Queen of Christmas oder was Coca-Cola und Co. von Mariah Carey lernen können

Erstellt am 15. Dezember 2025 von michaelbrandtner

Platz 1 in den Billboard Hot 100, Platz 3 in den UK-Charts, Platz 2 in den deutschen Charts und Platz 2 in den Austria Top 40. Jahr für Jahr zu Weihnachten erobert  Mariah Carey mit ihrem Hit „All I want For Christmas Is You“ international die Charts.

Die Queen of Christmas

Nicht umsonst lautete etwa auch eine Headline in der Los Angeles Times am 11. Dezember dieses Jahres „Why is Mariah Carey the Queen of Christmas? Her Holiday Bar says it all“. Und in der New York Times hieß es am 1. November 2024: „It’s Time! Mariah Carey Reflects on 30 Years as Queen of Christmas“. Und auf der Website der Offiziellen Deutschen Charts hieß es am 5. Dezember dieses Jahres: „Die Weihnachts-Queen ist zurück auf dem Charts-Thron – und stellt gleich mal einen neuen Allzeit-Rekord auf: Mit 22 Nummer-eins-Wochen ist Mariah Careys „All I Want For Christmas Is You“ nun alleinig das am häufigsten an der Spitze der Offiziellen Deutschen Charts, ermittelt von GfK Entertainment, platzierte Lied aller Zeiten.“

„Queen of Christmas“ ist so gesehen aus Markensicht mehr als nur eine Art Titel oder Slogan, es ist eine einzigartige Spitzenstellung in der Welt der Musik und damit auch der Öffentlichkeit. Unzählige Sänger, Sängerinnen und Bands haben in den letzten Jahrzehnten Weihnachtslieder aufgenommen, aber nur wenige haben sich damit a la Bing Crosby (White Christmas), Wham (Last Christmas) oder auch Shakin‘ Stevens (Merry Christmas Everyone) eine dauerhafte Spitzenstellung erarbeitet, die sich auch Jahr für Jahr in den Charts widerspiegelt.

Worauf Coca-Cola verzichtet …

Was „Queen of Christmas“ für Mariah Carey ist, könnte „The Real Thing“ für Coca-Cola sein. Das war und ist mit Sicherheit der stärkste und beste Slogan, den diese Marke jemals hatte. Denn genau dieser Slogan bringt die Marke perfekt auf den Punkt. Coca-Cola ist das Original-Cola und alles andere ist eine Kopie.

Nur statt auf diese eine starke Idee zu setzen, verlässt man sich bei Coca-Cola anscheinend viel zu sehr auf die allgemeine Bekanntheit und Markenstärke. So hat man in den letzten Jahren unzählige Slogans verbraucht, die sich kein Mensch merken kann und will. (Oder kennen Sie den aktuellen Slogan von Coca-Cola oder den Vorgänger-Slogan oder den Vor-Vorgänger-Slogan?)

… und was sich Coca-Cola (aktuell) leisten kann

Sie denken Cola. Sie denken Coca-Cola. Diese Position ist so stark, dass sich die Marke Coca-Cola diese „Slogan-Spielereien“ erlauben kann. Nur damit sollte man diese Marke nicht als Vorbild sehen, wenn man eine weniger starke Position hat. Anders ausgedrückt: Wenn Sie heute über Ihren Markenslogan für die Zukunft nachdenken, sollte Sie eher Mariah Carey und nicht Coca-Cola als Vorbild nehmen.

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Neuausrichtung der WKO oder mehr als nur ein Politikum und Zahlenspiel

Erstellt am 9. Dezember 2025 von michaelbrandtner

„Nach Abgang von Mahrer werden Rufe nach Totalreform der Kammer lauter“, „Harald Mahrers Abgang ist noch keine Kammer-Reform“ „WKO drückt Pauseknopf bei Funktionärsgeld“, „Pflichtmitgliedschaft: WKO-Wirbel löst hitzige Debatte im Nationalrat aus“ oder „„Bonzentum“: Hitzige Debatte um WKO im Nationalrat“. Das waren nur einige Schlagzeilen rund um den Rücktritt von Harald Mahrer als Präsident der WKO und den Ruf nach Reformen dieser Organisation.

