Auf der Suche nach dem Markenwert

Erstellt am 30. Juni 2025 von michaelbrandtner

Letzte Woche wurden vom European Brand Institute wieder die wertvollsten Marken Österreichs präsentiert. Wenig verwunderlich lag dabei Red Bull mit großem Abstand auf dem ersten Platz. So hieß es etwa in der Tageszeitung Die Presse: „Mit einem geschätzten Markenwert von 19,6 Milliarden Euro ist Red Bull beinahe so viel wert wie  die neun nächstplatzierten Marken zusammen.“

Den Markenwert verstehen

Wer den Markenwert verstehen will, muss zuerst verstehen, wie Marke funktioniert. So kommt keine große Marke als große Marke auf diese Erde. Das heißt aber auch: Sowohl Marke als auch der Markenwert sind Ergebnisse. Nur damit stellt sich die Frage: Was ist die Formel hinter diesen Ergebnissen?

Wenn man sich die ganz großen Marken wie auch Red Bull ansieht, dann dominieren diese in der Regel ihre Kategorie nicht nur national, sondern international. So ist Red Bull kein weiterer Energydrink unter vielen, sondern Red Bull ist in Österreich, Europa und der Welt der eine Original-Energydrink.

Die zwei Namen zum Erfolg

Das heißt aber auch, dass starke Marken zwei Namen brauchen, nämlich einen Kategorienamen und einen Markennamen. Wenn diese beiden mental perfekt zusammenspielen, für die Kunden relevant sind, und von den Markenverantwortlichen konsequent wichtiger und wichtiger gemacht werden, entsteht im Laufe der Zeit eine starke Marke mit enormen Markenwert. So wird Red Bull seit 1987 konsequent geführt und wurde bis in die 1990er Jahre eher belächelt und angezweifelt als als großes Markenvorbild gesehen.

Mein persönliches Lieblingsbeispiel in diesem Kontext ist und bleibt Dr. Best, weil es sehr schön das Vorher und das Nachher zeigt. Vor 1988 war Dr. Best, falls man die Marke überhaupt wahrnahm, bestenfalls eine weitere Zahnbürstenmarke im Regal. Genau in dieser Position befinden sich heute unzählige Marken, die im Schatten starker Marktführer stehen. Im Falle von Dr. Best waren das damals Oral-b und vor allem Blend-a-dent.

Genau in dieser Situation sollte die Strategie Nr. 1 sein, dass man versucht, mit einer neuen Kategorie aus dem Schatten des Marktführers zu kommen. Dies machte Dr. Best mit der Idee der ersten nachgebenden Zahnbürste. Damit schuf man sich eine eigenständige mentale Spitzenstellung. So konnten die Kunden auf einmal zwischen einer herkömmlichen (starren) und einer nachgebenden Zahnbürste wählen. Und jetzt kommt der entscheidende Punkt: Je wichtiger Dr. Best die Kategorie „nachgebende Zahnbürste“ machte, desto wichtiger wurde die Marke Dr. Best. Heute ist Dr. Best klarer Marktführer und kann zudem höhere Preise als früher am Markt durchsetzen.

Zurück zum Start

Das heißt: Wenn Sie heute Red Bull oder eine andere große Marke zum Vorbild haben, dann sollten Sie nicht Red Bull heute studieren, sondern sich in die späten 1980er Jahre begeben. So lag die wahre Genialität von Dietrich Mateschitz nicht in der Erfindung des Markennamens Red Bull, nicht in der Erfindung des Slogans „Red Bull verleiht Flügel“ und auch nicht in der Erfindung der bis heute erfolgreichen Werbelinie, sondern in der Kreation der Kategorie „Energydrink“.

