamen (Nokia und Microsoft) mit einem sehr guten Produkt ins Rennen geschickt. Aus Sicht der Kundenwahrnehmung sah das Ganze etwas anders aus. So stellte ich damals bereits vor 10 Jahren in meinem Blog-Beitrag folgende Frage: „Warum soll man als Kunde ein Smartphone von einem Handy-Erzeuger kaufen, der auf ein PC-Betriebssystem setzt?“

Das ist generell ein großes Problem: Auf dem Strategiepapier und der Powerpoint-Präsentation im 25. Stockwerk des Managementgebäudes sehen viele Strategien toll aus und lassen sich rational auch schön begründen. Leider scheitern viele dieser Strategien dann auf der Straße, wo Kunden emotional entscheiden. Speziell in diesem Fall gab es drei große Problemfelder aus Markensicht, die ich in meinem Beitrag damals beleuchtete.

Drei Problemfelder aus Markensicht

Problemfeld 1: Gute Produkte reichen nicht. Aus Sicht des Nokia-Managements war das Lumia sicher ein sehr gutes Produkt. Das Nachfolgemodell Lumia 920 wurde im Frühjahr 2013 sogar als „„Das beste Business-Smartphone der Welt“ vorgestellt. Nur gute oder auch bessere Produkte reichen nicht, wenn man im mentalen Schatten starker Marktführer wie iPhone und Samsung Galaxy steht. Hier hätte Nokia eine neue Kategorie von Smartphone entwickeln müssen.

Problemfeld 2: Die Marke Nokia Lumia. Als Apple 2007 das iPhone einführte lag Nokia mit einem Markenwert von 33,7 Milliarden US-Dollar laut Interbrand klar vor Apple (Platz 33, 11 Milliarden) und Samsung (Platz 21, 16,9 Milliarden). Noch im Jahr 2010 lag Nokia auf Platz 8 vor Apple (Platz 17) und Samsung (Platz 19). 2011 wurde dann Nokia – trotz der Einführung des Nokia Lumia 800 – von Apple und 2012 dann auch von Samsung überholt.

Das Problem: Nokia stand und steht in der Wahrnehmung der Kunden für klassisches Mobiltelefon, also für die Vergangenheit. iPhone und Samsung Galaxy standen und stehen für Smartphone, also für die Zukunft. Das spiegelte sich dann auch zeitversetzt in den Markenwerten wider. Im Jahr 2013 lag Nokia nur mehr auf Platz 57, während sich Apple (Platz 1) und Samsung (Platz 8) in den Top 10 festsetzen. 2014 lag Nokia dann nur mehr auf Platz 98, um dann 2015 komplett aus den Top 100 zu verschwinden. Das heißt: Der Name Nokia war so gesehen im  Smartphone-Markt mehr Ballast als Chance. Zudem war der Produktname Lumia viel zu schwach, um eine eigene Identität zu entwickeln.

Problemfeld 3: Die Marke Microsoft Windows. Auch Microsoft gehörte 2011, wie auch heute zu den wertvollsten globalen Marken laut Interbrand. So lag man 2011 wie auch 2021 auf Platz 3 in diesem Ranking. Nur stand auch die Marke Microsoft in diesem Kontext für das Falsche, nämlich für PC-Betriebssystem und nicht für Smartphone-Betriebssystem. Daran änderte auch die Tatsache nichts, dass man damals den Namen von Windows Mobile auf Windows Phone verändert hatte.

Daran änderte sich selbst dann nichts, als Microsoft die Handysparte von Nokia übernahm. So vermeldete die FAZ am 3. September 2013: „MILLIARDEN-GESCHÄFT: Microsoft kauft Handysparte von Nokia“. Endgültig vollzogen wurde dann dieser Deal im April 2014. Am 9. Juli 2015 hieß es dann in der österreichischen Tageszeitung Die Presse: „Microsoft und das Milliardengrab Nokia: Das Ende der Hardware-Sparte wird bei Microsoft eingeläutet. 7800 Kündigungen und über 7,6 Milliarden Dollar Abschreibungen. Die Nokia-Übernahme hinterlässt tiefe Wunden.“

Der Erfolgs- oder auch Misserfolgsfaktor „Markenwahrnehmung“

Marken funktionieren oder funktionieren auch nicht in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden. Dabei kann eine Marke in einem Bereich als Top of Mind wahrgenommen werden, während dieselbe Marke in anderen Bereich maximal als schwacher Mitläufer wahrgenommen wird. Nehmen Sie Coca-Cola! Im Cola-Markt ist Coke unbestritten die Nummer 1. Im Energydrink-Markt ist Coca-Cola Energy maximal ein Mitläufer, der in den USA bereits wieder eingestellt wurde. Der entscheidende Punkt, der zu vielen, vielen Fehlentscheidungen führt, ist, dass viele Manager die Macht ihrer gut eingeführten, sehr bekannten und sehr wertvollen Marke in neuen Märkten und Geschäftsfeldern massiv überschätzen, und gleichzeitig, die Macht von anderen Marken, vor allem auch von neuen Marken massiv unterschätzen.

PS dazu: Dies gilt ganz speziell in den sogenannten disruptiven Märkten.

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Coca-Cola, Real Magic und eine neue Ära des Wettbewerbs

Vor fünf Jahren präsentierte Coca-Cola mit „Taste the feeling“ die letzte große globale Kampagne. Jetzt folgt „Real Magic“. Nur diesmal sollte es mehr als nur eine neue globale Kampagne sein. Vielmehr gehe es dabei laut Manolo Arroyo, dem Chief Marketing Officer der Coca-Cola Company um eine langfristige Markenphilosophie und Überzeugung.

Der wahre Markenkern

Dazu wurde er in einer Werbefachzeitschrift so zitiert: „Coca-Cola ist eine Marke, die sich durch Vielseitigkeit definiert: bescheiden, aber ikonisch, authentisch, aber geheimnisvoll, real, aber magisch. Die Real-Magic-Philosophie beruht darauf, dass Vielfalt die Welt interessanter macht – eine Welt mit außergewöhnlichen Menschen, unerwarteten Möglichkeiten und wunderbaren Momenten. Gleichzeitig fängt sie die Essenz von Coca-Cola selbst ein: echter Geschmack, der unbeschreiblich und einzigartig ist, eben ein Hauch von echter Magie.“

Aus Positionierungssicht trifft der Kerngedanke dieser neuen Kampagne mit Sicherheit den Markenkern von Coca-Cola sehr viel besser als die beiden Vorgängerkampagnen „Taste the Feeling“ und „Open Happiness“. Denn Coca-Cola besitzt wie wahrscheinlich fast keine andere klassische Massenmarke eine Originalposition in der Wahrnehmung der Kunden. Nur Coca-Cola hat heute vorrangig weder ein Markenproblem, noch ein Positionierungsproblem, noch ein Marketing- oder Werbeproblem. Coca-Cola hat heute ein Wettbewerbs- und damit vor allem auch immer öfter ein Relevanzproblem.

