Digitaler Hyperwettbewerb erfordert strategische und operative Fokussierung

Wir leben heute in einer Welt der „unendlichen Möglichkeiten“. Einen oder wahrscheinlich den wesentlichen Beitrag dazu leistete und leistet das Internet. So eröffnet uns das Internet nicht nur völlig neue Wege der Kommunikation, sondern es ist auch die Basis für unzählige neue Geschäftsmodelle und Marken von A wie Amazon über Facebook, Google, Netflix, Parship, Spotify, WhatsApp, YouTube bis Z wie Zoom. Nur damit steigt auch die Gefahr, dass man sich in dieser „Welt der unendlichen Möglichkeiten“ strategisch und operativ verzettelt und verliert. Um besser zu verstehen, warum es geht, sollten wir uns drei große Markenduelle näher ansehen.

Von Yahoo! und Google lernen

Einst war Yahoo! die weltweit führende Suchmaschine. Dann entschied das Management, den Fokus der Marke zu erweitern, um das „volle Potenzial des Internets“ zu nutzen. Aus einer Suchmaschine wurde so ein Alles-für-alle Online-Portal. Die Managementlogik war klar: Da der Suchmaschinen-Markt nur ein kleiner Teilmarkt eines Portals ist, muss der Portal-Markt in Summe um vieles größer als der Suchmaschinen-Markt sein. Auf dem Papier ist das sicher richtig. Nur übersah man dabei, dass man so die Suchmaschinen-Position in der Wahrnehmung der Kunden aufgab.

Diese Position überließ man Google. Wenn man heute die Website von Yahoo! aufsucht, findet man oben ein Suchmaschinen-Fenster. Darunter dann jede Menge Rubriken wie Mail, Coronavirus, Nachrichten, Sport, Finanzen, Stars, Style, Wetter, Kino und Weitere. Wenn man heute die Website von Google aufsucht, findet man prominent die Sucheingabe. Google ist auf den ersten Blick eine Suchmaschine, Yahoo! ist ein digitales Durcheinander und Desaster.

Von Air Berlin und Ryanair lernen

Aber auch in der analogen Welt versuchen Manager immer wieder, ihre Marken so breit wie möglich zu definieren, um (wenigstens auf dem Papier) so viele Kunden wie möglich anzusprechen. Typisches Beispiel dafür war Air Berlin. Noch 2013 erklärte der damalige CCO der Fluglinie: „Air Berlin ist die Airline für alle – dies müssen wir für den einzelnen Kunden maßgeschneidert rüberbringen. Urlauber brauchen eine andere Ansprache als Geschäftsreisende, für die beispielsweise Gepäckregelungen weniger wichtiger sind. Wir haben unterschiedliche Ziel- und Interessengruppen, das können allein reisende Kinder, Senioren oder auch Special-Interest-Gruppen sein.“

Ganz anders Ryanair! Statt zu versuchen, alle zu erreichen, fokussierte sich die Fluglinie konsequent auf das Diskontsegment, um dieses auch dauerhaft mental und tatsächlich zu dominieren. Auf dem Papier mag Ryanair weniger Kunden als Air Berlin ansprechen. Nur in der Wahrnehmung ist Ryanair die Diskontfluglinie Nr. 1, während Air Berlin – solange man existierte – maximal als weitere Fluglinie unter vielen wahrgenommen wurde. Und genau das macht – langfristig gesehen – den großen Unterschied aus.

Von MySpace, Friendster und Facebook lernen

Spannend dazu ist auch die Geschichte von Facebook! Eigentlich dürfte Facebook heute gar nicht das weltweit führende Soziale Netzwerk sein. Denn als Facebook im Jahr 2004 gegründet wurde, gab es bereits zwei führende Soziale Netzwerke, nämlich MySpace und Friendster. Nur statt diese beiden „Marktführer“ frontal anzugreifen, entscheid sich Mark Zuckerberg für einen anderen, fokussierten Weg.

So war Facebook zuerst nur das Soziale Netzwerk für Harvard. Basierend auf der Führungsposition in Harvard fokussierte er sich im nächsten Schritt auf die sogenannte berühmte Ivy League, nämlich neben Harvard auf Brown, Columbia, Cornell, Dartmouth, Pennsylvania, Princeton und Yale. Dann folgten die Hochschulen in den USA generell, dann international und dann gab er Facebook für alle frei.