Und jetzt noch ein abschließender wichtiger Punkt: Oft muss man gar nicht die Kategorie selbst erfinden, denn entscheidend ist, wer diese als Erster in den Köpfen der Kunden besetzt. So hat Elon Musk mit Sicherheit nicht das Elektroauto erfunden, aber er hat die Kategorie mit der Marke Tesla als Erster besetzt. Nur heute muss er aufpassen, dass Tesla in der Wahrnehmung der Kunden im wahrsten Sinne des Wortes nicht „stehenbleibt“, denn damit würde er freiwillig diese Position cleveren Mitbewerbern überlassen. So gesehen ist mentale Marktführerschaft nicht nur ein Privileg, sondern auch eine Verpflichtung, wenn man dauerhaft erfolgreich bestehen will.

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Markenführung oder Marke als Denkabkürzung verstehen und dementsprechend handeln

Erstellt am 23. Juni 2025 von michaelbrandtner

Stellen Sie sich vor, Sie wären Manager oder Managerin und für die Marke Nivea verantwortlich. Wie könnten Sie einen Nivea-Kunden oder eine Nivea-Kundin, der oder die gerade ein Nivea Produkt bei dm einkauft, so richtig verunsichern. Mein Vorschlag dazu wäre, dass Sie folgende Frage stellen: „Können Sie mir bitte im Detail erklären, warum Sie dieses Produkt von Nivea und nicht etwa von Balea oder einer anderen Marke gekauft haben?“

Unnötiger Nachdenkprozess

Denn genau mit dieser Frage oben, würde man einen aus Markensicht unnötigen Nachdenkprozess starten. Damit sind wir aber bei einem wichtigen Punkt. Wie Studien zeigen, treffen Menschen täglich bis zu 20.000 Entscheidungen. Manche Studien sprechen gar von 35.000. So gesehen ist es klar, dass es für uns oder besser unser Gehirn unmöglich ist, über jede dieser Entscheidungen im Detail nachzudenken.

Aber wir oder besser unsere Gehirne haben frühzeitig in der Evolution gelernt, dass wir nur durch funktionierende Denkabkürzungen überleben können. Das heißt: Unser Gehirn reduziert gekonnt die Komplexität durch bewährte Denk- und Erfahrungsmuster, um in der Regel zu guten oder auch sehr guten Entscheidungen zu kommen. (Gleichzeitig können diese „bewährten Denkmuster“ für uns auch gefährlich werden, wenn diese etwa von Betrügern oder Betrügerinnen genutzt werden.)

Marke versus Preis als Denkabkürzung

Aus Markensicht ist es natürlich ideal, wenn die Marke als Entscheidungskriterium an erster Stelle steht. Weniger gut aus Markensicht ist es, wenn Kunden die Denkabkürzung Marke durch die Denkabkürzung Preis ersetzen. Nur genau das passiert (speziell auch in Krisenzeiten) immer öfter.

Das Ganze wird noch dadurch verstärkt, dass der Handel die Kunden zu Preiskäufern erzieht. Dazu schreiben Peter Haller und Wolfgang Twardawa in ihrem Buch „Building Best Brands“: „Sehr eindrucksvoll ist der empirisch gesicherte Nachweis, dass Preispromotions Markenkäufer zu Promotionkäufer erziehen. … Besonders beunruhigend an dieser Situation ist, dass der Status des Promotionkäufers die Vorstufe zum Abstieg ins Handelsmarkensegment ist.“

Zum Synonym werden

Was aber ist daher der optimale Weg für die Markenführung? Im Idealfall steht die Marke in den Köpfen der Kunden stellvertretend für die Kategorie oder Kaufentscheidung. Sie denken an Energydrink. Sie denken an Red Bull. Sie denken an Cola. Sie denken an Coca-Cola. Sie denken an Hamburger. Sie denken an McDonald’s. Sie denken an Videostreaming. Sie denken an Netflix. Sie denken an Musikstreaming. Sie denken an Spotify. Sie denken an Wassersprudler. Sie denken an SodaStream.

Sie denken in den USA an Mineralwasser in (aus amerikanischer Sicht extrem umweltfreundlichen) Aludosen. Sie denken an Liquid Death. Sie denken in den USA an Getreide-freie Tortillachips. Sie denken an Siete. Sie denken in Deutschland an Premiumtiefkühlpizza. Sie denken immer öfter an Gustavo Gusto. Genau diese Art der mentalen Position sollte man für die eigene Marke im aktuellen Wettbewerbsumfeld anstreben.