Das wahre Problem

Dazu sollten wir einen Blick in das 20. Jahrhundert werfen. Damals war ganz klar das Fernsehen das dominante Massenmedium. Es war zudem das ideale Medium, um die breite Masse mit Massenwerbung zu erreichen. So wurde Marke auch sehr oft mit teurer Fernsehwerbung gleichgesetzt, egal ob man an Coca-Cola, Gillette, McDonald’s, Milka, Nivea oder Persil denkt.

Heute ist das Internet das neue Massenmedium. Aber es unterscheidet sich in einem Punkt ganz wesentlich von allen anderen bisherigen Massenmedien. Es ist nämlich interaktiv. Damit ist es a) perfekt geeignet, um Communities zu schaffen und zu erreichen, und b) erlaubt es auch sogar dem Einzelnen daraus ein eigenes globales Geschäftsmodell zu entwickeln. (Beides ist mit bisherigen Massenmedien nicht möglich gewesen.)

Nur damit verändert sich die Wettbewerbslandschaft. War der Wettbewerb im 20. Jahrhundert vor allem von einem Wettbewerb innerhalb einer Produktkategorie geprägt, tendiert der Wettbewerb im 21. Jahrhundert immer mehr dazu, ein Wettbewerb der Kategorien zu werden. So war die Welt für Coca-Cola in Ordnung, solange vor allem der Wettbewerb zwischen Coke und Pepsi zelebriert wurde. Nur heute ist es vielmehr der Wettbewerb zwischen Coke, Red Bull, Monster und unzähligen neuen Mikromarken in neuen Getränkekategorien. In diesem Wettbewerb mag zwar Coke auch als das Original-Cola gesehen werden, nur hilft das wenig, wenn man gegen viele andere Originale, wie etwa Red Bull, als den Original-Energydrink antritt.

Von Gillette lernen

Um besser zu verstehen, worum es wirklich geht, sollten wir uns die „Erfolgsgeschichte“ von Gillette in den USA ansehen. Gillette schaffte den Marktdurchbruch im Jahr 1901 mit der ersten Sicherheitsklinge. Seitdem hat man immer wieder die Standards gesetzt, egal ob man mit zwei Klingen, zwei Klingen mit Schwingkopf, drei Klingen oder aktuell  mit fünf Klingen punktete. Mit dieser Strategie eroberte man sich einen Marktanteil bis zu 70 Prozent in den USA. Selbst als Schick-Wilkinson 2003 mit dem Quattro, dem ersten 4-Klingen-Rasiersystem die Vormachtstellung von Gillette angriff, konterte man sofort mit dem Fusion, dem ersten 5-Klingen-Rasierer.

Heute sieht die Sache ganz anders aus. So sank der Marktanteil von Gillette seit 2010 auf heute nur mehr rund 50 Prozent. Für Gillette war die Welt in Ordnung, solange man gegen „Kopien“ wie Schick-Wilkinson oder Bic antreten musste. Nur heute wird man von neuen Originalen aus dem Internet attackiert. So tauchten komplett neue Konkurrenten und Marken auf. Typische Beispiele dafür sind Dollar Shave Club und Harry’s oder Billie und Estrid speziell für Frauen. Diese vertreiben ihre Rasierer und Klingen direkt an die Kunden, meist in Form eines Abo-Modells.

Jetzt aber der extrem wichtige Punkt aus Markensicht: Marken wie Dollar Shave Club oder Harry’s werden von den Kunden nicht als Kopien von Gillette, sondern als komplett neue Nur-Internet-Anbieter wahrgenommen. So ist es auch kein Wunder, dass sich Gillette ebenfalls gezwungen sah, „Direct to Consumer“ über das Internet anzubieten. Nur hier wird auf einmal Gillette von den Kunden maximal als schwache Kopie wahrgenommen.

Der neue Mikromarken-Wettbewerb

Speziell dadurch, dass das Internet perfekt für den Aufbau und die Pflege von Communities geeignet ist, wird sich so auch eine neue Markenart bilden und durchsetzen, nämlich die Mikromarke. Diese hat Markenexperte Karsten Kilian kürzlich basierend auf meinem Buch „Radikale Markenfokussierung“ so definiert: „Mikromarken sind spezialisierte und fokussierte Marken, die in ausgewählten Zielgruppen deutlich relevanter sind als breite Massenmarken. Sie lassen sich Michael Brandtner zufolge auch als „Supernischenmarken“ bezeichnen, die nur halbherzig fokussierte Marken durch ihre enge Fokussierung „defokussieren“.“

So berichtete das Nachrichtenmagazin Der Spiegel bereits am 7. Juni 2019 unter der Headline „Konsumwandel: Warum große Marken ihre Bedeutung verlieren“, dass im globalen Kosmetik- und Pflegemarkt die Mikromarken mittlerweile einen Marktanteil von rund 40 Prozent haben. Das heißt aber auch: Genau diese Art der Marke und der Markenbildung wird die großen breiten Massenmarken des 21. Jahrhunderts vor enorme Herausforderungen stellen. Das gilt speziell auch, wenn es um die heute so relevanten Themen „Haltung“ und „Relevanz“ geht. Denn während sich viele breite Massenmarken heute gezwungen sehen, über ihre Relevanz und ihre Haltung nachzudenken, entstehen diese neuen Mikromarken oft aus einer ganz speziellen und relevanten Haltung heraus.

Marke, Geschäftsmodell und Zukunft

„Real Magic“ ist mit Sicherheit ein Schritt in die richtige Richtung, um – isoliert betrachtet – die Marke Coca-Cola wieder stärker als Original zu positionieren. Nur das alleine wird nicht ausreichen. So gesehen sollte man bei der Coca-Cola Company nicht nur die Marke Coca-Cola, sondern das gesamte Geschäftsmodell überdenken. Was die Coca-Cola Company etwas beruhigen mag, ist, dass man nicht alleine ist. Durch die ständig zunehmende Fragmentierung und Segmentierung werden auch viele andere klassische Massenmarken – wenn nicht heute, dann morgen – vor ähnlich großen Herausforderungen stehen. So gesehen sollten viele Marken- und Unternehmensverantwortliche ihre aktuellen Strategien aus diesem Blickwinkel überdenken, denn immer öfter wird so eine engfokussierte „Relevanzmarke“ in ihrem jeweils relevanten Umfeld eine breite unspezifische „Massenmarke“ schlagen.

