Viele Markenstrategien, die auf dem Papier im 36. Stock des Managementgebäudes brillant aussehen, scheitern dann letztendlich auf der Straße, also am Markt kläglich. Der Grund: Es wurden alle Fakten berücksichtigt. Nur die Sicht der Kunden wurde zu wenig bedacht. Aber warum ist es für viele Manager oft so schwer, sich in die Lage der Kunden zu versetzen?

Vom Mittelpunkt des Universums zu …

Die Antwort darauf ist einfach: Die meisten Manager wissen zu viel über die eigene Marke, und sie beschäftigen sich aus Markensicht – so paradox dies vielleicht klingen mag – zu sehr mit der eigenen Marke. So wird dann die eigene Marke auch schnell zum Mittelpunkt des eigenen Denkuniversums.

Wenn man das Ganze dann aber aus Kundensicht betrachtet, wird einem schnell klar, dass die eigene Marke in der Regel immer nur ein kleiner Teil des Lebens eines Menschen ist. Für einen Manager von Coca-Cola mag die Marke ein echter Mittelpunkt des Lebens sein. Für die Kunden mag es das Lieblingsgetränk sein. Aber so gut wie niemand wird ein Restaurant wechseln, wenn es dort statt Coke als Alternative Pepsi-Cola gibt. Und so gut wie niemand wird mehrere Stunden am Tag damit zubringen, sich mit der Marke Coca-Cola zu beschäftigen.

… den kleinen Leitern im Kopf

Wie aber schafft man es als Manager dann, den Markt aus den Augen der Kunden zu betrachten? Dabei kann ein einfaches Modell hilfreich sein, das Al Ries (damals noch gemeinsam mit Jack Trout) vor Jahrzehnten einführte, nämlich das Modell der Stufenleitern im Kopf.

So kann man sich bei jeder Kaufentscheidung eine Leiter in den Köpfen der Kunden vorstellen. Wenn die Kunden an Smartphone denken, wird das iPhone von Apple auf der obersten Stufe der Leiter stehen. Auf der nächsten wird dann das Galaxy von Samsung folgen. Dahinter kommt dann der Rest.

Ganz anders wiederum sieht es aus, wenn man so versucht, den Markt für Personal Computer zu visualisieren. Denn da beginnt das Problem bereits damit, dass wahrscheinlich viele Menschen nicht wissen, wer wirklich allgemein die erste Wahl ist. Ist das jetzt Hewlett-Packard, Lenovo, Acer, Dell oder sonst wer? Wissen Sie es?

Noch einmal ganz anders sieht es aus, wenn man den Markt für Videobeamer nimmt. Denn da wird einem wahrscheinlich gar keine Marke einfallen. (Viele Marken erzeugen zwar nebenbei Videobeamer, aber keine steht dafür.) So werden die meisten Videobeamer entweder nach Lichtstärke, Preis, irgendwelchen Produktfeatures oder einfach nach Empfehlung gekauft. Die Marke spielt hier, wie es aktuell aussieht, keine Rolle.

Damit kann man aus dieser Perspektive auch ganz klar zwischen drei Arten von Märkten unterscheiden:

(1) Geordnete Märkte: In diesen Märkten wissen die Kunden genau, wer die Nr. 1, die Nr. 2 oder sogar auch noch die Nr. 3, Nr. 4 oder Nr. 5 ist. Hier haben die Menschen eine klare Ordnung des Marktes in ihrem Kopf.

(2) Leicht ungeordnete Märkte: In diesen Märkten wissen die Kunden, dass es einige führende Marken gibt, sind sich aber nicht sicher, wer jetzt wirklich Marktführer ist und wer nicht.

(3) Märkte ohne Ordnung: In diesen Märkten haben die Kunden keine Ahnung, wer die führende Marke ist bzw. wer die führenden Marken sind.

