Radikale Markenfokussierung: 4 Vorträge, 2 Fragen, Teil 2

Im Zeitraum von zwei Wochen durfte ich vier Vorträge rund um mein neues Buch „Radikale Markenfokussierung“ halten. Dabei tauchten immer wieder zwei Fragen auf: (1) Wie hängen Fokussierung und Positionierung zusammen? (2) Warum treffen große Unternehmen relativ oft gravierende Fehlentscheidungen, wenn es um die Zukunft von Marken geht? In diesem Blog-Beitrag  möchte ich jetzt auf diese zweite Frage eingehen.

Denken in bestehenden Geschäftsmodellen

Unser Denken wird ganz stark davon bestimmt, wie unser gelerntes und akzeptiertes Umfeld ist. Das gilt vor allem auch für Entscheider in großen und etablierten Organisationen mit großen und etablierten Marken in großen und etablierten Märkten. Dazu schrieb die Historikerin Barbara Tuchman: „Die meisten Menschen glauben nicht an Dinge, die mit ihren Plänen und Vorbereitungen kollidieren.“

Anders ausgedrückt: Viele Manager denken (ganz unbewusst) natürlich auch in ihren bestehende und funktionierenden Geschäftsmodellen und vor allem auch in ihren bestehenden und (noch immer) funktionierenden Marken. Dieses Denken ist mit der wesentliche Grund, warum neue Kategorien mit neuen Geschäftsmodellen und neuen Marken so oft von den etablierten Marktteilnehmern geringgeschätzt und vor allem auch damit unterschätzt werden.

Zwei menschliche, aber gefährliche Reaktionen

Erschwerend kommt hinzu, dass es zwei sehr menschliche und meist zeitversetzte Reaktionen auf Veränderungen gibt, die unter Umständen einmal den eigenen Status Quo gefährden könnten. Das sieht zum Beispiel in Unternehmen in disruptiven Märkten dann oft so aus:

Reaktionsmuster 1: „Das, also dieses neue Geschäftsmodell wird sich in unserer Branche mit Sicherheit nicht durchsetzen. Das mag in anderen Branchen und Märkten funktionieren, aber nicht bei uns.“

Reaktionsmuster 2: „Wir haben dieses neue Geschäftsmodell zu Beginn unterschätzt, werden es jetzt aber in unser bestehendes Geschäftsmodell integrieren, um so optimal für die Zukunft aufgestellt zu sein.“

Das Problem bei beiden Denkmuster ist, dass man so nie das volle Potenzial eines neuen Geschäftsmodells erkennen und nutzen kann. Natürlich kann man überlegen, ob und wie man ein neues Geschäftsmodell in ein bestehendes integriert. Aber vor allem sollte man überlegen, wie das volle Potenzial eines neuen Geschäftsmodells aussehen könnte, wenn man das Ganze zu 100 Prozent aus Sicht des neuen Geschäftsmodells andenken würde. (Einfaches Beispiel: Wenn man die Gelben Seiten (altes Geschäftsmodell) ins Internet überträgt, wird man immer nur die Gelben Seiten im Internet (Kombi aus altem und neuen Geschäftsmodell) bekommen, aber man wird niemals Google (neues Geschäftsmodell) werden.)

Realität versus Wahrnehmung

Dazu kommt aber noch ein wichtiger Aspekt, nämlich der Wahrnehmungs- und damit auch Markenaspekt. Manager und deren Berater leben in der Regel in einer Welt der harten Zahlen, Fakten und Daten. Kunden wiederum leben viel mehr in einer Welt der Wahrnehmungen. So scheitern viele Strategien letztendlich nicht auf dem Managementpapier oder in der Powerpoint-Präsentation, wo in der Regel alle harten Fakten berücksichtigt werden, sondern letztendlich am Markt, in der Wahrnehmung der Kunden.

Deshalb empfehlen wir unseren Klienten immer die Wahrnehmung der Kunden als Basis aller Überlegungen zu sehen. Genau das ist auch der wesentliche Unterschied zwischen Positioning und anderen Strategiekonzepten dieser Erde. Diese radikale Fokussierung auf die Kundenwahrnehmung führt nicht nur zu mehr Objektivität, sie leistet vor allem einen wesentlichen Beitrag dazu, dass man das eigene Geschäftsmodell und die eigene Marke nicht überschätzt, und neue Geschäftsmodelle und Marken nicht unterschätzt. So einfach in der Theorie! Oft so schwer in der Praxis!

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