Erschien im Original auf Absatzwirtschaft.de

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Radikale Markenfokussierung: 4 Vorträge, 2 Fragen, Teil 2

Im Zeitraum von zwei Wochen durfte ich vier Vorträge rund um mein neues Buch „Radikale Markenfokussierung“ halten. Dabei tauchten immer wieder zwei Fragen auf: (1) Wie hängen Fokussierung und Positionierung zusammen? (2) Warum treffen große Unternehmen relativ oft gravierende Fehlentscheidungen, wenn es um die Zukunft von Marken geht? In diesem Blog-Beitrag  möchte ich jetzt auf diese zweite Frage eingehen.

Denken in bestehenden Geschäftsmodellen

Unser Denken wird ganz stark davon bestimmt, wie unser gelerntes und akzeptiertes Umfeld ist. Das gilt vor allem auch für Entscheider in großen und etablierten Organisationen mit großen und etablierten Marken in großen und etablierten Märkten. Dazu schrieb die Historikerin Barbara Tuchman: „Die meisten Menschen glauben nicht an Dinge, die mit ihren Plänen und Vorbereitungen kollidieren.“

Anders ausgedrückt: Viele Manager denken (ganz unbewusst) natürlich auch in ihren bestehende und funktionierenden Geschäftsmodellen und vor allem auch in ihren bestehenden und (noch immer) funktionierenden Marken. Dieses Denken ist mit der wesentliche Grund, warum neue Kategorien mit neuen Geschäftsmodellen und neuen Marken so oft von den etablierten Marktteilnehmern geringgeschätzt und vor allem auch damit unterschätzt werden.

Zwei menschliche, aber gefährliche Reaktionen

Erschwerend kommt hinzu, dass es zwei sehr menschliche und meist zeitversetzte Reaktionen auf Veränderungen gibt, die unter Umständen einmal den eigenen Status Quo gefährden könnten. Das sieht zum Beispiel in Unternehmen in disruptiven Märkten dann oft so aus:

Reaktionsmuster 1: „Das, also dieses neue Geschäftsmodell wird sich in unserer Branche mit Sicherheit nicht durchsetzen. Das mag in anderen Branchen und Märkten funktionieren, aber nicht bei uns.“

Reaktionsmuster 2: „Wir haben dieses neue Geschäftsmodell zu Beginn unterschätzt, werden es jetzt aber in unser bestehendes Geschäftsmodell integrieren, um so optimal für die Zukunft aufgestellt zu sein.“

Das Problem bei beiden Denkmuster ist, dass man so nie das volle Potenzial eines neuen Geschäftsmodells erkennen und nutzen kann. Natürlich kann man überlegen, ob und wie man ein neues Geschäftsmodell in ein bestehendes integriert. Aber vor allem sollte man überlegen, wie das volle Potenzial eines neuen Geschäftsmodells aussehen könnte, wenn man das Ganze zu 100 Prozent aus Sicht des neuen Geschäftsmodells andenken würde. (Einfaches Beispiel: Wenn man die Gelben Seiten (altes Geschäftsmodell) ins Internet überträgt, wird man immer nur die Gelben Seiten im Internet (Kombi aus altem und neuen Geschäftsmodell) bekommen, aber man wird niemals Google (neues Geschäftsmodell) werden.)

Realität versus Wahrnehmung

Dazu kommt aber noch ein wichtiger Aspekt, nämlich der Wahrnehmungs- und damit auch Markenaspekt. Manager und deren Berater leben in der Regel in einer Welt der harten Zahlen, Fakten und Daten. Kunden wiederum leben viel mehr in einer Welt der Wahrnehmungen. So scheitern viele Strategien letztendlich nicht auf dem Managementpapier oder in der Powerpoint-Präsentation, wo in der Regel alle harten Fakten berücksichtigt werden, sondern letztendlich am Markt, in der Wahrnehmung der Kunden.

Deshalb empfehlen wir unseren Klienten immer die Wahrnehmung der Kunden als Basis aller Überlegungen zu sehen. Genau das ist auch der wesentliche Unterschied zwischen Positioning und anderen Strategiekonzepten dieser Erde. Diese radikale Fokussierung auf die Kundenwahrnehmung führt nicht nur zu mehr Objektivität, sie leistet vor allem einen wesentlichen Beitrag dazu, dass man das eigene Geschäftsmodell und die eigene Marke nicht überschätzt, und neue Geschäftsmodelle und Marken nicht unterschätzt. So einfach in der Theorie! Oft so schwer in der Praxis!

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Radikale Markenfokussierung: 4 Vorträge, 2 Fragen, Teil 1

In den letzten zwei Wochen durfte ich vier Vorträge rund um mein neues Buch „Radikale Markenfokussierung“ halten. Dabei tauchten immer wieder zwei Fragen auf: (1) Wie hängen Fokussierung und Positionierung zusammen? (2) Warum treffen oft große Unternehmen so gravierende Fehlentscheidungen, wenn es um die Zukunft von Marken geht? In diesem Blog-Beitrag  möchte ich auf die erste Frage eingehen.

The „Winner takes all it“-Prinzip

Im Wettbewerb von heute gewinnt, wie auch Neuromarkting-Studien immer wieder zeigen, das „Winner takes it all“-Prinzip massiv an Bedeutung. Das gilt speziell für die Welt des Internets. Dazu sollten wir einmal einen Blick auf die wertvollsten „Digital Natives“ in der globalen Markenwelt laut Interbrand werfen. Das sind nach ihrem Wert gereiht: Amazon, Google, Facebook, Instagram, YouTube, Tesla, Netflix, Ebay, Salesforce, PayPal, Spotify, LinkedIn, Uber und Zoom. Diese Marken haben alle eines gemeinsam: Sie sind nicht nur Marktführer in ihrer Kategorie. Sie werden auch weithin als Pionier und Original wahrgenommen.

Jetzt aber der wichtige oder entscheidende Punkt: Es ist gar nicht selbstverständlich, dass einem – abgesehen vielleicht von Zoom, Netflix und Google – einfällt, wer der nächst größere Anbieter ist. Im Fall von Zoom ist die Antwort mit Sicherheit: „Microsoft Teams.“ Hier spielt Microsoft mit Teams vor allem die Integrationskarte als Teil von Microsoft 365. Im Falle von Netflix denken vielleicht manche an Amazon Prime, andere an Disney+ und wieder andere an Apple TV+. Bei Google wiederum kommt einem vielleicht Bing als Alternative in den Sinn. Aber auch hier ist die Position von Google so stark, dass manche sogar auf Bing „googeln“.