Im Wesentlichen ging es bei den Reformrufen um drei zentrale Themen, nämlich a) um die Verschlankung der Wirtschaftskammer, sprich vor allem um die Senkung von Kosten und Beiträgen, b) um die mögliche Auflösung von Rücklagen und dann c) um die Pflichtmitgliedschaft generell. So hieß es auch in der Tageszeitung Die Presse: „Doch sein Rücktritt ändert nichts an den Problemen der verpflichtenden Unternehmensvertretung. Sie ist zu teuer und zu intransparent.“

Der übersehene Punkt dabei

Wie es aber aussieht, bleibt ein Punkt in dieser „Reformdiskussion“ außen vor, nämlich Sinn und Zweck der Wirtschaftskammer und damit auch Umfang des Leistungsangebotes. Heißt: Bevor man heute lautstark nach Kostensenkungen, Beitragssenkungen, Auflösung von Rücklagen und Abschaffung der Pflichtmitgliedschaft schreit, sollte man zuerst einmal über die generelle Ausrichtung und Strategie der WKO nachdenken.

Dazu sollte man dann auch das bestehende Leistungsangebot aus Sicht einer möglichen neuen Ausrichtung und Strategie adaptieren. So hat die WKO heute ein ziemlich breites und vor allem über Jahre und Jahrzehnte gewachsenes Angebotsspektrum, das unter anderem folgende Aufgaben umfasst:

  • Interessensvertretung der Mitglieder in Österreich
  • Interessensvertretung der Mitglieder in der EU
  • Unterstützung der Mitglieder international etwa auch durch die Außenhandelsstellen
  • Umfangreiche Serviceleistungen für Mitglieder und Unternehmensgründer
  • Umfangreiche Beratungsleistungen für Mitglieder und Unternehmensgründer
  • Diverse Förderprogramme für Mitglieder und Unternehmensgründer

Daneben hat man noch das WIFI als führendes Angebot in der beruflichen Erwachsenenbildung und zudem übernimmt man auch diverse gesetzliche Aufgaben.

Den gemeinsamen Nenner definieren

Alleine dieses umfassende Aufgabengebiet erschwert es, dass man den einen gemeinsamen Nenner für die WKO findet. Aber genau das sollte der zentrale Punkt sein, wenn man über eine Kammerreform nachdenkt. Man sollte zuerst festlegen, welche strategische Rolle die WKO heute und vor allem morgen in unserer Wirtschaft und Gesellschaft in Österreich, in Europa und weltweit einnehmen sollte. Basierend darauf sollte man überlegen, wie dazu das optimale Angebot und die optimale Organisations- und Kostenstruktur aussehen sollte.

Aktuell findet man zur strategischen Ausrichtung der WKO relativ wenig. So lässt sich die aktuelle Selbstdarstellung (wko.at) auf drei sehr allgemeine Punkte zusammenfassen:

„Wir vertreten die Interessen der österreichischen Unternehmen“

„Wir fördern durch vielfältige Serviceleistungen die Wirtschaft“

„Wir unterstützen mit unserem Know-how österreichische Unternehmen“

Was hier aus strategischer Sicht ganz klar fehlt, ist eine starke Idee mit Außen- und Innenwirkung, aus der sich alles andere ableiten lässt.

Die WKO auf den Punkt bringen

Zudem sollte die Wirtschaftskammer in einer zukünftigen Ausrichtung rein über die Unternehmen und die Wirtschaft hinausdenken, um klarzustellen, was man für Österreich heute und morgen in Summe tut. Eine mögliche Idee dazu wäre, dass sich die WKO als die „Standorthüterin Nr. 1“ in Österreich positioniert. Ein möglicher Slogan dazu wäre „Starker Standort. Starkes Österreich.“

Das wäre nicht nur eine klare Aufgabe in Österreich, das wäre auch eine klare Aufgabe innerhalb der EU und es wäre eine klare Aufgabe in der Weltwirtschaft. Damit würden sich dann in der Umsetzung auch drei zentrale Fragen ergeben oder ableiten lassen:

Was kann und sollte die WKO in Österreich tun, damit Österreich ein attraktiver Standort bleibt?

Was kann und sollte die WKO in Europa, speziell in Brüssel tun, damit Österreich ein attraktiver Standort bleibt?

Was kann und sollte die WKO global, speziell auch in den Handelsaußenstellen tun, damit Österreich ein attraktiver Standort bleibt?