Mit diesem fokussierten Wachstumskurs bewegte sich Facebook nicht nur immer von einer Marktführerposition zur nächsten, man überholte so auch – immer aus einer Position der Stärke – Schritt für Schritt Friendster und MySpace. So scheitern viele Start-up-Unternehmen daran, dass man den eigenen Markt zu breit und zu groß definiert, statt fokussiert auf Wachstum zu setzen.

Positionierung und Fokussierung

Heißt: Je härter der Wettbewerb wird, desto genauer und spezifischer sollte man den Fokus der eigenen Marke definieren. Denn je breiter man eine Marke auf dem Papier definiert, desto unspezifischer wird diese in der Regel wahrgenommen. Nicht umsonst verlangt eine starke Positionierung so gut wie immer Opferbereitschaft.  Vor allem aber sollte man die eigene Strategie nicht aus Sicht des Managementpapiers, sondern immer aus Sicht der Kundenwahrnehmung entwickeln. Wo liegt also der Fokus Ihrer Marke, um dauerhaft zuerst in der Wahrnehmung und dann am Markt eine starke Position einzunehmen? Die Antwort auf diese Frage, kann über Erfolg oder auch Misserfolg entscheiden. Das gilt speziell in der Welt des digitalen Hyperwettbewerbs.

Erschien im Original auf http://www.marketing-boerse.de

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Media-Markt oder das Ende des fast perfekten Markensystems

Eines der wichtigsten Gesetze in der Markenführung ist das Gesetz der Dualität. Das gilt speziell auch für die Welt des Handels. So haben wir heute in Österreich Markenduelle wie Billa versus Spar, Merkur versus Interspar, Libro versus Pagro, Hofer versus Lidl, H&M versus Zara oder noch Media-Markt versus Saturn.

Vom Drei- zum Zweikampf

Hatten wir bis 2010 noch den Dreikampf Media-Markt, Saturn und Cosmos wurde dieser nach der Cosmos-Pleite zum jetzt bekannten Zweikampf. Damals schrieb eine österreichische Tageszeitung: „Das endgültige Aus des Elektronikhändlers Cosmos zementiert die Vormachtstellung der Mediamarkt/Saturn-Gruppe ein.“

Jetzt dürfte aus diesem Zweikampf ein „Einkampf“ werden. So hieß es am 13. Juli auf Derstandard.at: „Am Montag teilten Mediamarkt und Saturn mit, dass beide Marken mit 1. Oktober „zur alleinigen Marke Mediamarkt fusionieren““. Dabei wurde aber auch betont, dass diese Entscheidung einmal nur für Österreich gilt.

Vom „Einkampf“ zum neuen Zweikampf

Österreich könnte damit zum Testmarkt für die zukünftige Ausrichtung von Media-Markt werden. Denn so genial das Mehr-Marken-System Media-Markt/Saturn in der analogen, also der stationären Handelswelt war, so schwach war es letztendlich in der digitalen Ära, da eine starke digitale Marke fehlte. Aber sollte letztendlich einmal nur die Marke Media-Markt übrigbleiben, wird genau diese digitale Schwachstelle nicht behoben.

Damit sind wir aus Markensicht bei einem wichtigen Punkt: Aus Sicht des stationären Handels macht es absolut Sinn, die Kräfte auf eine Marke zu fokussieren. Aus Sicht des digitalen Handels fehlt aber, wie bereits erwähnt, eine starke digitale Marke, um einen neuen Zweikampf zu starten. So gesehen wäre wahrscheinlich die bessere Strategie, dass man Media-Markt als Omni-Channel-Marke positioniert, um gleichzeitig aus Saturn eine reine Online-Marke zu machen, die dann auch das volle Online-Expansionspotenzial nutzen kann und sollte. So ist der große Nachteil der meisten Omni- oder Multi-Channel-Konzepte, dass diese nur parallel zu den bestehenden Filialen funktionieren, reine Online-Konzepte dagegen überall. So gesehen könnte Österreich jetzt doppelt zum Testmarkt machen, einmal für Media-Markt und einmal für Saturn als reine Online-Marke.

Erschien im Original auf Trend.at

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Marktpotenzial: Achten Sie immer auf beide Sichtweisen

Wenn man eine neue Marke, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung lancieren will, tauchen in der konzeptionellen Phase schnell die drei Begriffe Marktvolumen, Marktpotenzial und Marktanteil auf. Dabei gilt in der Regel: Je größer, desto besser. Nur genau das kann – langfristig gesehen – der schlechtere Weg sein. Dazu sollten wir uns den amerikanischen Fastfood-Markt in den 1980er Jahren und heute ansehen.