Auf eine eigene Führungsposition fokussieren

Das heißt aber auch: Das ultimative Ziel im Hyperwettbewerb von heute sollte eine dominante Führungsposition in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden sein. Das gilt nicht nur für etablierte große Weltmarken, das gilt vor allem auch für die Welt der Start-up-Unternehmen. Es macht heute wenig Sinn, dass man versucht, als „Me-too“-Angebot in den Ring zu steigen.

Der ultimative Weg im Hyperwettbewerb von heute, um eine dominante Führungsposition aufzubauen, lautet Fokussierung. Anders ausgedrückt: Es geht darum, dass man den eigenen Fokus der Marke so verengt, dass man ein Wort, eine Position in der Wahrnehmung der Kunden besitzt. Entscheidend dabei ist, dass man ein freies Wort findet oder erfindet, das im Wettbewerbskontext aus Kundensicht Sinn macht.

Zuerst spezifizieren, dann generalisieren

Dazu sollten wir uns noch einmal eines meiner Lieblingsmarkenbeispiele ansehen, nämlich Dr. Best. Mitte der 1980er Jahre war Dr. Best eine weitere Handzahnbürste am Markt. Damals dominierten mental und tatsächlich die Marken Blend-a-dent und Oral-B. Dr. Best wurde – wenn überhaupt – von den Kunden als weiterer Anbieter gesehen. Das war alles andere als eine gute Ausgangsposition für die Zukunft. Damals im Jahr 1988 lag dann der Marktanteil bei mageren 6 Prozent.

Dann fokussierte das Management die Marke auf die neue Idee „nachgebend“. Man lancierte die erste nachgebende Zahnbürste. Mental gesehen wurde man so spezieller als der Mitbewerb. Das war oder ist die eine, nämlich die statische Seite der Fokussierung. Heißt: Man sucht nach einer Idee, die die Marke spezieller als den Mitbewerb macht. Anders ausgedrückt: Man möchte nicht als ein weiterer Anbieter, sondern als ein sehr spezieller Anbieter gesehen werden.

Nur das alleine ist zu wenig. Damit kommen wir zur dynamischen Seite der Fokussierung. Es genügt nicht einen Fokus für die Marke zu finden und zu definieren. Man muss dann für diesen Fokus kämpfen. Man muss diesen Fokus zum wichtigsten Kaufentscheidungskriterium machen. Wieder anders ausgedrückt: Man muss wirklich alle Kräfte auf diesen Fokus dauerhaft fokussieren. Genau das machte Dr. Best. Zuerst fokussierte man die Marke auf die spezifische Idee nachgebend, um diese Ideen dann fokussiert zur wichtigsten Idee bei Zahnbürsten zu machen. Die Belohnung: Heute besitzt die Marke Dr. Best nicht nur die Position „nachgebend“ bei Zahnbürsten, sondern ist zudem der klare Marktführer.

Damit kann man auch einfach erklären, wie Fokussierung und Positionierung zusammenhängen. Das Ziel ist eine dominante Position in den Köpfen der Kunden, der Weg dorthin lautet Fokussierung. Dazu schrieb Al Ries: „As compared to ‘positioning‘, I believe that ‘focus’ is a more helpful conceptual idea because it tells companies how to establish position. You literally get into a mind by ‘narrowing the focus’ much like a sharper knife cuts better than a dull knife.”

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New Branding: Von der Massen- zur Relevanzmarke

Genau zu diesem Thema werde ich morgen auf der ForumF Konferenz 2021 „Finance Marketing Benchmark 2021: Transformation, Disruption, Innovation“ eine Keynote halten. Dabei geht es vor allem darum, wie das Internet als Medium die Markenwelt verändert. Dazu sollten wir zuerst einen Blick in das 20. Jahrhundert werfen.

Vom Medien- zum Markenwandel

Aus Markensicht war ganz klar das Fernsehen das dominante Massenmedium im 20. Jahrhundert. Es war das ideale Medium, um die breite Masse mit Massenwerbung zu erreichen. So wurde Marke auch sehr oft mit teurer Fernsehwerbung gleichgesetzt, egal ob man an Coca-Cola, Gillette, McDonald’s, Milka, Nivea oder Persil denkt.

Das Internet ist anders. Es ist auch ein Massenmedium, aber es ist im Gegensatz zum Fernsehen ein interaktiv globales Medium. Damit ist es a) perfekt geeignet um Communities zu erreichen, und b) erlaubt es auch sogar dem Einzelnen daraus ein eigenes Geschäftsmodell zu entwickeln. (Beides ist mit bisherigen Massenmedien nicht möglich gewesen.)

Von der Massen- zur Mikromarke

Damit entsteht aber auch eine neue Art von Marke, nämlich die Mikromarke oder die Microbrand. Diese hat Markenexperte Karsten Kilian kürzlich basierend auf meinem Buch „Radikale Markenfokussierung“ in der Fachzeitschrift Markenartikel so definiert: „Mikromarken sind spezialisierte und fokussierte Marken, die in ausgewählten Zielgruppen deutlich relevanter sind als breite Massenmarken. Sie lassen sich Michael Brandtner zufolge auch als „Supernischenmarken“ bezeichnen, die nur halbherzig fokussierte Marken durch ihre enge Fokussierung „defokussieren“. … „Zentraler Hebel für Mikromarken ist die Demokratisierung des globalen Wettbewerbs durch die Digitalisierung. Im Prinzip kann sich heute jede Marke online der ganzen Welt präsentieren und ihr Angebot digital oder physisch weltweit distributieren.“

So wachsen diese Marken in vielen Fällen auch aus Communities oder gemeinsamen Interessen heraus. Nehmen Sie etwa Glossier! Diese Marke steht heute nicht nur global für „Beauty inspired by real life“, sondern ist für viele auch das E-Commerce-Vorbild bei Pflege- und Kosmetikprodukten. Dabei entstand diese Marke aus einem Blog heraus.

Emily Weiss war Redaktionsassistentin bei der Vogue, aber ihre große Leidenschaft war ihr Blog „Into The Gloss“, mit dem sie die Schönheit demokratisieren wollte. 2010 ins Leben gerufen, hatte der Blog 2013 im Monat zwei Millionen Einzelbesuche und über 120.000 Follower in den Sozialen Medien. Ein großer Vorteil dabei war, dass Emily Weiss durch ihre Vogue-Kontakte die Blog-Beiträge durch Interviews mit prominenten Persönlichkeiten, wie etwa der Designerin Jenna Lyons oder dem Model Karlie Kloss, aufwerten konnte.