Was man aber aus Markensicht unbedingt vermeiden sollte, ist, die eigene Marke mit zu vielen Leistungen zu überdehnen. Denn genau das führt in der Regel dazu, dass die Kunden im Laufe der Zeit das Gefühl bekommen, dass die Marke nicht mehr so gut wie früher ist. Denn wenn so gut wie jede Marke versucht mit unzähligen Varianten jede und jeden zu erreichen, werden sich Marken ähnlicher. Gleichzeitig ersetzt so die Denkabkürzung Preis Schritt für Schritt die Denkabkürzung Marke. Verstärkt wird das Ganze, wie bereits oben erwähnt, durch immer wiederkehrende Preispromotions. Die Folge: Aus Markenkäufern werden in immer mehr Kategorien immer mehr Preiskäufer, deren Motto dann so lautet: „Die Marke ist mir schon irgendwie noch wichtig, aber ich nehme die, die gerade in Aktion ist.“

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Markenfrage: George, wo bist Du?

Erstellt am 16. Juni 2025 von michaelbrandtner

In meinem Buch „Siegermarken“ schrieb ich unter anderem folgende Zeilen: „Jede Bank bietet heute Online-Banking an. Das ist in der Regel mittlerweile so selbstverständlich, dass man dies „nur“ als eine weitere Bankleistung sieht. Anders in Österreich bei der Erste Bank und den Sparkassen. Hier hob man diese Bankleistung doppelt speziell hervor. Einerseits gab man ihr einen starken personifizierten Namen mit George, andererseits positioniert man George geschickt als „das modernste Banking Österreichs“. Damit schuf man sich gekonnt eine eigene Spitzenstellung in der Welt der Banken.“

Doppelte Markenschwächung

George war so ein digitales Leadprodukt für die Erste Bank und Sparkassen. Aus Sicht des verantwortlichen Managements mag aber George trotzdem „nur“ ein Produkt von vielen Bankprodukten gewesen sein. Das mag vielleicht auch der Grund sein, warum George – wie es aktuell aussieht – komplett aus der Werbung verschwunden ist.

Es mag aber auch noch einen weiteren Grund geben. Wahrscheinlich hat die Marktforschung gezeigt, dass George die Marke Erste Bank mental immer mehr in den Schatten gestellt hat. Nur genau das darf wahrscheinlich aus Sicht des Managements nicht sein. Nur, falls dies stimmen sollte, schwächt man so beide Marken. Auf der einen Seite schwächt man so George, weil man es nicht mehr als „modernstes Banking Österreichs“ aktiv bewirbt. Auf der anderen Seite nutzt man so nicht mehr den Halo-Effekt der Marke George auf die Erste Bank und Sparkassen.

Der (immer noch) unterschätzte Halo-Effekt

Einzelne Erfolgsprodukte können eine enorme Wirkung auf die Gesamtwahrnehmung und damit auch auf den Gesamterfolg von Unternehmen haben, wie etwa das iPhone für Apple, das Galaxy für Samsung, der 911er für Porsche, die 501 für Levi’s, der Lachgummi für Nimm 2, das Koffeinshampoo für Alpecin, der erste beutellose Staubsauer für Dyson oder der Hochdruckreiniger für Kärcher.

Natürlich gilt das auch für b2B! So hat das Flughafenfeuerwehrauto sicher mehr für die Marke Rosenbauer gemacht als umgekehrt. Das Gleiche gilt sicher auch für die Einführung des Hilti TE 17 im Jahr 1967 als ersten Bohrhammer mit elektropneumatischem Prinzip. Zudem hat Hilti mit dem roten Koffer auch ein enorm starkes visuelles Leadprodukt.