Der Fastfood-Markt in den 1980er Jahren

Stellen Sie sich vor, Sie hätten in den 1980er Jahren geplant, in den amerikanischen Fastfood-Markt einzusteigen. Sie hätten schnell erkannt, dass der größte Teilmarkt der Hamburger-Markt ist. So waren die drei großen Marken damals McDonald’s, Burger King und Wendy’s. Damit wären Sie wahrscheinlich auch davon ausgegangen, dass dort das größte Marktpotenzial für Ihre Marke liegt. Die Folge: Sie wären mit aller Kraft in den Hamburger-Markt eingestiegen, um sich einen möglichst großen Teil dieses Marktes zu erobern.

Abgeleitet daraus hätten Sie sich wahrscheinlich folgende Fragen gestellt:

(1) Wie können wir in diesem Umfeld unsere Marke so positionieren, dass wir den größtmöglichen Marktanteil gewinnen können?

(2) Welche Customer-Insights können uns dabei helfen und wie können wir unsere Zielgruppe bestmöglich definieren?

(3) Wie muss dazu unser Produktangebot konkret aussehen? (Wo liegt der berühmte USP unseres Angebotes?)

(4) Wie muss unsere Preis- und Aktionspolitik dazu aussehen?

(5) Wie sollte unsere Standort- bzw. Vertriebspolitik dazu aussehen?

(6) Wie sollte dazu unsere Kommunikationspolitik aussehen?

Das Ziel dahinter ganz klar: Wie kann man sich mit der richtigen Positionierung und Umsetzung einen möglichst großen Teil des Hamburger-Kuchens dauerhaft sichern. Genau diese Art der Markenpolitik haben sicher unzählige Hamburger-Ketten und Hamburger-Start-Ups seit damals verfolgt.

Der Fastfood-Markt in den 2020er Jahren

Wenn man sich heute den amerikanischen Fastfood-Markt ansieht, dann sind die großen Drei: McDonald’s, Subway und Starbucks, also eine Hamburger-Kette, eine Sandwich-Kette und eine Kaffeekette. Damit eröffnet sich – so gesehen – eine neue Perspektive, denn wahrscheinlich wäre man heute erfolgreicher, wenn man in den 1980er Jahren den Hamburger-Markt negiert hätte, um stattdessen a la Subway auf Sandwich oder a la Starbucks auf Kaffee zu setzen.

Das heißt: Aus Sicht des Marktpotenzials sollte man daher immer zwei Perspektiven im Auge haben, nämlich das Marktpotenzial innerhalb einer Kategorie und das Marktpotenzial gegen eine Kategorie. Im Jahr 1987 war das Marktpotenzial innerhalb der Kategorie „Energydrink“ so gut wie null. Nur wenn man den Energydrink als echte Alternative zu anderen Erfrischungs- und Sportgetränken sah, dann war es alles andere als klein.

Manager versus Unternehmer

Interessant dabei ist, dass Manager großer Unternehmen gerne in Marktpotenzialen innerhalb großer bestehender Kategorien denken. So brauchte die Coca-Cola Company 12 Jahre, um erstmals auf Red Bull mit einem eigenen Energydrink zu reagieren. Unternehmer wiederum haben im Gegensatz dazu – oft  auch aus der Not heraus – den Mut auf neue Kategorien zu setzen, die man gegen große etablierte Kategorien positionieren kann. Frage dazu: Wie würde Red Bull heute dastehen, wenn Dietrich Mateschitz 1987 eine weitere Cola statt dem ersten Energydrink lanciert hätte?

Verstehen Sie mich nicht falsch! Unternehmen sollten sich nicht blindlings auf neue Kategorien stürzen, wenn es um die Einführung eines neuen Produktes oder einer neuen Marke geht. Unternehmen sollten aber unbedingt das Marktpotenzial immer aus zwei Perspektiven beurteilen, nämlich aus der Perspektive innerhalb bestehender Kategorien und zudem aus der Perspektive gegen bestehende Kategorien.

