Die Nachricht Nr. 1 in der Wirtschaftswelt war am 23. Juli dieses Jahres sicher die angekündigte Ablöse von Herbert Diess als Vorstandsvorsitzenden von Volkswagen. So wird dieser laut Medienberichten vom jetzigen Porsche CEO Oliver Blume Ende August abgelöst werden. Dazu hieß es etwa auf Businessinsider.de: „Wie Herbert Diess daran scheiterte, mit Volkswagen ein zweites Tesla zu bauen“.

Schnellboot versus Flottenverband

Nur damit steht der neue CEO nicht nur vor einer oder sogar mehreren Mega-Aufgaben bei VW, sondern wechselt zudem im übertragenen Sinne vom Schnellboot Porsche zum großen Flottenverband Volkswagen Gruppe. Dazu hieß es etwa im Handelsblatt: „Oliver Blume erwarten gleich mehrere größere Baustellen bei Volkswagen, die den Konzern schwächen. Viel Zeit bleibt ihm nicht, um Lösungen zu finden.“

Und weiter im Text. „Zwar hat der 63-Jährige [Herbert Diess] die Transformation hin zur Elektromobilität und der Entwicklung softwarebasierter Fahrzeuge angestoßen, aber bei der Umsetzung gibt es große Probleme, die das Unternehmen schwächen. Ein wesentlicher Grund: Die Transformation ist kein kontrollierter Prozess bei Volkswagen, sondern unter Diess zu einer unkoordinierten Großbaustelle geworden. Blume erwarten gleich mehrere größere Baustellen, die der 54-Jährige anpacken muss.“

Die wahrscheinlich größte übergreifende Baustelle ist das unter Diess gegründete Softwareunternehmen Cariad. Dazu vermeldete Handelsblatt: „Hier [bei der Software] herrscht im Mehr-Marken-Konzern Volkswagen ein wirres Durcheinander mit schwerwiegenden Folgen. Der VW-Konzern wird über ein Jahrzehnt zwei parallele Hardware-Software-Architekturen entwickeln und pflegen müssen, zwischen denen es kaum Synergien gibt – für Experten ein No-Go in der modernen Softwareentwicklung.“

Elektrifizierung versus Elektro

So gesehen übernimmt Blume nicht nur eine sehr viel größere Großbaustelle, es ist zudem bedeutend einfacher eine engfokussierte Marke wie Porsche in Richtung Tesla zu „elektrifizieren“ als ein komplexes Mehr-Marken-System wie das von VW. Dazu kommt, dass es einen großen Unterschied ausmacht, ob man ein Elektroautounternehmen a la Tesla von Null weg baut oder ob man versucht die Marken und deren Geschäftsmodelle eines traditionellen Autobauers nicht nur zu elektrifizieren, sondern gleichzeitig auch den Konzern als allumfassenden Mobilitätsanbieter neu aufzustellen.

Noch einmal erschwerend: Vieles, was heute das klassische Geschäftsmodell eines klassischen Automobilanbieters ausmacht und was zudem oft noch eine Einstiegsbarriere für neue Anbieter war, könnte im Zeitalter der Elektromobilität mehr Ballast als Wettbewerbsvorteil werden, von den Vertrags- und Servicehändlern über die Geschäfts- und Fertigungsprozesse bis hin zur gewohnten Auto-, Modell- und Softwareentwicklung. Auch hier tut man sich bei einer eng fokussierten Marke wie Porsche bedeutend leichter als bei einem komplexen Konzern.

Nur ist das nicht nur ein technisches Problem, das ist vor allem auch ein mentales Problem. So wird unser Denken ganz stark vom gelernten und gewohnten Kontext beeinflusst. So lebt das Management in der Regel nicht nur in Geschäftsmodellen, es denkt auch in diesen Geschäftsmodellen. Für Diess konnte es – so gesehen – nie darum gehen, einen Elektroautokonzern zu bauen, für Diess konnte es immer nur darum gehen, das bestehende Geschäftsmodell bestmöglich (vor allem auch gegen interne Widerstände) zu „elektrifizieren“, also das neue Geschäftsmodell in das alte zu integrieren. Dazu kommt erschwerend, dass in einem Transformationsprozess dieser Art  in der Regel die Vertreter der Vergangenheit und Gegenwart gegenüber den Vertretern der Zukunft klar in der Überzahl sind. So macht die Vergangenheit meist mehr Umsatz, mehr Gewinn und beschäftigt mehr Mitarbeiter als die potenzielle Zukunft.

