Gefährliche Jahresvorsätze oder warum Innovation nicht gleich Innovation ist

„Mehr Innovationen, mehr Synergien, mehr Ertrag.“ So lautet in vielen Unternehmen die Devise des Vorstandes bzw. der Geschäftsführung für dieses Jahr. Das Ziel dahinter ist klar. Man will das volle Potenzial der eigenen Marken nutzen, um so Umsatz und (hoffentlich auch) Gewinn zu steigern. Nur genau diese Art von Jahresvorsätzen kann dazu führen, dass man die eigene Marke bzw. die eigenen Marken massiv schädigt.

Mit Innovationen richtig umgehen

Immer wieder liest und hört man, dass das Hauptproblem der meisten Unternehmen ist, dass man zu wenig innovativ sei. Die simple Logik dahinter dürfte so lauten: Je innovativer ein Unternehmen ist, desto erfolgreicher ist es. So rühmen sich auch viele Unternehmen gerne als Innovationsführer in ihrer Branche.

Nichts gegen Innovation! Innovation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor in unserer Wirtschaft, aber entscheidend ist viel mehr, wie man mit Innovationen aus Markensicht richtig umgeht. So kommen viele Marken in Schwierigkeiten, weil man zu wenig innovativ ist. So kommen viele Marken in Schwierigkeiten, weil man zu innovativ ist. Dabei sollte man ganz klar zwischen zwei Arten von Innovationen unterscheiden.

Evolutionäre und divergierende Innovationen

Starke Marken entstehen in der Regel durch Divergenz, also durch Innovationen, die neue von der bisherigen Norm abweichende Produkt- oder Dienstleistungskategorien schaffen. So war etwa das iPhone das erste Nur-Touchscreen-Smartphone. Wenn dann eine Marke durch Divergenz entstanden ist, gilt es diese evolutionär weiterzuentwickeln. Deshalb stehen wir heute beim iPhone 5.

Evolutionäre Innovationen führen also dazu, dass Produkte und Dienstleistungen im Laufe der Zeit immer besser werden. Divergierende Innovationen wiederum sorgen dafür, dass im Laufe der Zeit die Anzahl an Produkt- und Dienstleistungskategorien immer mehr werden.

Von der Natur lernen

Woher stammt diese Idee von Divergenz und Evolution? Sie stammt von Charles Darwin. So erkannte er als Erster, dass es im Überlebenskampf der Natur zwei wesentliche grundlegende Entwicklungsrichtungen gibt:

(1) Im Laufe der Zeit wird jede Art durch internen Wettbewerb besser. Dies ist Evolution i. e. S.. So wird die Art Löwe immer besser, weil die starken Löwen überleben und sich fortpflanzen, während die schwachen im Überlebenskampf auf der Strecke bleiben.

(2) Im Laufe der Zeit entstehen parallel dazu durch Mutationen aus einer Art heraus immer neue Arten. Dies ist Divergenz, also Abweichung und führt zum Wettbewerb zwischen den Arten. So war der Panthera, der Urlöwe der „Urahn“ des heutigen Löwen, des Leoparden, des Tigers oder auch des Jaguars. Heute haben alle Nachfolger des Pantheras ihr „Jagdterrain“ klar abgesteckt und sich diesem perfekt angepasst.

Von der Natur zum Markt

Dieselben beiden Entwicklungstendenzen finden Sie auch in Märkten. So entsteht in der Regel ein Markt durch den Durchbruch einer grundlegenden divergierenden Innovation, wie etwa IBM mit dem Großrechner. Dies ist Phase 1. In Phase 2 folgen Unternehmen, die ebenfalls von diesem neuen und heißen Markt profitieren wollen. Hier beginnt der Wettbewerb innerhalb der Art, der vor allem dafür sorgt, dass die Art in Summe evolutionär immer besser wird und im Laufe der Zeit die unprofilierte Mitte ausstirbt. Dies wird durch Phase 3 verstärkt, in der neue Kategorien und neue Marken in der Branche auftauchen. Bei Computern waren dies etwa der Mini-Computer, der PC, die Workstation, die 3-D-Workstation, der Super-Computer, das Notebook, das Netbook und aktuell das Tablet. Jeder dieser neuen Kategorien entwickelt sich dann natürlich auch wieder evolutionär weiter.

Dies wiederum führt dazu, dass das Sterben in der Mitte noch einmal beschleunigt wird. So gesehen könnte auch der klassische PC immer mehr unter Druck kommen. Auf der einen Seite gibt es einen ganz klaren Trend zum Notebook und vor allem zum Tablet. Auf der anderen Seite setzen immer mehr Unternehmen auf Thin Clients-Lösungen statt auf PCs. Für diese Thin Clients sprechen vor allem Sicherheits- und Kostenfragen.