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Positionierung: Der mentale Kontext ist entscheidend

Kürzlich wurde mir folgende Frage gestellt: „In Ihrem neuen Buch sind in Summe gesehen die meisten Beispiele Marken aus der analogen Welt. Gelten die Regeln der Positionierung auch für digitale Marken?“ Andere Fragen lauten oft so: „Die meisten Positionierungsbeispiele in der Literatur kommen aus der Consumer-Welt. Gelten die Prinzipien auch für die Business-to-Business-Welt? Oder: „Gelten die Positionierungsregeln auch für Dienstleistungen?“.

Das oberste Ziel der Positionierung

Natürlich könnte man diese Fragen noch fortsetzen, wie etwa: „Gilt es auch für den Handel, für Personen, Urlaubsdestinationen oder auch Vereine und Parteien?“ Nur bevor man diese Fragen beantworten kann, sollte man sich eine andere Frage stellen, nämlich diese: „Was ist das oberste Ziel einer Positionierung?“ Die Antwort darauf lautet: „Eine relevante Spitzenstellung in der Wahrnehmung der bestehenden und potenziellen Kunden.“

So besitzen die stärksten Marken der Welt ihren Markt im wahrsten Sinne des Wortes:

Tesla ….. Elektroauto

Google ….. Suche

YouTube ….. Video

iPhone …. Smartphone

Microtec ….. Woodscanning

Rational ….. Kombidämpfer

Amazon …. Online-Handel

Zalando ….. Online-Mode

Simon, Kucher & Partners ….. Preismanagement

Ries Global ….. Positioning

Martin Limbeck ….. Hard-Selling

Mark Lauren ….. Bodyweight-Training

Andy Warhol …. Pop-Art

Das heißt: Es geht bei der Positionierung vorrangig nicht darum, ob Produkt oder Dienstleistung, B2C oder B2B oder analoge oder digitale Marke, es geht vor allem um die mentale Ausgangssituation in der Wahrnehmung der Kunden. So muss ein Marktführer anders denken und handeln als ein Herausforderer oder Mitläufer.

Zuerst die Wahrnehmung, dann die Positionierung

Das heißt: Man sollte zuerst den mentalen Kontext der Marke in der Wahrnehmung der Kunden kennen, verstehen und vor allem akzeptieren. Erst dann kann man darauf aufbauend die optimale Positionierung für die eigene Marke entwickeln. So war es etwa für Tesla nicht wirklich entscheidend, dass Nissan mit dem Nissan Leaf das meistverkaufte Elektroauto hatte. Entscheidend war, dass der Nissan Leaf nicht die Position „Elektroauto“ in der Wahrnehmung der Kunden besetzt hatte. Somit war diese Position für Tesla frei. Ganz anders ist jetzt die Ausgangssituation für Polestar. Bei Polestar muss man sich sehr wohl ganz genau überlegen, wie man sich in Relation zu Tesla positioniert.

So war auch Amazon nicht die erste Internetbuchhandlung dieser Erde. Das war Powells.com. Nur auch hier war das für Amazon letztendlich belanglos, da es Powells nicht gelungen war, die Position „Internetbuchhandlung“ frühzeitig in der Wahrnehmung der Kunden zu besetzen. Wo steht Ihre Marke im mentalen Kontext in Relation zum Wettbewerb? Und besitzt Ihre Marke in diesem Kontext die optimale Positionierung? Und wird diese Positionierung optimal umgesetzt? Die Antworten auf diese Fragen entscheiden über den langfristigen Erfolg Ihrer Marke. Positionierung: Die Zukunft Ihrer Marke, Ihres Unternehmens hängt davon ab.

PS dazu: Ein Mineralwasser-Beispiel aus Österreich

Dazu sollten wir uns zum Abschluss noch ein Mineralwasser-Beispiel aus Österreich ansehen. Die beiden führenden Marken in der Wahrnehmung der Kunden waren und sind Vöslauer und Römerquelle. Dann folgen Marken wie Waldquelle und Gasteiner. Genau in diesem Umfeld versucht Gasteiner immer wieder mit Reimen wie etwa aktuell „Gasteiner – und der Moment ist deiner“ zu punkten.

Nur das kann und wird nicht funktionieren, weil es keine „Moment ist deiner“-Positionierung für Mineralwasser in der Kundenwahrnehmung gibt. Niemand denkt sich, dass ist jetzt mein Moment und ich brauche unbedingt ein Gasteiner. Wenig hilfreich ist dabei auch, dass Gasteiner angeblich das „ENTSCHLEUNIGUNGS-WASSER DER ÖSTERREICHER“ ist. Es gibt auch keine Entschleunigungswasser-Position in der Wahrnehmung der Kunden. Niemand denkt hier an ein Entschleunigungswasser und dann an irgendeine Mineralwassermarke.