Denn eines sollte klar sein: Ohne attraktiven Wirtschaftsstandort und einer funktionierenden Wirtschaft wird es auch für den Staat Österreich und vor allem auch für den Sozialstaat Österreich in Summe immer schwieriger werden, die notwendigen Leistungen zu erbringen. Nur genau diese Herausforderung könnte für die WKO Chance und Auftrag sein, sich für die Zukunft neu auszurichten. Basierend darauf könnte man dann eine strukturelle Reform einläuten, um a) die WKO zu verschlanken und um b) vor allem unnötige 9- oder 10-fach-Gleisigkeiten abzuschaffen und das Ganze dann auch klar mit einem modernen Zahlenwerk statt der aktuellen Kammeralistik zu versehen. Natürlich sollte das Ganze dann neben einer Vereinfachung auch zu Kosten- und Beitragssenkungen führen.

Erschien im Original auf Diepresse.com

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Die Marke ist egal oder warum starke Marken so wichtig sind

Erstellt am 1. Dezember 2025 von michaelbrandtner

Viele Unternehmen scheitern beim Markenaufbau, weil sie zu sehr Marke und zu wenig Kategorie denken. So schrieben Al Ries und Jack Trout bereits 1993 in ihrem Buch „Die 22 unumstößlichen Gebote im Marketing“: „Vergessen Sie die Marke; denken Sie in Kategorien. Die Kunden sehen sich in die Defensive gedrängt, wenn es um Marken geht. Jeder versucht ihnen einzuhämmern, warum sein Markenartikel besser ist.“

Zuerst Kategorie, dann Marke

Wenn Ihre Marke heute nicht die Nr. 1 oder die Nr. 2 am Markt ist, dann hilft es in der Regel wenig, wenn sie versuchen zu erklären, warum die Kunden auf die Nr. 1 oder Nr. 2 zugunsten Ihrer Marken verzichten sollten. Meist bleibt nur der tiefe Preis, um doch noch irgendwie attraktiv zu sein.

Ganz anders sieht es aber aus, wenn man das eigene Markendenken durch Kategoriedenken ersetzt. Dazu schrieben Al und Jack damals: „Kunden sind jedoch aufgeschlossen, wenn neue Produktkategorien zur Sprache kommen. Jeder ist daran interessiert zu erfahren, was neu im Markt ist. Nur wenige interessieren sich für das, was besser ist.“

Zwei mögliche neue Kategorien für den Smartphone-Markt

Der Markt für Smartphones wird heute von iPhone und Samsung Galaxy in der westlichen Welt dominiert. In Europa sah es im ersten Quartal 2025 laut Canalys in den Top 5 so aus: Auf Platz 1 lag Samsung mit 38 Prozent Marktanteil, gefolgt von Apple mit 25 Prozent, dann Xiaomi (16 Prozent), Motorola (5 Prozent) und Google (3 Prozent).

Wenn hier etwa Vivo Marktanteile gewinnen möchte, würde es wenig Sinn machen, die eigene Marke penetrant zu bewerben. Viel besser wäre es, wenn Vivo a la Huawei früher eine eigene Kategorie etablieren würde. So war Huawei in der Wahrnehmung kein weiteres herkömmliches Smartphone, sondern das Kamera-Smartphone.

Für Vivo würden sich hier etwa zwei Kategorien anbieten, um gegen iPhone und Samsung Galaxy in den Ring zu steigen. Die eine Idee dazu wäre das erste Video-Smartphone, die andere Idee dazu das erste echte KI-Smartphone. So spricht zwar Vivo in Presseaussendungen über KI-Features, versäumt es aber sich dabei klar zu positionieren. So macht es mental einen großen Unterschied, ob man als KI-Smartphone oder als weiteres Smartphone mit ein paar KI-Features wahrgenommen wird.

Marke als Ergebnis sehen

Das heißt zusammenfassend: Wenn Sie heute eine starke Marke bauen möchten, sollten Sie zuerst a la Red Bull (erster Energydrink), Dyson (erster beutelloser Staubsauger) oder Ryanair (erste europäische Diskontfluglinie) in Kategorie und erst dann in Marke denken. Denn eines ist klar: Die stärksten Markennamen stehen heute in der Wahrnehmung der Kunden stellvertretend für die Kategorie.

Sie denken Cola. Sie denken Coca-Cola. Sie denken Hamburger. Sie denken McDonald’s. Sie denken Musik-Streaming. Sie denken Spotify. Damit sind aber zwei Punkte für Marken extrem wichtig. (1) Man muss akzeptieren, dass Kategorien schon von anderen Marken besetzt sind. (2) Man sollte basierend darauf eine eigene freie Kategorie finden oder erfinden, um diese dann mit dem eigenen Markennamen zu besetzen.