Genau das ist der erste Punkt, den man bei einem Markenprojekt feststellen sollte, nämlich ob der eigene Markt aus Kundensicht geordnet oder (eher) ungeordnet ist. Der zweite Punkt ist dann, dass man feststellt, wo die eigene Marke bei der Kaufentscheidung in dieser Rangordnung steht.

Sony, Samsung und Apple

Das ist einfach, wenn eine Marke eine Kaufentscheidung wirklich dominiert. Sie denken an Cola. Sie denken an Coca-Cola. Sie denken an Hamburger. Sie denken an McDonald’s. Sie denken an Energydrink. Sie denken an Red Bull. Sie denken an Waschmittel. Sie denken an Persil. Sie denken an Hautcreme. Sie denken an Nivea.

Schwierig wird es aber dann, wenn eine Marke versucht, bei vielen Kaufentscheidungen mitzuspielen. Nehmen Sie etwa Sony! Sie denken an Smartphone. Sie denken an das iPhone von Apple oder an das Samsung Galaxy. Sie denken an ein Tablet. Sie denken an iPad. Sie denken an einen neuen Fernseher. Sie denken zurzeit wahrscheinlich zuerst an Samsung. Sie denken an eine Digitalkamera. Sei denken wahrscheinlich an Nikon oder Canon.

Sony ist heute eine überbreite Marke, die versucht bei vielen, vielen Kaufentscheidungen mitzuspielen. Nur ist man bei keiner Kaufentscheidung die erste Wahl. Samsung ist ebenfalls eine überbreite Marke, aber in zwei Bereichen, nämlich bei Android-Smartphones und bei Flachbildschirmfernseher für viele zurzeit die erste Wahl. (Wie viel Sinn macht es dann, dass Samsung auch gerne bei Notebooks und Digitalkameras mit der Marke Samsung eine große Rolle spielen möchte?) Apple wiederum ist mit drei Marken (iPhone, iPad und iPod) bei drei Kaufentscheidungen (Smartphone, Tablet, MP-3-Player) die erste Wahl.

So betrachtet ist natürlich die Markenstrategie von Apple besser als die von Samsung und die von Samsung ist zurzeit (wahrscheinlich eher zufällig) besser als die von Sony. Denn auch Samsung ist gefährdet, dass man in Zukunft einmal a la Sony bei vielen Kaufentscheidungen nur ein weiterer Player unter vielen ist. Sollte der Erfolg des Galaxys abreißen, ist die Marke Samsung ohne echte Position in den Köpfen der Kunden.

Die Mega-Brand-Phantasie

Nur wenn man sich heute die meisten Markenstrategien ansieht, wollen die meisten Manager anscheinend wie Sony sein. Sie wollen bei vielen verschiedenen Kaufentscheidungen mitmischen. Aber warum ist das so?

Das ist relativ einfach erklärt: Die meisten Manager denken in Marken und damit auch in Marken- und Marktpotenzialen. Kunden wiederum denken in Kaufentscheidungen. Niemand steht in der Früh auf und sagt: „Ich muss heute unbedingt ein Nivea-Produkt kaufen.“ Viel eher steht jemand auf und sagt: „Wir fahren morgen in den Urlaub. Hast Du schon eine Sonnencreme gekauft?“ Und dann kann Nivea hoffen, dass die Kundin oder der Kunde zuerst an Nivea und erst dann an eine andere Marke denkt.

Viele Manager glauben fest an das, was ich gerne als Mega-Brand-Phantasie bezeichne. Sie glauben, dass der Kunde zuerst die Markenentscheidung und erst dann die Kategorieentscheidung trifft. Das würde dann so aussehen: Der Kunde entscheidet zuerst, dass es unbedingt ein Mercedes sein muss, dann wählt er ob S-, E-, M-, C-, B- oder etwa A-Klasse. Nur genau das macht der Kunde nicht.

Er wählt zuerst, ob er ein großes oder ein mittleres oder ein kleines Auto will, und dann folgt die Markenentscheidung. Wenn er sich für ein großes Auto entscheidet, dann sind wahrscheinlich Mercedes, BMW, Audi und vielleicht sogar Lexus und Jaguar mit im Spiel.