2013 begannen Weiss und ihr Team – basierend auf den Erkenntnissen aus dem Blog – eigene Kosmetikprodukte für Into The Gloss zu entwickeln. Das erste Produkt war eine Feuchtigkeitscreme, die Akne nicht verschlimmern würde. Daraus entstand dann 2014 die eigenständige Marke Glossier. Aufbauend auf der Blog-Community verzeichnete die E-Commerce-Website von Glossier schnell um die 1,5 Millionen Besucher pro Monat.

Basierend auf den Bedürfnissen der Community wurden dann schnell immer neue Produkte eingeführt, um den Wachstumskurs fortzusetzen. 2016 eröffnete Glossier den ersten stationären „Flagshipspace“ in Manhattan, dem Pop-up-Stores in Toronto und Paris folgten. Im Jahr 2017 wurde der Wachstumskurs vor allem auch durch immer stärkere Internationalisierung fortgesetzt. Bedingt durch die Corona-Krise kam es dann zu einer kompletten Refokussierung auf den E-Commerce. Aus Markensicht sollte man dies als große Chance sehen, um in Zukunft noch fokussierter zu wachsen. So gesehen passt auch die aktuell angebotene Bekleidungslinie GlossiWear nicht wirklich zur Marke. (Der Wert des Unternehmens wird auf über eine Milliarde US-Dollar geschätzt.)

So wie Glossier wachsen viele dieser Mikromarken aus ganz speziellen Bedürfnissen und Interessen heraus. Dabei werden wir dann zusätzlich in Zukunft wahrscheinlich sogar zwei Arten von Mikromarken unterscheiden müssen, nämlich Mikromarken, die wirklich dauerhaft in kleinen Nischen bleiben, und Mikromarken, die zu Milliardenunternehmen aufsteigen werden. Eines werden aber beide gemeinsam haben. Sie werden (durch und mit dem Internet) die Wettbewerbs- und Markenlandschaft für immer verändern.)

Eine neue Ära des Wettbewerbs

Bleiben wir dabei gleich beim globalen Kosmetik- und Pflegemarkt. Hier geht man laut Medienberichten davon aus, dass diese Mikromarken bereits einen Weltmarktanteil von 40 Prozent oder mehr haben. Damit verändert sich aber auch der globale Wettbewerb massiv. Stand früher eine klassische Marke mit einer Handvoll anderer klassischen Marken im Wettbewerb, steht man heute unter Umständen mit 20, 30, 40 oder sogar 100 Marken im Wettbewerb, die jeweils in ihrer spezifischen Zielgruppe sehr viel klarer und relevanter positioniert sind. Damit werden wir auch neu über das Thema „Markendehnung“, egal ob Brand- oder Line-Extensions denken müssen. Denn je breiter eine Marke aufgestellt ist, desto größer ist die Gefahr, dass man von cleveren Mikro-Konkurrenten „defokussiert“ und „depositioniert“ wird. So gesehen sollten viele Markenverantwortliche ihre aktuellen Strategien aus diesem Blickwinkel überdenken, denn immer öfter schlägt so eine engfokussierte „Relevanzmarke“ eine breite unspezifische „Massenmarke“.

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Die Positionierungs-Revolution oder die vier wichtigsten Positionierungs-Gesetze von Al Ries, Teil 4 von 4

Vor 40 Jahren erschien der Klassiker Positioning: The Battle for Your Mind von Al Ries und Jack Trout das erste Mal in den USA. Zu diesem Jubiläum präsentierte Al Ries kürzlich in einem Artikel mit dem Titel „The Positioning Revolution“ die vier wichtigsten Gesetze der Positionierung, die damals wie heute ihre Geltung haben. In diesem Beitrag geht es jetzt um das vierte Gesetz der Positionierung.

Das vierte Gesetz der Positionierung oder warum Marktführer rechtzeitig Konkurrenzbewegungen „blockieren“ sollten

Starke Marktführer dominieren nicht nur mental und tatsächlich ihren Markt, starke Marktführer führen den Markt auch in die Zukunft. Dazu gehört auch, dass man im Falle des Falles „gefährliche Konkurrenzbewegungen“ rechtzeitig blockiert. Über Jahrzehnte war dabei Gillette eines unserer Lieblingsbeispiele. Gillette schaffte den Marktdurchbruch im Jahr 1901 mit der ersten Sicherheitsklinge. Seitdem hat man immer wieder die Standards gesetzt, egal ob man mit zwei Klingen, zwei Klingen mit Schwingkopf, drei Klingen oder aktuell  mit fünf Klingen punktete.

Speziell spannend sind dabei aus Sicht dieses vierten Gesetzes der Positionierung der Gillette Mach 3 und der Gillette Fusion. Dazu ein historischer Markenausflug: Im Jahr 1998 lancierte Gillette den Mach 3, das erste 3-Klingen-Rasiersystem mit einem globalen Marketing- und Werbebudget von 300 Millionen US-Dollar. 2003 konterte dann Schick-Wilkinson mit dem Quattro, dem ersten 4-Klingen-Rasiersystem. Die Antwort von Gillette war darauf das erste 5-Klingen-Rasiersystem unter dem Namen Fusion. Mit dieser Art Strategie sicherte sich Gillette über Jahrzehnte die Vorherrschaft im Markt für Nassrasur mit Marktanteilen bis zu 70 Prozent.

Die Internetattacke oder das vergessene Erfolgsmuster

Wie die meisten klassischen Markenartikel wurde und wird Gillette vor allem über den Handel, primär über Super- und Drogeriemärkte vertrieben. Mit dem Internet bot sich auf einmal die Möglichkeit, die Marke auch direkt an die Endkunden zu verkaufen. Hier hätte Gillette selbst frühzeitig die Initiative ergreifen können, um eine neue Nur-Online-Marke zu bauen.

Nur diese Chance überließ man anderen. So tauchten komplett neue Konkurrenten und Marken auf. Typische Beispiele dafür sind Dollar Shave Club, Harry’s oder Billie oder Estrid speziell für Frauen. Diese vertreiben ihre Rasierer und Klingen direkt an die Kunden, meist in Form eines Abo-Modells. Dadurch ist der Marktanteil von Gillette in den letzten Jahren von früher 70 Prozent in den USA bereits auf nur mehr rund 50 Prozent gesunken.

Jetzt aber der extrem wichtige Punkt aus Markensicht: Marken wie Dollar Shave Club oder Harry’s werden von den Kunden nicht als Kopien von Gillette, sondern als komplett neue Nur-Internet-Anbieter wahrgenommen. So ist es auch kein Wunder, dass sich Gillette ebenfalls gezwungen sah, „Direct to Consumer“ über das Internet anzubieten. Nur hier wird auf einmal Gillette von den Kunden maximal als schwache Kopie wahrgenommen.