Was sollte Gasteiner dann tun? (1) Akzeptieren, dass man im mentalen Schatten von Vöslauer und Römerquelle steht. (2) Aktiv die Gegenposition suchen. So kommen sowohl Römerquelle als auch Vöslauer aus dem Flachland. Gasteiner kommt aus den Alpen. Das ist ein großer offensichtlicher Vorteil, denn wir alle wissen, dass das Wasser aus den Bergen besser ist. (3) Den Slogan „Nicht umsonst Österreichs beliebtestes Alpenmineralwasser“ etablieren. (4) Ein Marketingprogramm entwickeln, das auf sympathische Art und Weise die beiden Marktführer als „Flachlandmineralwasser“ repositioniert. So genügt es oft nicht, eine eigene Position zu definieren, man muss zudem auch den Mitbewerb repositionieren. Genau das machte etwa Dr. Best sehr geschickt, indem man in der Werbung zuerst die starren Zahnbürsten als ungenügend repositionierte, bevor man die eigene „nachgebende Position“ etablierte.

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Die „Simply better“-Falle oder das übersehene Wort

2004 schrieben  Patrick Barwise und Sean Meehan in ihrem Bestseller „Simply Better“ folgende Zeilen: „Sie brauchen nichts Einzigartiges anzubieten, um Kunden anzulocken. Die wenigsten kaufen eine Ware oder Dienstleistung, weil sie außergewöhnlich ist. Hingegen kaufen die meisten die Marke, von der sie annehmen, dass sie ihre grundsätzlichen Erwartungen an die Produktkategorie ein bisschen besser oder bequemer erfüllt als die Konkurrenz. … Der Kunde will kein Produkt, das sich abhebt, sondern eines, das einfach ein Quäntchen besser ist als die anderen.“

Die Logik der Realität versus …

Wenn das so stimmt, dann ist wirtschaftlicher Erfolg relativ einfach. Burger King müsste nur ein wenig an der Qualitätsschraube drehen und schon gehen bei McDonald’s die Lichter aus. Opel müsste nur ein wenig an der Qualitätsschraube drehen und schon fährt man an VW vorbei. Bing müsste nur endlich die Suchfunktion verbessern und schon werden wir bingen statt googeln.

Pepsi-Cola müsste also nur den Geschmack ein wenig verbessern und schon ist es mit der Vorherrschaft von Coca-Cola vorbei. Aber halt! Ist Pepsi-Cola nicht schon heute bei Blindverkostungen besser als Coca-Cola? Waren nicht die vielen Blindverkostungen der Pepsi-Challenge Anfang der 1980er Jahre der Grund, warum die Coca-Cola-Company 1985 New Coke auf den Markt brachte? Kann es sein, dass Qualität bzw. das bessere Produkt oder die bessere Dienstleistung vielleicht doch nicht der Schlüssel zum Erfolg ist?

… die Logik der Wahrnehmung

Das Problem liegt tiefer. Dazu sollten wir uns speziell eine Aussage aus dem obigen Zitat von Patrick Barwise und Sean Meehan noch einmal näher ansehen: „Hingegen kaufen die meisten die Marke, von der sie annehmen, dass sie ihre grundsätzlichen Erwartungen an die Produktkategorie ein bisschen besser oder bequemer erfüllt als die Konkurrenz.“ Denn in diesem Satz steckt ein Wort, das alles verändert, nämlich das Wort „annehmen“. Es geht also letztendlich nicht um die tatsächliche Qualität alleine, sondern vor allem um die vom Kunden angenommene bzw. wahrgenommene Qualität.

Das bedeutet aber auch, dass Unternehmen in Zukunft ein doppeltes Qualitätsmanagement brauchen, nämlich eines für die tatsächliche Qualität und eines für die wahrgenommene Qualität. So hilft die beste tatsächliche Qualität wenig, wenn diese die Kunden nicht kennen bzw. nicht als solche wahrnehmen.