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Markenführung: Das Comeback der Zeit oder die (oft) übersehene kumulative Gesamtwirkung

Erstellt am 24. November 2025 von michaelbrandtner

Wie Horizont berichtete, ging der australische Markenexperte Mark Ritson am Experience Day mit den anwesenden CMOs hart ins Gericht. Dabei sprechen mir drei seiner 10 harten Wahrheiten aus der Seele: (1) Ihre Markenpositionierung ist „verkomplizierter Unsinn“, (2) Sie überinvestieren in Performance-Marketing und (3) Sie nutzen die Kraft von „Long & Short“ nicht.

Der Faktor „Zeit“

Speziell das sogenannte Performance-Marketing führt dazu, dass in der Regel die jeweilige Einzelaktion isoliert betrachtet und damit letztendlich aus langfristiger Sicht überwertet wird. Wer sich immer nur auf das kurzfristige Ergebnis fokussiert, verliert schnell den Blick für das Längerfristige. So mag Performance-Marketing zwar kurzfristig die Abverkäufe steigern, macht aber wenig oder gar nichts für die langfristige Markenbildung und damit auch Kaufpräferenz.

Dazu kommt noch, dass auch das Performance-Marketing immer nur eine wirklich kaufwillige Minderheit erreicht. In diesem Kontext spricht Ritson von „95-5“, also dass in der Regel nur 5 Prozent wirklich aktuell Kaufwilliger in der Kommunikation erreicht werden. 95 Prozent haben kein kurzfristiges Kaufinteresse. Dazu hieß es im Horizont: „Obwohl im Schnitt nur 5 Prozent der erreichten potenziellen Käufer gerade tatsächlich in der Situation sind, das Produkt kaufen zu wollen, fließen 40, 50, 60 oder mehr Prozent in Performance-Marketing.“

Von der Wertschätzung zur Wertschöpfung

Noch gravierender aus Markensicht: Wer zu sehr auf kurzfristige Performance setzt, vernachlässigt ganz klar das langfristige Branding-Potenzial nicht nur in Bezug auf Positionierung, Bekanntheit und langfristige Kaufpräferenz, sondern vor allem auch in Bezug auf Wertschätzung und Wertschöpfung.

Wer sich ständig kurzfristig mit Aktionen „anbiedert“, wird mit Sicherheit keine echte Wertschätzung aufbauen. Das gilt für die digitale und die analoge Welt. Zudem zeigen Studien immer und immer wieder, dass Marken ein sogenanntes Preispremium besitzen. Simon-Kucher spricht in diesen Kontext auch von Pricing-Power, also der Kraft am Markt höhere Preise durchsetzen zu können. Das wird man mit Performance-Marketing nie erreichen, eher sogar das Gegenteil.

Performance-Marketing als Teil des Brandings

Aber der wahrscheinlich größte Fehler in der aktuellen Diskussion „Performance-Marketing versus Brand-Marketing“ ist, dass man beide Begriffe auf eine Stufe stellt. Die Marke und deren Positionierung sollten die oberste Richtlinie für das Marketing und damit auch für das Performance-Marketing sein. So gesehen muss auch das Performance-Marketing in der richtigen Gewichtung im Kommunikationsmix einen Beitrag zur Marke in Summe leisten.

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Markenpositionierung, die Regel aller Regeln und der neue Mazda 6e

Erstellt am 17. November 2025 von michaelbrandtner

Regeln, Gebote, Gesetze und Anleitungen sind für die Wirtschaft, den Sport und vor allem auch für unser Zusammenleben enorm wichtig. Sie geben uns Sicherheit, Struktur und helfen uns vor allem auch, wenn es um Planung und Entscheidungen geht.

Vom V-Stil lernen

Aber natürlich führen Regeln vor allem in der Wirtschaft und im Sport auch zu Konformität. Wer sich an dieselben geltenden Regeln hält, wird ähnliche Ergebnisse und Resultate erzielen. Wer sich nicht an die Regeln hält, riskiert, dass er speziell im Sport auch weniger erfolgreich ist.