Was hätte Gillette aus Markensicht tun sollen? Die Antwort ist relativ einfach. Man hätte die Marke Gillette fokussiert weiterführen sollen, um gleichzeitig, wie bereits oben erwähnt, eine neue Nur-Online-Marke zu bauen oder auch zu kaufen. Wahrscheinlich wäre es sogar besser gewesen, zwei neue Nur-Online-Marken zu bauen oder zu kaufen, nämlich eine auf Männer fokussierte und eine auf Frauen fokussierte.

Das heißt: Diesmal hat es Gillette oder besser der neue Eigentümer Procter & Gamble klar versäumt, die Konkurrenz rechtzeitig mental und tatsächlich zu blockieren. Vor allem aber hat man es Unilever im Jahr 2016 überlassen, Dollar Shave Club für eine Milliarde US-Dollar zu kaufen. Denn hätte Procter dies getan, hätte man im Segment der Nassrasur zwei führende Marken, nämlich Gillette und Dollar Shave Club. So hat man nur eine Marke, die zudem durch die neuen Konkurrenten klar unter Druck gekommen ist.

Zusammenfassung oder die vier wichtigsten Gesetze im Überblick

Damit können wir zum Abschluss dieser Serie die vier wichtigsten Positionierungsgesetze laut Al Ries noch einmal kurz zusammenfassen:

(1) Eine neue Kategorie erfordert einen neuen Markennamen.

(2) Die beste Position, die man in den Köpfen haben kann, ist „Marktführerschaft“.

(3) Wenn Ihre Marke nicht führend ist, sollten Sie den Fokus verengen.

(4) Marktführer sollten Angriffe der Konkurrenz rechtzeitig mit Zweit- oder auch Dritt- oder Viertmarken „blockieren“.

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Die Positionierungs-Revolution oder die vier wichtigsten Positionierungs-Gesetze von Al Ries, Teil 3 von 4

Vor 40 Jahren erschien der Klassiker Positioning: The Battle for Your Mind von Al Ries und Jack Trout das erste Mal in den USA. Zu diesem Jubiläum präsentierte Al Ries kürzlich in einem Artikel mit dem Titel „The Positioning Revolution“ die vier wichtigsten Gesetze der Positionierung, die damals wie heute ihre Geltung haben. In diesem Beitrag geht es jetzt um das dritte Gesetz der Positionierung.

Das dritte Gesetz der Positionierung oder warum Nicht-Marktführer den Fokus verengen sollten

Die meisten Markenprogramme dieser Erde scheitern, weil man a) zu viel will und b) weil man daher zu viel kommuniziert. Eines der besten Beispiele dafür war  BMW in den USA. Als BMW in den 1960er Jahren den amerikanischen Markt erobern wollte, dürfte die zentrale Devise so gelautet haben: „Wir müssen mit möglichst vielen rationalen und emotionalen Botschaften die Kunden von den vielen Vorzügen unserer Marke überzeugen.“ Um besser zu verstehen, worum es geht, sollten wir dazu einen Werbeausflug in die 1960er und frühen 1970er Jahre machen. Dazu sollten wir uns einmal einige damalige Headlines von BMW in den USA ansehen:

„Our new BMW is a unique combination of luxery, performance and handling. And it’s amazingly easy on fuel.”

“Efficiency expert.”

“Think fast”

“Hot Car from Bavaria.”

“Fast-Poke.”

“Secretly, it’s a sport car.”

“Bavarian cream.”

“Guts.”

“For performance, handling and great fuel mileage, my new BMW has got to be the best engineered car in the world.”

“Germany builds great luxury cars. BMW is the one that’s fun to drive.”

“The BMW 2002 Tii. It’ll really move you.”

Nach 10 Jahren lag man mit dieser Marken- und Werbestrategie gerade einmal auf Platz 11 der Importautos in den USA, nämlich hinter VW, Capri, Fiat, Opel, Volvo, Audi, Mercedes, MG, Porsche und Triumph. Im Jahr 1973 änderte man dann bei BMW in den USA radikal die Strategie. Statt weiterhin auf viele verschiedene Botschaften und Nutzen zu setzen, fokussierte man alle Markenkräfte auf die Idee „Driving“. „The ultimate driving machine“ wurde zum Fokus und zum Schlachtruf der Marke. Damit stieg man vom Platz 11 bei den Importen sogar zur Nummer 1 im Premiumsegment in den USA auf. Diese Position hatte man auch 2020 wieder inne. So lag BMW mit 278.732 verkauften Autos knapp vor Lexus mit 275.041 und Mercedes-Benz mit 274.916.

Akzeptieren, fokussieren und dramatisieren

Nur um eine Marke erfolgreich zu fokussieren oder zu refokussieren, muss man zuerst einmal die Wahrnehmung und das Gedächtnis der Kunden studieren. Vor allem muss man die Position des Marktführers akzeptieren, um dann darauf aufbauend den eigenen Markenfokus zu entwickeln.

Dazu sollten wir uns noch einmal BMW ansehen. In den 1960er Jahren war Mercedes-Benz der Inbegriff für Prestige und Fahrkomfort. Ein Mercedes war eine Art „fahrendes Wohnzimmer“. Bei BMW akzeptierte man nicht nur diese Position, man fokussierte die Marke dann auf die genau gegenteilige Position, nämlich Fahrfreude.

Aber auch das alleine wäre zu wenig gewesen. Entscheidend war dann, dass man Fahrfreude wirklich dauerhaft zum Fokus der Marke machte, also dass man diese Idee am Markt, in der Wahrnehmung der Kunden Tag für Tag dramatisierte. Das heißt aber auch: Eine starke Position in der Wahrnehmung der Kunden ist das Ergebnis. Eine der besten Strategien, um solch eine starke Position zu erreichen, ist den Fokus der eigenen Marke zu verengen. Damit kommen wir auch gleich zur dritten Lektion der Positionierung.

Die dritte Lektion der Positionierung

Beim zweiten Gesetz der Positionierung schrieb ich: „Wenn Sie heute für eine marktführende Marke verantwortlich sind, sollten Sie nie, wirklich nie die Macht einer Führungsposition unterschätzen.“ Dasselbe gilt auch, wenn Sie für eine nicht-marktführende Marke verantwortlich sind. Denn auch hier sollten Sie – strategisch gesehen – mit der dominanten Führungsposition des Marktführers in der Wahrnehmung der Kunden starten, um dann durch Verengung des Fokus eine Gegenposition und damit Teilmarktführerschaft aufzubauen. So einfach in der Theorie, oft so schwer in der Praxis.