Eine Marke vs. mehrere Marken

Nur genau diese Art von Transformationsprozess führt in der Regel dann dazu, dass man ganz stark von Innen nach Außen denkt. Damit steigt aber enorm die Gefahr, dass man den Markt und vor allem die diversen Marktentwicklungen aus den Augen verliert. Auch hier hatte und hat es Oliver Blume bei Porsche sehr viel einfacher. Er war und ist der Herr über eine eng fokussierte globale Marke, die global eine Wahrnehmung in den Köpfen der Kunden besitzt. Er konnte damit auch sehr viel einfacher klare Entscheidungen im Sinne der Marke Porsche treffen. Porsche ist eine wirklich globale Marke, die überall in der Welt eine Position anstrebt und besitzt.

Ganz anders sieht es aus, wenn man den Mehr-Marken-Konzern VW betrachtet. Bleiben wir nur bei der Kernmarke VW selbst. Um besser zu verstehen, worum es geht, sollten wir einen alten VW-Slogan auspacken, nämlich „Das Auto“. Dieser wurde im September 2007 eingeführt und im Dezember 2015 sukzessive aufgegeben. Wenn man in Wolfsburg zu jemanden auf der Straße sagen würde, dass VW das Auto ist, dann würde dieser Jemand sicher voll und ganz zustimmen. Denn genau das passt perfekt zur Wahrnehmung von VW in Wolfsburg. Wahrscheinlich passt diese Aussage auch zur kollektiven Wahrnehmung in Deutschland und natürlich auch in Österreich.

Europaweit betrachtet dürfte dies schon ein wenig anders aussehen und in den USA ist VW mit Sicherheit nicht das Auto, sondern maximal eine weitere Automarke. So war der letzte wirklich große Erfolg von VW in den USA der VW Käfer in den 1960er und 1970er Jahren. In China wiederum wird VW gemeinsam mit Jetta speziell bei Modellen mit Verbrennungsmotor sicher als sehr gute deutsche Marke gesehen, wobei man aktuell laut Medienberichten große Probleme bei Elektrofahrzeugen hat. So wurden laut der Zeitschrift Focus bis Mai dieses Jahres nur 3.341 VW ID.4 verkauft, während Tesla im selben Zeitraum über 33.000 Fahrzeuge absetzte.

Nur genau diese Art der unterschiedlichen Markenwahrnehmung erschwert – global gesehen – noch einmal die Elektrotransformation, speziell je weiter man sich geographisch von Wolfsburg wegbewegt. Das heißt: Hier hat der neue CEO nicht nur mit einer größeren Markenvielfalt zu kämpfen, er hat auch damit zu kämpfen, dass diese Marken global nicht überall gleich stark positioniert und vertreten sind. Das gilt vor allem für die sogenannten Volumenmarken VW, Skoda und Seat. (Aus dieser Warte betrachtet ist es auch nicht verwunderlich, dass die Marken Audi (13,5 Mrd. US$), VW (13,4) und Porsche (11,7) laut Interbrand (Stand 2021) fast gleich viel wert sind.)

So hat Volkswagen im Jahr 2021 laut Statista bei PKWs weltweit 5,3 Millionen Fahrzeuge der Marke VW, 1,7 Millionen der Marke Audi, 1 Million Fahrzeuge der Marke Skoda, 427.000 Fahrzeuge der Marke Seat, 272.000 Fahrzeuge der Marke Porsche, 11.206 Fahrzeuge der Marke Bentley, 7.430 Fahrzeuge der Marke Lamborghini und 77 Fahrzeuge der Marke Bugatti ausgeliefert.