Nehmen Sie das Skispringen. Als Jan Mauritz Boklöv – nach ersten Trainingserfolgen – auch bei offiziellen Wettkämpfen im V-Stil statt im bis dato üblichen Parallelstil sprang, wurde er dafür belächelt und zudem von den Punkterichtern trotz der enormen Weiten für die „schlechte Haltung“ bestraft. Heute springen alle Skispringer und Skispringerinnen im V-Stil. Damit sind wir bei einem wichtigen Punkt oder bei der einen Regel aller Regeln, nämlich: „Wer erfolgreich Regeln bricht, stellt neue Regeln auf.“

Das Besondere an den 22 unumstößlichen Geboten

Interessant dazu ist aus Markensicht das Buch „Die 22 unumstößlichen Gebote des Marketing“ von Al Ries und Jack Trout, das 1993 das erste Mal erschien. Auf den ersten Blick erzeugt es den Eindruck, dass die beiden Autoren 22 Regeln aufgestellt haben, die man nie brechen sollte. So schreiben die beiden auf Seite 151: „Wenn Sie gegen diese unumstößlichen Gebote verstoßen, laufen Sie Gefahr, mit Ihrem Marketing zu scheitern. Wenn Sie sich an die unumstößlichen Gebote halten, laufen Sie Gefahr, dass man Sie verunglimpft, mit Verachtung straft oder sogar in die Verbannung schickt. Haben Sie Geduld. Die 22 unumstößlichen Gebote im Marketing werden Ihnen letztendlich zum Erfolg verhelfen.“

Damit stellt sich natürlich die Frage: „Wird es keine neuen Gebote geben, mit denen man diese Gebote erfolgreich bricht?“ Das Spannende an diesen 22 Geboten ist, dass darin drei Gebote enthalten sind, die aktiv zum Regelbruch auffordern, nämlich Gebot Nr. 2 „Machen Sie etwas Neues!“, Gebot Nr. 9 „Seien Sie anders!“ und Gebot Nr. 13 „Laufen Sie nicht jedem und allem hinterher“.

Heißt: Die Regeln und Gesetzmäßigkeiten hinter dem Konzept der Positionierung fordern auch aktiv dazu auf, dass man die eigenen Regeln im Markt hinterfragt und gegebenenfalls bricht, um damit neue Regeln im eigenen Markt aufzustellen. Speziell aus diesem Grund werden oft neue Ideen wie der erste Energydrink, der erste beutellose Staubsauger oder die erste Diskontfluglinie von den etablierten Marktteilnehmern bestenfalls belächelt, wenn nicht sogar „schlechtgemacht“.

Die eigenen Markenregeln im Unternehmen brechen

Aber auch Unternehmen haben ihre eigenen Regeln für die Markenführung. Eine der wichtigsten dabei dürfte so lauten: „Wir müssen neue Produkte unter unserem bestehenden Markennamen einführen, um dessen Wert zu nutzen und auszubauen.“ Nur genau dabei könnte man die große Chance übersehen, eine neue Marke für die Zukunft zu bauen.

Nehmen Sie aktuell Mazda mit dem Mazda 6e! Viele bezeichnen dies als das erste wirklich ernstzunehmende Elektroauto von Mazda oder gar von einem japanischen Hersteller. Nur der Name Mazda 6e ist die Garantie, dass daraus nie mehr werden kann, als das vielleicht meistverkaufte elektrische Mazda-Modell.

Wenn Mazda nur etwas am Design gearbeitet hätte und auf den Namen Mazda verzichtet hätte, hätte man die große Chance gehabt, dass man die erste echte japanische Elektroauto-Marke gebaut hätte. Viele Auto- und Markenexperten werden jetzt gleich sagen, dass das alles viel zu teuer gewesen wäre. Vielleicht sollten diese einmal bei Seat und Cupra nachfragen!

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Start-up-Branding: Das operative Marken-3-Eck zum Erfolg

Erstellt am 10. November 2025 von michaelbrandtner

Im letzten Blog-Beitrag an dieser Stelle ging es um das strategische Marken-3-Eck zum Erfolg, bestehend aus verbaler Positionierung, visueller Positionierung und dem Markennamen. Wenn es dann um die Umsetzung geht, sollte das operative Marken-3-Eck zum Erfolg Anwendung finden, bestehend aus a) Zielgruppe oder Community, b) Vertriebsweg und c) Kommunikationskanäle.