Nur leider unterschätzen viele Verantwortliche die Macht und Bedeutung von Leadprodukten für die eigene Marke und das eigene Unternehmen. Das dürfte leider auch für die Erste Bank gelten. Und auch bei Rosenbauer ließ man eine große Markenchance ungenutzt liegen, indem man für das Elektro-Flughafenfeuerwehrauto keine eigene Produktmarke entwickelte, sondern dieses nur als „Panther Electric“ vermarktet. (Das wäre wie iPod Phone statt iPhone.)

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Markenzukunft oder warum Palmers nicht KTM ist

Erstellt am 10. Juni 2025 von michaelbrandtner

Kürzlich berichteten die österreichischen Medien über zwei bekannte Marken und deren Zukunft. Dazu hieß es etwa über Palmers in den Oberösterreichischen Nachrichten: „Palmers kann vorerst weitermachen“. Über KTM konnte man im Standard das Folgende lesen: „KTM gerettet: Inder zahlen und übernehmen Mehrheit, Pierer geht“. Und in der Krone lautet die Headline eines Kommentars: „Die Rettung von KTM und Palmers“. So ähnlich sich diese Headlines lesen, so verschieden ist die Ausgangssituation beider Unternehmen und Marken aus Markensicht.

KTM und Back to Basics

KTM ist nicht nur eine starke und bekannte Marke. KTM besitzt in den Köpfen der Kunden immer noch – trotz der aktuellen Krise – eine starke und vor allem relevante Position für die Zukunft. Hier wird es strategisch und operativ vor allem um zwei Punkte gehen:

(1) Unnötigen Ballast loswerden: Aus Sicht des Unternehmens wird es darum gehen, unnötigen Ballast loszuwerden, um sich wieder voll auf die Marke KTM zu fokussieren. So hat man sich bereits von MV Augusta, dem CFMoto-Vertrieb und dem Fahrzeug X-Bow getrennt. Zudem steigt man laut Medienberichten aus dem Fahrradgeschäft aus.

(2) Wieder fokussiert auf Touren kommen: Für die Marke selbst wird es vor allem darum gehen, dass man mit neuen Produkten wieder am Markt punktet und die Ready-to-race-Positionierung wieder nachhaltig stärkt und verstärkt. Aus dieser Perspektive macht es auch enorm Sinn, dass man weiterhin dem Rennsport treu bleibt.

Palmers und auf zu neuen Ufern

Viel schwieriger ist da die endgültige Sanierung und Neuausrichtung von Palmers. So ist die Marke zwar sehr bekannt, aber im Gegensatz zu KTM steht die Marke mehr für eine große Vergangenheit und eine eher vage Zukunft. Auch hier sollte man zwei Punkte beachten:

(1) Werbung wird nicht reichen: Bereits in den letzten Jahren hat man immer und immer wieder probiert, dass man die Marke mit neuen Werbekampagnen wieder attraktiver macht. Nur das alleine, wie auch die „Sexy, not sorry“-Kampagne aus dem Jahr 2024 bewiesen hat, wird diesen Job nicht erledigen können. So macht attraktive Werbung alleine noch lange keine attraktive Marke.

(2) Fokus auf eine Leadkollektion: Was Palmers heute wirklich aus Markensicht brauchen würde, ist eine wirklich erfolgreiche Leadkollektion. Das heißt: Statt zu versuchen, die Marke in Summe zu repositionieren, sollte man alle Kräfte auf eine neue Kollektion fokussieren.

Schlüsselfaktor Relevanz

Das heißt aber auch: Bei der Positionierung oder auch Repositionierung einer Marke geht es vor allem auch um Relevanz. Bekanntheit alleine ist zu wenig oder kann sogar ein echter Nachteil sein, wenn man für das Falsche in der Wahrnehmung der Kunden steht. Fazit: KTM kann mit Sicherheit auf der bestehenden Position in der Wahrnehmung der Kunden aufbauen, für Palmers sieht das anders aus. Hier wird es wirklich darum gehen, die Marke neu zu positionieren. Und das ist mit Sicherheit der schwierigste Markenjob von allen.