Die Pflicht und die Kür

Was also sollte der neue CEO tun? Er sollte vor allem und zuerst dem Konzern wieder intern und extern Richtung geben. Dazu wird er wahrscheinlich unbedingt einmal – auch aufgrund des Drucks von Innen und auch aufgrund des Drucks der Aktionäre – die  Elektrifizierung der bestehenden Marken fortsetzen müssen. Nur genau das alleine wird wahrscheinlich viel zu wenig sein.

Dazu sollten wir noch einmal den Konzern VW und dessen Marken aus Sicht der Kundenwahrnehmung genauer unter die Lupe nehmen. Aktuell werden diese Marken mental alle sicher der guten alten fossilen Automobilwelt zugeordnet. Das heißt: Es sind klassische Automobilmarken, die jetzt auch Elektroautomodelle wie den Porsche Taycan, die diversen Audi e-tron-Modelle, die diversen VW ID-Modelle, den Skoda Enyaq oder den Cupra Born mitanbieten. Nur damit besteht die große Gefahr, dass diese speziell in der Elektromobilität immer mehr unter Druck geraten, je mehr Spezialmarken a la Tesla auftauchen werden. (Dies könnte vor allem für chinesische Elektroautomarken in Europa und auch global eine große Chance sein und werden.)

Nur wird man wahrscheinlich genau diese potenzielle „Kunden- und Kompetenzwahrnehmungsgefahr“ bei VW in der Zentrale in Wolfsburg massiv unterschätzen, weil genau dort, in Wolfsburg und auch in Deutschland selbst aufgrund der starken Heimpositionierung diese Gefahr de facto am geringsten ist. Nur je weiter man sich vom eigenen Heimatmarkt entfernt, desto größer wird diese Gefahr, dass dort die Elektromodelle der diversen Konzernmarken von Volkswagen (mit Ausnahme von Porsche und vielleicht teilweise von Audi) nur als weitere Modelle unter vielen wahrgenommen werden.

So gesehen wird es nicht genug sein, dass man versucht, den Konzern und dessen aktuelles Marken-Portfolio einfach weiter ganzheitlich zu elektrifizieren. Vielmehr sollte Oliver Blume darüber nachdenken, neue Nur-Elektroauto-Marken mit neuen Nur-Elektroauto-Geschäftsmodellen zu bauen. Dazu würde es auch Sinn machen, ein neues Unternehmen weit weg von Wolfsburg zu gründen.

Heißt zusammenfassend: Die Pflicht wird sicher sein, dass Oliver Blume die Elektrifizierung der bestehenden Marken geordnet vorantreibt. Daran wird kein Weg vorbeiführen. Die Kür wird aber sein, dass er neue Elektroautomarken für die Zukunft auf den Weg bringt. (Damit könnte sich das aktuelle Softwaresorgenkind Cariad auch zu 100 Prozent auf diese neue Marken mit neuen Geschäftsmodellen fokussieren.)

Wird man bei VW dieser Analyse folgen? Wahrscheinlich nicht! Der Grund dafür ist einfach: Diese Analyse und deren Schlussfolgerungen passen wahrscheinlich so ganz und gar nicht zur aktuellen Unternehmensrealität, also zum aktuellen Weltbild von Volkswagen, wie dieses zurzeit vom Vorstand und vom Aufsichtsrat in Wolfsburg gesehen wird. Nur dabei sollte man immer bedenken, dass Konzerne langfristig von den Kunden leben. Und Kunden kaufen nicht aufgrund der Unternehmensrealität, sondern aufgrund ihrer Wahrnehmung der diversen Marken in Relation zu deren Wettbewerbsmarken. Und hier besteht die große Gefahr, dass die bestehenden VW-Marken zwar weiterhin in der alten Autowelt relative mentale Wettbewerbsvorteile besitzen und besitzen werden, dies aber keine Garantie ist, dass dies so auch im Bereich der Elektromobilität sein wird. Eher das Gegenteil! Und genau das könnte langfristig für den VW-Konzern fatal sein.