Vom Kleinen zum Großen

So scheitern die meisten Start-ups nicht am zu kleinen Markt, sondern am zu großen Markt, in dem man sich verliert. Viel besser: Man sucht nach einer ersten kleinen Zielgruppe, die man mit gezielter Kommunikation ansprechen und mit den Produkten und Leistungen erreichen kann.

Wo wäre Takis, Amerikas Nr. 1 bei gerollten Tortilla-Chips heute, wenn man versucht hätte, über die großen Ketten wie Walmart alle zu erreichen? Wahrscheinlich nirgendwo, da man schneller ausgelistet als eingelistet gewesen wäre.

Für Takis war die erste echte Marktführerschaft in Snackautomaten an Universitäten. Damit hatte man eine enge Zielgruppe, die man über den Vertriebs- und Kommunikationsweg Snackautomat perfekt erreichte. Wäre man in einem Walmart-Snackregal in der Menge einfach untergegangen, so war man in den Snackautomaten dagegen perfekt sichtbar. Zudem hatte man aufgrund der Schärfe auch die perfekte Basis für digitale Mundpropaganda in den sozialen Netzwerken. Heute findet man Takis natürlich nicht nur in Snackautomaten, Convenience-Stores, sondern natürlich auch in den großen Ketten a la Walmart und natürlich auch in unzähligen Online-Stores.

Die eine erste Marktführerschaft zum Erfolg

Das Wichtigste dabei ist die eine erste Marktführerschaft. Die ideale Frage, so ungewöhnlich diese für viele klingen mag: „Was ist der kleinstmögliche Markt, den wir mit unserer Marke dominieren können?“ Dazu kann es auch Sinn machen, dass man ein Wachstumsmuster für die eigene Marke entwickelt, das man dann über Jahre immer und immer wieder wiederholen kann.

Dietrich Mateschitz etwa fand – nach ersten Startschwierigkeiten – ein perfektes Muster für das internationale Markenwachstum. So fokussierte er bei der Internationalisierung immer nur auf ein wichtiges Land. Wenn dieses Land sehr groß war, fokussierte er sogar alle Aktivitäten zuerst auf eine Stadt oder Region. In dieser Stadt oder Region wiederum fokussierte er zuerst alle Kräfte auf die Szenegastronomie, dann auf die Gastronomie, dann auf Convenience-Stores und Tankstellen und erst dann auf die Supermärkte. Gleichzeitig durfte die klassische Werbung von Red Bull erst starten, wenn die Marke in den Supermärkten angekommen war.

Drei Fragen zum Erfolg

So gesehen sollten sich Start-up-Unternehmen zu Beginn, nachdem man das strategische Marken-3-Eck zum Erfolg definiert hat, die folgenden drei Fragen stellen:

(1) Was ist unsere erste Zielgruppe oder Community, bei der wir eine erste echte Marktführerschaft erreichen können?

(2) Über welche fokussierten Vertriebswege können wir diese perfekt erreichen?

(3) Und wie können wir das Ganze fokussiert kommunikativ unterstützen?

Zudem sollte man im Hinterkopf immer ein weiteres Wachstumsmuster a la Dietrich Mateschitz im Kopf haben, um dann die Marke von einer ersten kleinen Marktführerschaft Schritt für Schritt zu einer echten großen Marktführerschaft zu entwickeln. So einfach in der Theorie und oft so schwer in der Praxis!

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KI-Suche: Divergenz, First Mover und First Minder

Erstellt am 27. Oktober 2025 von michaelbrandtner

Wenn man Märkte sehr langfristig beobachtet, stößt man – abgesehen von staatlichen Monopolen – in der Regel auf zwei Entwicklungstendenzen. Auf der einen Seite werden Produkte und Dienstleistungen im Laufe der Zeit immer besser (Evolution). Auf der anderen Seite teilen sich Märkte im Laufe der Zeit in immer mehr Teilkategorien (Divergenz).

Zwei Arten von Wettbewerb

Damit gibt es auch zwei Arten von Wettbewerb, nämlich den Wettbewerb innerhalb einer Kategorie und den Wettbewerb zwischen Kategorien. Spannend dazu ist aktuell der Markt für Suchmaschinen. Bis vor kurzem gab es dort nur den Wettbewerb innerhalb der Kategorie, wie etwa Google versus Bing.