Der Job der Positionierung

Genau hier sollte die Positionierung ins Spiel kommen. Denn eine starke Positionierung sollte nicht nur für eine Alleinstellung in der Wahrnehmung der Kunden sorgen, sondern vor allem auch für eine überlegene Qualitätseinschätzung. Der beste Weg dazu: Den Fokus der Marke verengen. So schätzen wir Spezialisten höher ein als Generalisten. BMW startete in den 1960er Jahren so richtig durch, als man den Fokus der Marke auf Fahrfreude verengte. Wie lautet der Fokus Ihrer Marke, der Ihre Marke im Wettbewerbsumfeld einzigartig und speziell macht? Die Antwort auf diese Frage kann den einen entscheidenden großen Unterschied ausmachen.

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Die Markenlektion der Hidden Champions und warum Fokussierung alleine zu wenig ist

Ein wesentliches zentrales Erfolgselement der sogenannten Hidden Champions lautet Fokus. So erklärte auch Managementexperte Hermann Simon, der den Begriff „Hidden Champions“ prägte, kürzlich: „„Nur Fokus führt zur Weltklasse. Die Hidden Champions sind auf ihre Technologien und Märkte fokussiert. Durch Tiefe schaffen sie einzigartige Produkte, mit denen sie besser sind als alle anderen. Und darauf konzentrieren sie sich.“

25 Jahre „Focus“

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Der Altar der Vergangenheit oder wenn Marken(systeme) in die Jahre kommen

Vor vielen, vielen Jahren schrieb Managementlegende Peter Drucker, dass viele Unternehmen ihre Zukunft auf dem Altar der Vergangenheit opfern. So hat die Vergangenheit in den meisten Unternehmen einen größeren Umsatzanteil, einen größeren Gewinnanteil, beschäftigt mehr Mitarbeiter und hat somit meist auch die größere Lobby, vor allem auch im Management als die Zukunft. Genau das gilt auch für große Marken in großen Unternehmen. So haben große etablierte Marken mit einer großen Vergangenheit und Gegenwart einen anderen Stellenwert als kleinere Marken mit einer vielleicht großen Zukunft.

Der Sinn von Mehr-Marken-Systemen

Für viele Unternehmen mit Mehr-Marken-Systemen geht es vor allem um Marktdominanz. So konnte etwa VW nur deshalb zum Weltmarktführer bei Automobilen aufsteigen, weil man gezielt verschiedene Marktsegmente mit verschiedenen Marken rund um die Kernmarken Porsche, Audi, VW, Seat und Skoda ansprach und anspricht. Mit der Marke VW alleine wäre dies so nie möglich gewesen.

Aber es gibt daneben einen zweiten Aspekt, der aus Sicht der langfristigen Zukunft von Unternehmen noch sehr viel wichtiger ist. Das ist der zeitliche Aspekt. So sollte ein starkes Mehr-Marken-System im Idealfall auf alle Fälle eine oder mehrere Marken für die Gegenwart und mindestens eine Marke für die Zukunft haben. Nur wenn man sich die meisten Markensysteme ansieht, sind diese viel zu sehr auf die Gegenwart ausgerichtet.

Media-Markt und Co. im Zeitraffer

Nehmen Sie etwa das Markensystem Media-Markt und Saturn von Ceconomy. Es war mit Sicherheit eines der besten Mehr-Marken-Systeme im Zeitalter des stationären Handels. 2011 ergänzte man dann dieses Mehr-Marken-System mit dem Kauf von Redcoon um eine reine Online-Marke. Nur damit hatte man damals – langfristig gesehen – eine Marke zu viel.

So wäre eine Möglichkeit gewesen, dass man Saturn in Media-Markt aufgehen hätte lassen, um a) eine starke Marke mit stationären Wurzeln zu haben und um b) eine Marke mit Zukunftspotenzial im reinen Online-Handel zu haben. Stattdessen aber gab man die Marke Redcoon auf. So hieß es am 4. Mai 2018 auf Computer Bild: „Media-Saturn schließt das Kapitel Redcoon.“

Seit damals konzentrierte man sich wieder auf die beiden Stammmarken Media-Markt und Saturn, um diese natürlich auch online-fit zu machen. Bis es Mitte Juli dieses Jahres auf einmal hieß, dass die Marke Saturn in Österreich in Media-Markt aufgehen wird. Dazu konnte man folgende Zeilen auf Horizont.net am 14. Juli 2020 lesen: „Warum das Aus für Saturn auch in Deutschland droht“. Dieses Szenario steht mit Sicherheit im Raum, da man bei Ceconomy Österreich so als eine Art „Testmarkt“ sehen könnte.

