Mehr-Marken-Systeme: Der wahre Sinn dahinter

Kürzlich, am 14. März dieses Jahres wurde der neue Opel-Chef Karl-Thomas Neumann in einem gemeinsamen Interview mit General-Motors-Chef Dan Akerson auf Bild.de so zitiert: „Opel hat die Freiheit, alles zu tun, was für Opel gut und wirtschaftlich ist.“ Das mag aus der Sicht von Opel vernünftig klingen, aber das macht aus Sicht von General Motors keinen Sinn.

Worum es wirklich geht

Damit sind wir bei einer wichtigen Frage: „Warum sollte man überhaupt als Unternehmen auf ein Mehr-Marken-System setzen?“ Dazu sollten wir uns einmal die Marken- und Unternehmensgeschichte von General Motors näher ansehen: (Anm. des Autors: Die Zahlen stammen von Al Ries.)

Als Alfred Sloan 1921 das Unternehmen übernahm, befand sich GM mit 7 Marken in der Krise. Die Ursache: Alle sieben Marken waren unklar positioniert. Gleichzeitig befand sich die USA in einer schweren Rezession. Hier sehen Sie die Marken und die Preispositionierungen aus dem Jahr 1921:

• Chevrolet: 795 bis 2075 US$

• Oakland: 1395 bis 2065 US$

• Oldsmobile: 1445 bis 3300 US$

• Scripps-Booth: 1545 bis 2295 US$

• Sheridan: 1685 US$

• Buick: 1795 bis 3295 US$

• Cadillac: 3790 bis 5690 US$

Dazu kam, dass Ford im Gegensatz zu GM auf Kampfpreise setzte. So kostete der Ford Model T 360 US$, der Runabout 395 US$ und die Luxuslimousine von Ford kostete „nur“ 795 US$. So hatte damals Ford mit nur einer Marke 50% Marktanteil, während GM mit 7 Marken nur 12% besaß.

Was tun? Sloan setzte bei der Entwicklung seiner Zukunftsstrategie auf eine klare Rollenverteilung. Er glaubte fest daran, dass sich der Markt aussegmentieren wird, und dass er – langfristig gesehen – jedes Segment mit einer Spezialmarke besser erreichen kann als Ford mit nur einer Marke. So sah dann sein neues Markenschema im Jahr 1921 aus:

Chevrolet: 450 bis 600 US$

Pontiac (vorher Oakland): 600 bis 900 US$

Oldsmobile: 900 bis 1200 US$

Buick: 1200 bis 1700 US$

Cadillac: 1700 bis 2500 US$

Bei GM hieß es intern dazu: Chevrolet ist für den „Pöbel“. Pontiac für die Armen aber Stolzen. Oldsmobile für die Wohlhabenden aber Diskreten. Buick für die Aufsteiger. Cadillac für die Reichen.“ Jede Marke hatte so einen klaren Fokus und war folglich klar positioniert. Zehn Jahre später war GM Marktführer mit 31% Marktanteil vor Ford. Von diesem Zeitpunkt an war das Mehr-Marken-System von Sloan nicht mehr aufzuhalten. So lag der Marktanteil von GM in den 1950 und 1960er Jahren in den USA bei über 50%.

Klar definierte Rollen

Genau das ist der Job eines Mehr-Marken-Systems, nämlich einen spezifisch ausgewählten Markt mit mehreren klar positionierten Marken zu dominieren. Dabei sollte man auch unbedingt darauf achten, dass jede Marke ihre genau definierte Rolle inne hat und inne behält.

So war es auch nicht verwunderlich, warum GM 2009 vom amerikanischen Staat gerettet werden musste. Denn ab den 1960er Jahren verloren alle GM-Marken, wenn man von Cadillac einmal absah, wieder ihren Fokus. Jede Marke wollte auf einmal wieder jeden Kunden ansprechen.

So schrieb ich im Sommer 2005 für mein Buch „Brandtner on Branding“: „Wenn man sich aber GM heute ansieht, fühlt man sich stark in das Jahr 1921 vor Sloan`s Markenschema zurückversetzt. Jede Marke, abgesehen von Cadillac (Oldsmobile wurde eingestellt), versucht wieder jeden Kunden mit jedem Modell anzusprechen. Zusätzlich hat man mit der neugeschaffenen Marke Saturn jetzt neben Chevrolet eine zweite Einstiegsmarke. Das Ganze wird noch komplizierter, da jetzt die billigen Daewoos auch Chevrolet heißen. So bietet jetzt Chevy alles vom billigen Koreaner bis hin zur teuren Corvette. Bei den anderen Marken sieht es nicht viel besser aus. Kein Wunder, dass General Motors heute massiv in der Krise steckt und Jahr für Jahr Marktanteile verliert.

Wo aber liegen die Ursachen für dieses Desaster? (1) Das Top-Management sah sich mehr im Geldverdienen- als im Autogeschäft. So meinte einmal ein Vorstandsvorsitzender von GM: „General Motors macht keine Autos. General Motors macht Geld.“ Diese Finanz- und Wachstumsorientierung führte dazu, dass jede Marke um zu wachsen, in (fast) jedes Segment vordrang. (2) Divergenz als treibende Kraft führte dazu, dass immer neue Marktsegmente und Automodelle auftauchten, die wiederum kurzfristig Wachstum für jede Marke versprachen.