PS dazu: Die meisten Marken- und Marketingprogramme scheitern, weil es den Verantwortlichen extrem schwer fällt, dass man die Position des Marktführers akzeptiert. So agieren viele Nicht-Marktführer so, als ob sie selbst Marktführer wären. Das ist keine gute Idee, denn so sind die Chancen mehr als nur gering, dass man aus dem mentalen Schatten des Marktführers kommt. Das gilt speziell auch für die „unendliche Welt“ des Internets.

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Parteien sind (keine) Marken oder eine Frage der Definition

Deutschland steht mitten im Wahlkampf-Endspurt. Genau in der Phase erklärte Linken-Manager Jörg Schindler im Horizont 33/34: „Parteien sind keine Marken, zumindest nicht im herkömmlichen Sinne.“ Damit stellt sich aber generell die Frage, was eine Marke ist, wo und wie eine Marke entsteht und wie man diese baut und führt. Erst dann sollte man klarlegen, ob eine Partei Marke im herkömmlichen Sinne ist oder auch nicht. Dabei macht es Sinn, dass man einen historischen Ausflug macht.

Die Evolution des Markenbegriffs im Marketing

Vor 61 Jahren revolutionierte oder besser strukturierte E. Jerome McCarthy das Marketing mit seinen 4 Ps: Product, Price, Place und Promotion. Damals wurde Marke im Sinne von Branding als Teil der Produktpolitik gesehen. Im Speziellen ging es dabei um die Namensgebung und das Design, hier vor allem um das Verpackungsdesign. Zudem wurde damals der Begriff Marke ganz klar mit dem klassischen Markenartikel verbunden. Man dachte an Marke, man dachte an teure Werbung und die sogenannten FMCGs (Fast Moving Consumer Goods), also an Marken wie Coca-Cola, Nivea, Persil, Milka oder Gillette.

Heute sieht die Welt ganz anders aus. Marke hat sich zu einer Art „Parallelwissenschaft“ zum Marketing entwickelt. Mehr noch: Wenn man Marke als Teil der strategischen Unternehmensführung sieht, dann ist Marketing auf einmal ein Teilaspekt der strategischen Markenführung, in dem es darum geht, dass man die vier Ps klar im Sinne der übergeordneten Markenpositionierung ausrichtet. Das heißt: Die Marke wird zur Richtschnur für das Marketing.

Gleichzeitig hat sich die Marke auch immer neue Bereiche erobert. Damit ist man auch klar dem doch sehr engen Begriff des klassischen Markenartikels entwachsen. So beschäftigt sich Marke oder Markentechnik heute neben Produkten mittlerweile mit Dienstleistungen, Städten, Ländern, Events, Organisationen, Bewegungen, Programmen, Parteien, Personen, Ideen und Konzepten.

Marke als Name mit Bedeutung

Wie aber kann man dann Marke definieren? Im breitesten Sinne ist eine Marke somit ein Eigenname, der in den Köpfen der Kunden eine spezifische Bedeutung hat. Sie denken an Suche im Internet. Sie denken an Google. Sie denken an Elektroauto. Sie denken an Tesla. Sie denken an Energydrink. Sie denken an Red Bull. Sie denken an Smartphone. Sie denken an das iPhone von Apple. Je stärker diese Art der Zuordnung ist, desto stärker ist auch die Marke.

So gesehen brauchen Marken auch zwei Namen, nämlich einen spezifischen Markennamen, der schutzfähig sein sollte, und einen generischen Kategorienamen, an dem die Marke im Gehirn festgemacht wird. Im Falle von Red Bull ist der generische nicht schutzfähige Kategoriename „Energydrink“, der spezifische schutzfähige Markenname „Red Bull“.

Dieses Prinzip gilt nicht nur für Marken. Es gilt für jede und jeden, der nachhaltig einen bleibenden Eindruck in den Köpfen der Kunden oder auch der Menschheit hinterlassen möchte. Nehmen Sie die Kategorie „Entdeckung Amerikas“! Diese besitzt Christoph Kolumbus. Nehmen Sie die Kategorie „Erstbesteigung des Mount Everest“. Diese besitzt Sir Edmund Hillary. Nehmen Sie die Kategorie „erste Mondlandung“. Diese besitzt Neil Armstrong. Andy Warhol wiederum besitzt „Pop-Art“, Elvis Presley „King of Rock’n’Roll oder Albert Einstein die „Relativitätstheorie“.

First Mover versus First Minder

Dabei darf man aber einen wichtigen Punkt nicht übersehen. Es geht nicht um die Kategorie alleine. Entscheidend ist, wer die Kategorie in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden besitzt. Nehmen wir dazu noch einmal die Entdeckung Amerikas. Heute wissen wir, dass die Wikinger bereits um das Jahr 1000 Amerika entdeckt hatten. Sie waren die echten Pioniere. Nur vergaßen sie die Geschichtsschreibung mitzunehmen. Heute würden wir sagen, dass sie auf PR und Werbung vergaßen. Erst damit war der Weg für Kolumbus frei, um offiziell die neue Welt zu entdecken.

Was die Wikinger beruhigen mag, ist, dass sie nicht allein sind. So gibt es viele Pioniere in der Markenwelt, die ein ähnliches Schicksal teilen. Nehmen Sie den Markt für MP3-Player: Der erste MP3-Player mit Harddisc war der iPod von Apple. Richtig? Falsch! Denn bereits 21 Monate vor dem iPod führte das Unternehmen Creative Technology den ersten MP3-Player mit Harddisc unter dem Produktnamen Creative Nomad Jukebox ein. Aber es nützt – aus Markensicht – wenig, wenn man es mit einem Produkt in die Regale des Han-dels, aber nicht in die Wahrnehmung der Kunden schafft.

Damit war der Weg für Steve Jobs frei, um diese Kategorie gemeinsam mit dem Namen iPod in der Wahrnehmung der Kunden zu besetzen. Er hatte nicht nur mit Abstand das bessere Marketing und den besseren Slogan (1000 Songs in Your Pocket), auch der Name iPod war und ist bedeutend einfacher zu merken als ein Namensungetüm wie Creative Nomad Jukebox. Das heißt aber auch: Der berühmte First-Mover-Advantage allein ist zu wenig. Entscheidend ist letztendlich der First-Minder-Advantage. So gesehen war es auch für Tesla bedeutungslos, dass der Nissan Leaf über Jahre das meistverkaufte Elektroauto dieser Erde war. In der Wahrnehmung der Kunden war dies immer Tesla.