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Markenpositionierung und die Größe des Marktes

Erstellt am 2. Juni 2025 von michaelbrandtner

Wenn es um die Positionierung von Marken und Unternehmen geht, dann spielt die Marktgröße natürlich eine große Rolle. Nur dabei sollte man unbedingt auf zwei Perspektiven achten, nämlich die tatsächliche Marktgröße und die potenzielle Marktgröße.

Cola versus Energydrink

Stellen Sie sich vor, Sie wären 1987 in den Getränkemarkt eingestiegen. Hätten Sie dann eher eine weitere Cola oder den ersten Energydrink lanciert? Viele Unternehmer verwerfen immer und immer wieder Ideen, weil der aktuelle Markt dafür zu klein ist.

Stattdessen steigt man dann lieber in einen großen etablierten Markt ein, natürlich in der Hoffnung, dass man in diesem großen etablierten Markt doch noch irgendeine differenzierende Idee findet. So gesehen hätte Dietrich Mateschitz eher eine Cola als einen Energydrink lancieren sollen, also eher einen Black Bull statt einen Red Bull. Damals war der Energydrink-Markt nicht vorhanden. Heute ist Red Bull laut Brand Finance (Stand September 2024) die drittwertvollste Getränkemarke der Welt, die wahrscheinlich demnächst einmal Pepsi-Cola überholen wird.

Diskontfluglinie versus Alles-für-alle-Fluglinien

Noch im Jahr 2004, also fast 20 Jahre nach der Gründung von Ryanair erklärte der damalige Air Berlin-Chef Joachim Hunold in einem Interview über die Alles-für-alle-Strategie von Air Berlin: „Außerdem ist der Preis nicht alles. Wir bieten auch Qualität. … Ich glaube an den nachhaltigen Erfolg dieser Strategie, während Ryanair auf Randflughäfen kurzfristig einen künstlichen Markt schafft.“

Selbst der Erfolg von Southwest Airlines in den USA war der etablierten Fluglinien-Industrie in Europa kein Warnsignal. Das war mit Sicherheit ein wesentlicher Grund, warum man Ryanair über Jahrzehnte unterschätzte. Heute ist Ryanair – gemessen an den jährlichen Passagierzahlen – die größte Fluglinie Europas, während Air Berlin längst Geschichte ist.

Die Unsicherheit der Zukunft

Natürlich kann niemand die Zukunft vorhersagen. Genau aus diesem Grund entscheiden sich viele Unternehmer und Manager für die „sichere Entscheidung“, um vielleicht doch in einem großen etablierten Markt ein wenig mitspielen zu dürfen. Nur genau damit verspielt man unter Umständen die eine große Chance, wenn man diese selbst findet oder wenn einem diese präsentiert wird. Im Zweifel empfiehlt sich daher oft die Entwicklung einer Leadproduktstrategie, wie es etwa Steve Jobs mit dem iPod 2001 und später 2007 mit dem iPhone machte. So blieb auf der einen Seite nicht nur das etablierte Computergeschäft von Apple mehr als nur erhalten, während man gleichzeitig speziell mit dem iPhone zur wertvollsten Marke der Welt aufstieg.

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Positionierung als Querschnittsmaterie

Erstellt am 26. Mai 2025 von michaelbrandtner

Kürzlich wurde ich bei einer Podcast-Aufnahme gefragt, wo und wie man Positionierung im Marketing bzw. in der Unternehmensführung einordnen sollte. Das war und ist eine spannende Frage, die man gar nicht so einfach beantworten kann.

Von der Strategie bis zur Kommunikation

In der Praxis findet man den Begriff Positionierung immer wieder in ganz verschiedenen Kontexten. So findet man den Begriff etwa, wenn es um die strategische Ausrichtung, also die strategische Positionierung von Unternehmen und Marken geht. Genauso findet man den Begriff aber auch, wenn es um das Marketing von Unternehmen, Produkten oder Dienstleistungen geht. Und natürlich findet man den Begriff auch, wenn es um Werbung und Kommunikation geht, egal ob analog oder digital.