Vom Computer bis zum Fruchtjoghurt

Diese Entwicklung finden Sie in jedem Markt, egal ob im Hightech-Markt Computer oder in einem Lowtech-Markt wie Joghurts. Auch hier kommen die klassischen Fruchtjoghurts und ihre Erzeuger immer mehr unter Druck. So gibt es auf der einen Seite einen Trend zu billigeren Eigenmarken. Auf der anderen Seite gibt es einen klaren Trend zu teureren Biojoghurts bzw. zu teureren funktionalen Joghurts. Hier setzt Danone mit Marken wie Actimel oder Activia die neuen divergierenden Standards.

Das heißt aber auch: Wenn Sie heute eine neue starke Marke bauen wollen, sollten Sie Ausschau nach einer divergierenden Innovation halten, mit der Sie eine neue Kategorie in den Köpfen der Kunden bauen können. (Das gilt auch für bestehende Marken, die heute im unprofilierten Mittelfeld stecken.) Wenn Sie heute bereits eine starke marktdominante Marke besitzen, dann gilt es diese evolutionär weiterzuentwickeln.

Damit kann man aus Markensicht eine einfache Innovations- und Erfolgsregel ableiten. Diese lautet: zuerst Divergenz, dann Evolution. Der Durchbruch von Dyson war der erste beutellose Staubsauger. (Divergenz.) Seitdem wird dieser Jahr für Jahr mit immer neuen beutellosen Modellen verbessert. (Evolution.)

Divergenz als gefährlicher Verführer

Aber Divergenz bietet nicht nur die Chance, neue starke Marken zu bauen. Divergenz kann auch dazu führen, dass sich Marken verzetteln und letztendlich an Profil verlieren.

Vor etwas mehr als hundert Jahren war der Zahnpastakauf ziemlich einfach. Es gab eine moderne Zahnpasta (Colgate) oder keine. Wenn Sie heute einen Blick in die Regale werfen, haben Sie die Qual der Wahl. So haben wir heute Zahnpasta gegen Karies, mit 3-fach-Schutz, mit Komplettschutz, für schmerzempfindliche Zähne, für empfindliches Zahnfleisch, für weißere Zähne, für morgens und abends, für Kinder, für über 40, für frischen Atem und so fort und so fort. Divergenz bei der Arbeit.

Wie ist die übliche Reaktion in den Unternehmenszentralen auf diese Entwicklung? Sie lautet: „Der Markt segmentiert sich. Wir müssen mit neuen Sorten und Varianten diesen Bedürfnissen gerecht werden.“

Nehmen Sie Blend-a-med! Mit einer wahren Sortenoffensive mutierte man so vom Experten gegen Zahnausfall zu einer weiteren bekannten Marke mit vielen Sorten. So fiel der Marktanteil von über 20% auf bis zu unter 10%, während die klar positionierten Spezialisten, wie Odol Med 3 (3-fach-Schutz), Aronal und Elmex (morgens und abends), Meridol (empfindliches Zahnfleisch) und Sensodyne (schmerzempfindliche Zähne) massiv zulegten.

So wie Blend-a-med bei Zahnpasten verzetteln sich heute viele bekannte Marken, weil man Divergenz dazu nutzt, Marken zu dehnen statt neue Marken damit zu bauen. Nur damit ist man langfristig gesehen doppelt im Nachteil: Nachteil 1: Man nutzt nicht das volle Marktpotenzial der Innovation. Nachteil 2: Man deprofiliert im Laufe der Zeit die eigene Marke.

Innovationen klar unterscheiden

Wenn Sie heute aus Markensicht mit Innovationen richtig umgehen wollen, ist der erste Punkt, dass Sie klar zwischen divergierenden und evolutionären Innovationen unterscheiden müssen. Evolutionäre Innovationen sind notwendig, um im Spiel zu bleiben. Divergierende Innovationen sind aber speziell für bestehende Marken und Unternehmen die große Herausforderung.

So gibt es drei Möglichkeiten, wie man mit dieser Art von Innovation umgeht, nämlich: (1) diese negieren, (2) diese unter einer bestehenden Marke umsetzen oder (3) damit eine neue Marke bauen. Die Varianten 1 und 2 sind in der Praxis sehr beliebt. So negierte Nokia etwa zuerst das Smartphone, um es dann doch unter der Marke Nokia auf den Markt zu bringen. Aber gerade bestehende große Unternehmen sollten in Zukunft auf Variante 3 setzen. 3 Fragen dazu: Wie würde British Airways heute dastehen, wenn man auch Ryanair besitzen würde? Wie würde heute Thalia dastehen, wenn man auch Amazon besitzen würde? Wie würde heute Nivea dastehen, wenn man auch Dove und Axe besitzen würde?

Fazit: Wer in diesem Umfeld dauerhaft erfolgreich bestehen will, muss Evolution und Divergenz praktizieren. Vor allem aber muss man damit aus Markensicht strategisch und operativ richtig umgehen. Frage an Sie: Unterscheiden Sie bei Ihren Innovationen klar zwischen Evolution und Divergenz? Sie sollten es tun.

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