Nur mit der KI gibt es jetzt auf einmal zwei Arten von Suche, nämlich die klassische Wort-Suche und die neue KI-Frage-und Antwort-Suche. In der Welt der Suchmaschinen-Optimierung spricht man daher auch schon von SEO (Search Engine Optimization) und GEO (Generative Engine Optimization). Hier hat schon eine klare Marktteilung stattgefunden.

First-Mover versus First-Minder

Spannend wird es daher, ob es diese Teilung auch in der Welt der Suchmaschinen geben wird, also ob es mit Google einen Marktführer in der alten Suchmaschinen-Welt und mit einer neuen Marke einen Marktführer in der KI-Suchmaschinenwelt geben wird.

So ist gerade OpenAI mit Atlas, einem KI-basierten Webbrowser in diesen neuen Wettbewerb um die Marktführerschaft bei der KI-Suche eingestiegen. So sind laut Evergreen.Media (Stand 22. September 2025) aktuell die fünf beliebtesten KI-Suchmaschinen:

(1) Google AI Overviews und Google AI Mode

(2) ChatGPT Search

(3) Bing Copilot

(4) Perplexity AI

(5) You.com

Entscheidend für die Zukunft wird daher nicht sein, wer als Erster eine KI-Suchmaschine (First Mover) lancierte, sondern wer als erste Marke die Schublade oder Kategorie „KI-Suche“ (First Minder) in unserer Wahrnehmung und in unserem Gedächtnis besitzen wird.

Chance und Risiko und was Google tun sollte

Aktuell mag man bei Google mit der Situation noch zufrieden sein. Nur mittel- und langfristig gesehen könnte so das Geschäftsmodell von Google und damit Google selbst durch die KI-Suche gefährdet sein. Hier sollte man aus Markensicht bei Google auf Nummer Sicher gehen. Dazu sollte man einerseits die KI-Suche in die bestehende Suchmaschine und das bestehende Geschäftsmodell wie bisher evolutionär integrieren. Auf der anderen Seite sollte man mit einer neuen Marke, egal ob selbst entwickelt oder gekauft, versuchen, die Nr. 1 in der KI-Suche zu werden. So einfach in der Theorie. Oft so schwer in der Praxis.

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Veggie-Burger-Debatte oder die große Chance für Veggie-David gegen Fleisch-Goliath

Erstellt am 20. Oktober 2025 von michaelbrandtner

„EU-Parlament will Namen wie „Veggie-Wurst“ verbieten“, „Streit um Veggie-Burger: EU-Parlament stimmt für Namensverbot“ oder „Drohender EU-Entscheid: Steht das Veggie-Schnitzel vor dem Aus?“. So lauteten nur einige Schlagzeilen, nachdem das EU-Parlament am 8. Oktober dieses Jahres über das mögliche zukünftige Namensschicksal von Fleischersatzprodukten entschieden hat.

Dazu schrieb die FAZ unter der Schlagzeile „Entscheidung des EU-Parlaments:

Don’t call it Schnitzel“ das Folgende: „Ob Burger, Steak oder Wurst: Geht es nach dem EU-Parlament sollen diese Bezeichnungen künftig allein Produkten aus Tierfleisch vorbehalten sein. Nun bestimmen die EU-Staaten darüber, ob das Verbot kommt.“

Das richtige strategische Feindbild wählen

Wie es aussieht, gibt es in Europa eine Fleisch- und Wurstlobby, die sich vegetarische und vegane Fleischersatzprodukte als strategisches Feindbild auserkoren hat. Diese Art der Strategie kann enorm Sinn machen, wenn man sich das richtige Feindbild aussucht.

Aber Vorsicht! Viele denken vielleicht spontan beim Begriff „Strategisches Feindbild“, dass es darum geht, einen Konkurrenten wie etwa beim „Dirty Campaigning“ in der Politik schlecht zu machen. Nur genau darum geht es bei diesem Konzept nicht. Es geht darum, einen mentalen Aufhänger zu finden, an dem die eigene Marke wachsen kann. Das kann natürlich der Mitbewerb sein, das kann aber auch eine Idee oder ein Konzept sein oder es kann auch eine Alltagstätigkeit sein.

Für Sodastream war dies etwa das schwere Kistenschleppen. Der Slogan „Einfach sprudeln, statt schwer schleppen!“ brachte diesen Ansatz nicht nur perfekt auf den Punkt, sondern positionierte Sodastream auch klar als den führenden Wassersprudler.