So spricht auch vieles, vor allem aber der Kostendruck dafür, dass man sich bei Ceconomy auf eine Marke konzentriert. Nur genau diese Konzentration löst das Kernproblem von Ceconomy nicht. Man hat auch weiterhin keine starke Marke im Online-Handel mit Expansionspotenzial. So gesehen hätte man aber jetzt in Österreich noch eine ganz andere Möglichkeit aus Markensicht ins Auge fassen können. Man hätte nämlich Saturn zur reinen Online-Marke machen können, um eine neue „digitale Geiz ist geil“-Ära auszurufen.

Von der Gegenwart in die Vergangenheit

Was das Management von Ceconomy trösten mag, ist, dass man nicht alleine ist. So sind heute viele Mehr-Marken-Systeme viel zu sehr auf die Gegenwart ausgerichtet. Nehmen Sie noch einmal VW! So hatte und hat VW ein perfektes Mehr-Marken-System für die Benzin- und Diesel-Ära. Was VW aber fehlt, ist mindestens eine starke Elektroauto-Marke. Elektroautomodelle wie der Audi e-tron oder der VW ID 3 könnten im Kampf gegen Tesla und die Zukunft zu wenig sein. Sollte sich das in Zukunft herausstellen, werden wir auch bei VW mit großer Wahrscheinlichkeit eine Bereinigung des Markensystems erleben. Genau dies machte nach der Krise 2009 auch General Motors in den USA, um sich auf die verbleibenden Kernmarken Chevrolet, Buick, Cadillac und GMC zu konzentrieren. Nur auch hier sieht man viel Vergangenheit und noch Gegenwart und wenig Zukunft.

Nur genauso besteht die große Gefahr, dass man auf einmal nicht mehr mit einem Markensystem der Gegenwart, sondern mit einem Markensystem der Vergangenheit dasteht. Wünschen wir daher sowohl VW, GM als auch Ceconomy, dass man die Unternehmenszukunft nicht auf dem Markenaltar der Vergangenheit opfert oder sogar bereits geopfert hat. Die Zukunft wird es zeigen.

Erschien im Original auf Horizont.net

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Das Gesetz der Divergenz und die neue Welt des Internets

Als ich im Sommer vor 15 Jahren mein Buch „Brandtner on Branding“ schrieb, war das zentrale Gesetz darin das Gesetz der Divergenz. Auch in meinem neuen Buch „Markenpositionierung im 21. Jahrhundert“ ist dem Zusammenspiel von Divergenz, Evolution und Branding ein eigenes Kapitel gewidmet.

Divergenz, Konvergenz und Evolution

Wenn man Märkte sehr langfristig beobachtet, und sich nicht von kurzfristigen Entwicklungen und Moden aus der Ruhe bringen lässt, lassen sich drei Entwicklungen erkennen:

(1) Divergenz

Divergierende Innovationen sind Neuerungen, die am Markt oder besser in den Köpfen der Kunden neue Produkt- bzw. Dienstleistungskategorien entstehen lassen. Dabei geht es nicht um den Grad der Innovation in Bezug auf den Neuigkeitswert. Es geht darum, wie diese Innovationen von den Kunden abgespeichert werden. So ist der erste Großrechner genauso eine divergierende Innovation wie die erste Steinofenpizza oder die erste nachgebende Zahnbürste. Alle drei Innovationen schufen neue Produktkategorien in den Köpfen der Kunden. Deshalb sollte man divergierende Innovationen nie mit disruptiven Innovationen verwechseln. Eine divergierende Innovation kann eine disruptive sein, muss es aber nicht.

(2) Evolution

Evolutionäre Innovationen sind Neuerungen, die bestehende Produkte oder Dienstleistungen verbessern. In der Regel entsteht eine starke Marke durch eine divergierende Innovation und wird dann evolutionär weiterentwickelt. Das erste iPhone im Jahr 2007 war eine divergierende Innovation, nämlich das erste Nur-Touchscreen-Smartphone. Seitdem hat Apple das iPhone evolutionär weiterentwickelt. So stehen wir demnächst beim iPhone 12.

Evolution führt also dazu, dass bestehende Produkt- bzw. Dienstleistungskategorien besser werden. Durch Evolution wird etwa der Stand-PC seit seiner Erfindung Jahr für Jahr besser, aber er bleibt immer ein Stand-PC. Es entsteht so keine neue Kategorie in den Köpfen der Kunden, denn das würde eine divergierende Innovation wie den ersten Laptop voraussetzen.