Partei als Marke: Gemeinsamkeit und großer Unterschied

Das heißt aber auch: Entscheidend für eine Marke ist letztendlich, welche konkrete Bedeutung der Name in der Wahrnehmung der Kunden hat. So gesehen macht es sehr wohl Sinn, dass man auch Parteien und deren Spitzenkandidaten wie Marken sieht und dementsprechend handelt. Denn welche Partei möchte nicht, dass sowohl der eigene Parteiname als auch der eigene Spitzenkandidat jeweils eine starke Position in der Wahrnehmung der Kunden besitzen.

Dabei darf man aber dann vor lauter „Markendenke“ einen großen Unterschied nicht übersehen. Während Marken normalerweise so gut wie jeden Tag im Wettbewerb um die Kundengunst und damit um Marktanteile stehen, geht es bei Parteimarken in der Regel so gut wie immer um einen Stichtag, nämlich den Wahltag. Dies zeigt sich auch aktuell in Deutschland in den Umfragen. Lag die CDU/CSU über Jahre bei Wahlumfragen an erster Stelle, liegt man jetzt auf einmal knapp vor dem Wahltag hinter der SPD zurück. Anders ausgedrückt: Die Umfragewerte über Jahre sind wertlos, wenn man diese am Wahltag nicht einfahren kann. So gesehen sind die zwei Schlüsselfaktoren aus Markensicht zum Wahlerfolg: Strategie und Timing.

Erschien im Original auf Horizont.net

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Der Trend zur globalen Marke

Speziell durch das Internet haben wir einen Trend zur globalen Marke, der aber in der Corona-Krise (vor allem in der Öffentlichkeit und in den Medien) einen Dämpfer erhielt. So lautete sogar ein Expertenrat im Jahr 2020: „In Zeiten rückläufiger Globalisierung liegen die Chancen … deshalb vor allen Dingen in nationalen und regionalen Wachstumspotenzialen.“ Doch bevor man jetzt überhastet auf diesen „Regionalzug“ aufspringt, sollte man sich eine Investmentweisheit von Warren Buffett ins Gedächtnis rufen. Diese lautet: „Sei ängstlich, wenn andere gierig sind. Sei gierig, wenn andere ängstlich sind.“ Das heißt: Gerade wenn viele national oder sogar nur regional denken, sollte man die eigenen internationalen oder sogar globalen Chancen ausloten und im Falle des Falles nutzen.

Das Internet als Chance und Herausforderung

Dabei ist das Internet gleichzeitig eine große Chance und eine große Herausforderung. Die große Chance liegt natürlich darin, dass man noch nie so schnell globale Marken bauen konnte. So haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten alleine 13 „Start-ups“ einen Platz in den Top 100 der wertvollsten globalen Marken der Welt laut Interbrand erobert. Diese sind: Amazon (Rang 2), Google (Rang 4), Facebook (Rang 13), Instagram (Platz 19), YouTube (Rang 30), Netflix (Platz 41), Ebay (Platz 46), Salesforce (Platz 58), PayPal (Platz 60), Spotify (Platz 70), LinkedIn (Platz 90), Uber (Platz 96) und Zoom (Platz 100).

Gleichzeitig stellt das Internet aber viele globale Marken auch vor eine neue große Herausforderung, weil es so schwieriger wird auf nationale Besonderheiten einzugehen. Vor dem Internet war es vor allem in der Kommunikation bedeutend einfacher, dass man diese Land für Land adaptierte. Heute im Internet geht es immer öfter um einen globalen Gesamteindruck. Dabei sind natürlich Start-up-Unternehmen im Vorteil, weil diese von Null weg starten. Schwieriger wird es oft für etablierte Unternehmen, die dann ihre globale Positionierung und ihre bisherigen nationalen Adaptionen überdenken sollten und müssen.

Die globale Positionierung als Basis und Richtschnur

Entscheidend dabei ist, dass eine globale Marke, vor allem im b2b-Marketing eine globale Positionierung besitzt. Diese sollte global gelten und global und lokal drei Basisfunktionen erfüllen:

(1) Die globale Positionierung sollte sicherstellen, dass die Marke überall auf der Welt gleich wahrgenommen wird. Sie ist somit die Basis für alle globalen und lokalen Entscheidungen.

(2) Die globale Positionierung sollte der Marke global und lokal Glaubwürdigkeit geben. Dabei sollte vor allem die Selbstdarstellung der globalen Marke so als Erfolgsgeschichte dargestellt werden, dass diese alle lokalen oder nationalen Maßnahmen unterstützt.

(3) Die globale Positionierung sollte zudem auch sicherstellen, dass die Marke visuell überall gleich wahrgenommen wird.

Im Idealfall erhebt so die globale Positionierung einen globalen verbalen und visuellen Führungsanspruch, der so in einer Erfolgsgeschichte dargestellt werden kann, dass die Marke global und lokal davon profitiert.

Die nationale Adaption als nationaler Verstärker

Wenn man die globale Positionierung so als Basis und Plattform für nationale und lokale Marken- und Marketingprogramme sieht, sollten man folgende vier Punkte oder Fragen im Auge haben:

(1) Kann man die globale Positionierung mit einer zusätzlichen nationalen Positionierung und nationalen Erfolgsgeschichte verstärken? Dies sollte vor allem in der Selbstdarstellung und der PR passieren.

(2) Kann man die globale Positionierung mit ausgewählten nationalen Themen verstärken? Hier kann man dann ganz klar auch eigene Themenschwerpunkte setzen. Zudem sollte man überlegen, welche Vorteile man bieten kann, die rein nationale Anbieter so nicht bieten können.

(3) Wie kann man nationale Referenzen und Fallbeispiele nutzen, um so noch stärker die eigenen Vorteile hervorzuheben? Auch damit kann man klar spezifische Themen vor Ort verstärken und im Sinne der Positionierung wichtiger machen.

(4) Wer wird zum nationalen Sprecher für die Marke? Damit kann man noch einmal die oben erwähnte Themenführerschaft verstärken. Hier kann man auch gezielt überlegen, zu welchen Themen man Stellung nimmt und zu welchen nicht.

Entscheidend dabei ist aber immer, dass es nie einen Widerspruch zur globalen Positionierung geben darf. Das heißt: All dies sollte für die Kunden immer wie aus einem Guss wirken.

Marktführerschaft und Themenführerschaft

Zusammenfassend kann man das Ganze übereinfacht so darstellen: Im Idealfall besitzt die globale Marke eine globale Marktführerposition, die man mit nationaler Themenführerschaft perfekt ergänzen kann. Denn eines ist klar: Wahrgenommene Themenführerschaft führt zu wahrgenommener Marktführerschaft und wahrgenommene Marktführerschaft ist die ideale Basis für tatsächliche Marktführerschaft. Das gilt global, national und auch regional.

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