Die Folge davon: Jede Marke verlor zuerst ihren Fokus und dann langsam, aber sicher ihre Position in den Köpfen der Kunden. Das wahre Problem der GM-Marken liegt nicht im Schauraum, wo jede Marke versucht jeden Kundenwunsch zu erfüllen. Das wahre Problem liegt in den Köpfen der Kunden.“

Die Rolle von Opel definieren

Damit kommen wir zurück zu Opel. General Motors müsste heute klar definieren, welche Rolle die Marke langfristig im Konzern einnehmen sollte. Dazu hat GM grundsätzlich drei Möglichkeiten:

(1) Man positioniert Opel klar als die europäische Marke im Konzern.

(2) Man definiert Opel neu, um Opel eine globale Rolle im Konzern zu geben.

(3) Man stellt die Marke ein.

Aber sehen wir uns alle drei Möglichkeiten einmal näher an.

Ad 1) Opel als europäische Marke

Dazu müsste man sich vor allem und zuerst folgende Frage stellen: „Mit welcher Idee sollte Opel in welchem Bereich in Europa zur ersten Wahl werden?“ So müsste Opel in Europa aktiv eine Teilmarktführerschaft anstreben. Als weitere europäische Automobilmarke im unprofilierten Mittelfeld sind die Erfolgsaussichten nämlich sehr gering, ganz egal wie viele neue Modelle man noch auf den Markt wirft. Denn auch Opel hat kein Problem im Schauraum, sondern in den Köpfen der Kunden.

Ad 2) Opel als globale Marke

Wenn GM aber Opel zur globalen Marke im Konzern ausbauen möchte, müsste die Frage so lauten: „Mit welcher Idee wollen wir mit der Marke Opel welches Segment global dauerhaft dominieren?“ Anbieten würde sich hier sicher die Kompetenz von Opel im Bereich flexibler Family-Vans. Lieber global die Nr. 1 in einem engen Segment, als eine weitere unprofilierte Marke in vielen Segmenten, wäre hier die Devise.

Ad 3) Opel vom Markt nehmen

Aber GM hat noch eine dritte Alternative, nämlich die Marke Opel einzustellen. Genau das tat General Motors auch schon mit Marken wie Daewoo, Oldsmobile, Saturn oder Pontiac. Damit sind wir auch bei einem extrem wichtigen Punkt. Es kann in Mehr-Marken-Systemen passieren, dass die Interessen der einzelnen Marken im krassen Gegensatz zu den Interessen des Unternehmens stehen.

Top-Management-Involvement gefordert

Das zeigt aber auch klar, dass die Führung eines Mehr-Marken-Systems unbedingt Top-Management-Aufgabe sein muss. Nur das Top-Management kann über alle Marken und deren genau definierten Rollen entscheiden. Das gilt vor allem dann, wenn das Eigeninteresse einer Marke in Konflikt mit den Gesamtinteressen des Unternehmens kommt.

Genau das könnte demnächst auch bei Metro passieren. Denn zurzeit besitzt Metro drei Marke im Elektrohandel, nämlich Media-Markt, Saturn und Redcoon. Aber langfristig gesehen könnte es für Metro mehr Sinn machen, wenn man nur zwei Marken besitzt, nämlich Media-Markt und Redcoon. Denn zwei Marken im stationären Handel könnten in Zukunft genau eine zu viel sein.

Fazit: Wenn man Märkte wirklich in Summe dominieren will, geht das letztendlich nur mit einem Mehr-Marken-System. Nur dazu sollte man genau die Rollenverteilung der Marken definieren. Wenn man das nicht tut, wird man sonst am Ende ein komplettes Markendurcheinander besitzen.

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4 Antworten zu Mehr-Marken-Systeme: Der wahre Sinn dahinter

  1. Opel muss m.E. (1) Kosten senken um mit einem Absatz von 1 Mio Autos in die Gewinnzone zu kommen (2) am europäischen Markt noch fokussierter den zuletzt umgesetzten Stil sortimentsübergreifend umsetzen.
    Das Thema Design kommt bei VW zu kurz. Hier hinterlässt der Marktführer eine noch bestehende Lücke. Nur dorrt könnte man ihm Marktanteile abjagen. Durch Autos wie den Adam kann Opel die emtional-dynamisch-kostengünstige Alternative zu VW werden. Aber es ist ein steiniger Weg.
    GM sollte sich beim indischen TATA anschauen wie man mit deutschem Management europäische Marken an der langen aber spürbaren Leine saniert. Im brand eins gab es letztes Jahr einen interessanten Bericht über die „Zweite Chance“…..

  2. michaelbrandtner schreibt:

    Hallo Herr Berentzen,

    vielen Dank für Ihren Kommentar.

    Liebe Grüße

    Michael Brandtner

  3. Diese Markenprinzipien sind bewährt und sollten tatsächlich umgesetzt werden. Allerdings, daran hapert es nicht nur hier. Dahinter stehen zwei große Barrieren:
    1. Es erfordert ein ordentliches Maß an Schonungslosigkeit, um alle lieb gewonnenen, aber obsoleten Gewohnheiten, Policies und Vorgehen kompromislos an den tatsächlichen Kundenanforderungen auszurichten.
    2. Die Umsetzung der neugewonnen strategischen Veränderung muss in die Organisation getragen und „gelebt“ werden, sodass jeder Mitarbeiter seine Rolle an der neuen Ausrichtung verantwortlich übernehmen und erfüllen kann.

    Also, ein mentales und eine verhaltensbezogenes Change Management sind notwendig. Nur, wer kann eine solche Veränderung anführen?

  4. Heinz Günther schreibt:

    Im Food Bereich machen das Wrigley (Kaugummi), Mars (Schokoriegel) und Unilever im Segment der Margarine eindrucksvoll vor. Alle erreichen mindestens 60% Marktanteil mit Ihren verschiedenen Marken.

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