(3) Konvergenz

Konvergierende Innovationen wiederum sind Neuerungen, die bereits existierende Kategorien zusammenwachsen lassen. Typisches Beispiel ist der Hybridantrieb beim Auto. Er ist die Kombination aus konventionellem Verbrennungsmotor und Elektromotor. Mit einer solchen Idee baute etwa Toyota die Marke Prius.

Das Ziel ist in der Regel, dass man das Beste aus beiden Welten anbietet. So versuchen aktuell viele Händler ihren Kunden die optimale Kombination aus stationärem Handel und Online-Handel anzubieten. Nur was in der Theorie oft das Beste aus beiden Welten ist, entpuppt sich in der Praxis oft als das Schlimmste aus beiden Welten. So meinte auch ein Besitzer eines der wenigen Schwimmautos, die je verkauft wurden: „Es fährt wie ein Boot und schwimmt wie ein Auto.“

Der Divergenz-Treiber Nr. 1

Aus Markensicht ist dabei Divergenz die wichtigste Kraft, da die meisten erfolgreichen Marken, wenn man deren Entstehungsgeschichte zurückverfolgt genau auf diesem Prinzip beruhen. Nehmen Sie etwa Nike! Viele denken, dass Nike mit dem Slogan „Just do it“ zu einer großen Marke aufstieg. Nur der echte Durchbruch war der erste Sportschuh mit „Waffelsohle“ in einer Welt der Sneakers im Jahr 1971. Der Slogan folgte 1988, um den Erfolg der Marke verbal zu verstärken.

Der größte Divergenz-Treiber heute ist natürlich das Internet. So schuf dieses Medium nicht nur unzählige neue Kategorien und Geschäftsmodelle, sondern damit auch unzählige neue Marken wie Airbnb, Alibaba, Amazon, Azure, Baidu, Booking.com, Casper, Dropbox, Ebay, Elite Partner, Facebook, GoDaddy, Google, Instagram, LinkedIn, Netflix, Parship, PayPal, Pinterest, SalesForce, Shopify, Skype, Spotify, TikTok, Trivago, Twitter, YouTube, Uber, WhatsApp, Wikipedia, Zalando oder Zoom. Das Spannende dabei aus Markensicht. Das Internet wird komplett von neuen digitalen Marken und nicht von alten etablierten gedehnten analogen Marken dominiert.

Gefährliches Konvergenz-Denken

Das heißt: Die meisten erfolgreichen Internetgeschäftsmodelle wurden speziell für das Internet entwickelt und beruhen klar auf Divergenzdenken. Die meisten Geschäftsmodelle im Internet der etablierten analogen Marken beruhen auf Konvergenzdenken. Man versucht das analoge Geschäftsmodell mit dem analogen Markennamen ins Internet zu übertragen. Man setzt also auf Konvergenz und hofft, dass die analoge und die digitale Welt zu einem verschmelzen werden.

Nur wenn man die Gelben Seiten ins Internet überträgt, wird man immer nur die Gelben Seiten im Internet bekommen. Man wird niemals Google werden. So gesehen war vielleicht für Ceconomy die größte Fehlentscheidung, dass man die Marke Redcoon aufgab, um doch alleine mit den Marken Media-Markt und Saturn den Schritt in die digitale Ära zu schaffen. Jetzt gibt man Saturn in Österreich auf. Vielleicht kommt dann demnächst das generelle Ende von Saturn. So vernünftig das kurzfristig aus Sicht der Markenstärke und des Kostendrucks aussehen mag, es löst nur das strategische Problem nicht. Ceconomy hat keine starke Marke im Internet mit internationalem Expansionspotenzial. Vielleicht wäre es besser gewesen, die Corona-Krise zu nutzen, um Saturn im Sinne von Divergenzdenken zu einer reinen Online-Marke zu machen?

Was ist die treibende Kraft hinter Ihren Marken? Wenn Sie eine neue Marke bauen wollen, sollten Sie auf Divergenz setzen. Wenn Sie eine bestehende Marke in die Zukunft führen wollen, sollten Sie auf Evolution setzen. Wenn aktuell Konvergenz – speziell aus Sicht des Internets – Ihre  Lieblingsstrategie sein sollte, sollten Sie diese vielleicht noch einmal aus der Sicht der Divergenz überdenken. Denn starke digitale Geschäftsmodelle brauchen eine starke digitale Marke. So einfach in der Theorie, oft so schwer in der Praxis.

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