Oder nehmen Sie Dr. Best! Dr. Best wählte sehr geschickt „starre Zahnbürsten“ als strategisches Feindbild, um so die Idee der nachgebenden Zahnbürste relevant und wichtig zu machen. So stieg der Marktanteil von 1988 mit 6 Prozent auf über 40 Prozent im Jahr 2000. Heute, als Marktführer hat man ein neues strategisches Feindbild, nämlich „das zu seltene Wechseln der Zahnbürsten“. Jetzt ist also die alte Zahnbürste, die schon längst ausgewechselt werden müsste, der neue Feind in der Kommunikation.

Drei wichtige strategische Punkte

Aber man sollte speziell auf drei Punkte achten, wenn man auf diese Strategie des strategischen Feindbilds setzt:

(1) Der strategische Feind sollte groß sein und damit das mögliche Marktpotenzial widerspiegeln.

(2) Der strategische Feind sollte in den Augen der Kunden präsent und relevant sein.

(3) Der strategische Feind sollte sich nur schwer gegen die eigene Idee wehren können.

Speziell der erste Punkt ist von größter Bedeutung. Man sollte nie ein kleineres Feindbild medial wichtiger machen. Und aus dieser Warte betrachtet könnte diese so ausgelöste Veggie-Burger-Debatte zum echten Bumerang für die Fleisch- und Wurstindustrie werden. Alleine die aktuellen Schlagzeilen zeigen nicht nur das enorme PR-Potenzial für die Veggie-Szene, sondern auch das Risiko, dass sich die Fleisch- und Wurstindustrie gemeinsam mit dem europäischen Parlament in der Öffentlichkeit lächerlich macht.

Aufgelegter Elfmeter für die Veggie-Szene

Aber speziell die Erzeuger von diesen Fleischersatzprodukten könnten gemeinsam mit deren PR- und Werbeagenturen das auch als Vorlage für kreative Kampagnen nutzen, um dieses PR- und Werbepotenzial mit Sprachwitz zu verstärken. Das gilt speziell auch für den Zeitraum, in dem man mit Sicherheit noch diese Begriffe wie Burger, Schnitzel oder Wurst in der EU verwenden darf.

Zudem könnte man aber auch Verbündete ins Boot holen, die generell den zu hohen Fleisch- und Wurstkonsum anprangern. Das könnte dann zu Headlines wie diesen führen:

Veggie-Debatte: Ernährungsexperten warnen vor zu hohem Fleischkonsum

Themenverfehlung Veggie-Debatte: Ärzte sprechen sich gegen zu viel Fleisch und Wurst aus

Veggie-Burger im EU-Parlament: Mehr Umweltschutz statt Fleischkonsum

Hier könnte aktuell die Veggie-Lobby klar überlegen, wie man diese Debatte neu und anders fortsetzen könnte. Credo dabei: Statt über Namen zu diskutieren, sollte sich das EU-Parlament mit Gesundheit und Umwelt aus Ernährungssicht beschäftigen.

Potenzieller PR-Dauerbrenner

Was zudem der Veggie-Szene aus PR-Sicht sehr entgegen kommt, ist, dass sich jetzt alle EU-Länder mit dieser Thematik beschäftigen müssen. Damit wird das Ganze auch Land für Land zu einem echten PR-Dauerbrenner werden. Das wird zu mehr Polarisierung und zu sehr viel mehr Gratiswerbung für Fleischersatzprodukte führen.

So gesehen könnte diese Diskussion für den Veggie-Markt ein echter Kommunikationsturbo werden. Und dazu noch ein Punkt: Sollte es so der Fleisch- und Wurst-Namenslobby gelingen, dass man den Veggie-Produkten 5 Prozent Marktanteil wegnimmt, dann gewinnt man fast nichts dazu. Wenn aber diese Diskussion dazu führt, dass Fleisch und Wurst 5 Prozent Marktanteil verlieren, dann wären die Veggie-Produkte ganz große Gewinner.

Fazit oder eine strategische Lektion

Die Strategie des strategischen Feindbilds ist, wenn man es strategisch geschickt macht, ideal für Davids, die einen Goliath angreifen. Goliaths sollten mit dieser Strategie sehr vorsichtig sein, vor allem sollte man nie einen David so angreifen, dass man diesen in der Wahrnehmung und am Markt wichtiger macht. Zudem sollte man als Goliath tunlichst bedacht sein, nicht der unsympathische Böse zu werden.

Erschien im Original auf Horizont.net

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