Bei ganz starken Marken verschwimmt dieses Entscheidungsmuster, weil der Kunde die führende Marke synonym für die Kategorie benutzt. Wer an einen Energydrink denkt, denkt automatisch an Red Bull. Wer an einen Minivan denkt, denkt automatisch an … . Früher dachten viele bei Minivan an den Chrysler Voyager oder an den Renault Espace. Nur beide Marken haben diese Führungsposition verspielt. So gibt es heute in diesem Segment in den Köpfen der Kunden keine echte erste Wahl mehr. Das ist in der Regel eine gute Ausgangsbasis für den generellen Marktführer, also für VW, für Billiganbieter und für Minivans in Preisaktion.

Von Great Wall Motors lernen

Dazu sollten wir einen Blick nach China werfen. Dort war Great Wall Motors vor etwas mehr als fünf Jahren ein weiterer breitsortierter Automobilhersteller unter vielen. Man versucht zu wachsen, in dem man mit in jedem Segment und damit mit bei jeder Kaufentscheidung vertreten war.

Heute gehört Great Wall zu den wachstumsstärksten chinesischen Automarken. Alleine der Aktienkurs stieg in den letzten 5 Jahren um sagenhafte 1086,14 Prozent (Quelle Bloomberg). Denn heute ist Great Wall bei einer Kaufentscheidung die erste Wahl, nämlich wenn es um leistbare SUVs und Vans geht. Denn darauf hat sich Great Wall Motors spezialisiert.

Genau aus diesem Grund wird Lenovo wahrscheinlich demnächst absoluter Weltmarktführer bei PCs und Notebooks werden, denn Lenovo ist derzeit die einzige Marke, die sich wirklich auf diesen Markt spezialisiert. Hewlett-Packard wiederum versucht zurzeit bei zu vielen Kaufentscheidungen mitzuspielen und wird daher wahrscheinlich a la Sony immer weiter abrutschen. Dabei könnte HP viel von IBM lernen. Denn auch IBM verzettelte sich in den 1980er und 1990er Jahren mit zu vielen Hardware- und Software-Sparten verheerend, um sich dann auf IT-Service zu spezialisieren. Heute ist IBM wieder als weltgrößtes IT-Service-Unternehmen auf der Erfolgsspur.

Und wo steht Ihre Marke?

Im Idealfall steht daher Ihre Marke stellvertretend für eine Kategorie. Denn dann dominiert Ihre Marke einen spezifisch ausgewählten Markt im wahrsten Sinne des Wortes. Sie denken an „Suche im Internet“. Sie denken an Google. Genauso wurden die meisten starken Marken groß. Nur im Laufe der Zeit versucht das Management dann Kapitel aus dem guten Markennamen zu schlagen. Die Marke wird dann auf immer mehr Kaufentscheidungen ausgedehnt (und verwässert).

Früher stand Milka für stellvertretend für Tafelschokolade. Heute steht Milka für Schokolade aller Art. Genau diese Entwicklung kommt den Eigenmarken sehr entgegen. Denn je breiter die Herstellermarken werden, desto mehr werden sich diese selbst und den Eigenmarken ähnlicher. Nehmen Sie Kaffee! Was unterscheidet heute Jacobs, Tchibo und Eduscho wirklich? Also greifen immer mehr Kunden zu der Marke, die in Aktion ist. Ganz anders sieht es bei Premiumkapselsystemen und Premiumespresso aus, denn da gibt es Nespresso und Illy. Wo steht also Ihre Marke? Im Idealfall steht Ihre Marke bei einer Kaufentscheidung an erster oder an zweiter Stelle. Im schlimmsten Fall ist ihre Marke bei einer oder sogar noch schlimmer bei vielen Kaufentscheidungen nur eine weitere Marke unter vielen. Dann sollten Sie dringendst über Ihre zukünftige Marken- und damit auch Unternehmensstrategie nachdenken.