Wo also sollte man den Begriff einordnen? Hier noch einmal die Möglichkeiten im Überblick:

(1) Ist Positionierung ein Teil der generellen Unternehmens- oder auch Markenstrategie und fällt damit in das Aufgabengebiet des Top-Managements?

(2) Ist Positionierung ein Teil des strategischen Marketings und damit Aufgabengebiet der Marketingleitung?

(3) Ist Positionierung ein Teil der Kommunikation und fällt damit in den Aufgabenbereich der Kommunikationsverantwortlichen und damit auch der daran beteiligten Agenturen?

Eines ist auf alle Fälle klar: In der Praxis wird dieser Begriff in allen drei Bereichen benutzt und wahrscheinlich auch ganz unterschiedlich verstanden.

Die Ries-Perspektive oder ein historischer Ausflug

Als Ende der 1960er Jahre Al Ries und Jack Trout den Begriff Positioning relevant und populär machten, sahen sie selbst Positioning als strategisches Werbekonzept. Sie mussten aber schnell in der eigenen Beratungspraxis erkennen, dass Positioning richtig verstanden, sehr viel mehr war. So wurde aus Positioning schnell ein strategisches Marken- und Unternehmenskonzept.

So gesehen ist Positioning auch eine Art „Querschnittsmaterie“, die sich in allen Marken- und Unternehmensbereichen widerspiegeln sollte, von der Vision über die Strategie bis hin zur Umsetzung. Eines der besten Beispiele der letzten Jahrzehnte dafür war und ist BMW. So steht BMW durch und durch für Fahrfreude.

Welche Bedeutung hat Positionierung in Ihrem Unternehmen? Wird es als strategisches Marken- und Unternehmenskonzept gesehen, als Marketingkonzept oder „nur“ als Kommunikationskonzept? Im Idealfall sollte es sich im Sinne einer Querschnittsmaterie in allen drei Bereichen klar fokussiert widerspiegeln. So gesehen ist Positioning auch eine Art „roter Faden“, der die Richtung des Unternehmens ganzheitlich vorgibt.

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The Strategic Enemy oder das neue Buch von Laura Ries

Erstellt am 19. Mai 2025 von michaelbrandtner

„Wer ist der strategische Feind Ihrer Marke?“ Haben Sie sich diese Frage schon einmal gestellt oder ist Ihnen diese Frage schon einmal von Ihren Beratern oder Ihren Agenturen gestellt worden? Nur genau die Antwort auf diese Frage kann klar über den Erfolg oder auch Misserfolg Ihrer Marke entscheiden. Diese Thematik greift Laura Ries in ihrem neuen Buch „The Strategic Enemy“ auf, das im November dieses Jahres erscheinen wird.

Von Dr. Best, Sodastream und Gustavo Gusto lernen

Um besser zu verstehen, worum es geht, sollten wir uns drei Beispiele einmal näher ansehen:

Für Dr. Best als erste nachgebende Zahnbürste waren natürlich herkömmliche Handzahnbürsten der strategische Feind. Diese repositionierte man sehr geschickt als starr und gefährlich für Zahnfleisch und Zähne in der Werbung, bevor man dann die eigene Position kommunizierte und etablierte. Die Belohnung: Der Marktanteil der starren Zahnbürsten fiel von 94 Prozent im Jahr 1988 in Deutschland auf unter 60 Prozent im Jahr 2000. Gleichzeitig stieg der Marktanteil von Dr. Best von 6 auf über 40 Prozent. Heute ist Dr. Best der klare Marktführer bei Handzahnbürsten.

Manchmal ist der strategische Feind offensichtlich, manchmal muss man sich genau überlegen, wen man wählt. Sodastream entschied sich dafür, dass man die Marke gegen das schwere Schleppen positioniert. Hier lautete der Slogan über Jahre „Einfach sprudeln statt schwer schleppen“. Damit spielte man verbal auch sehr schön mit den Gegensätzen „einfach“ und „schwer“. Heute ist Sodastream natürlich der führende Wassersprudler.

Oder nehmen Sie einen typischen Werbespot von Gustavo Gusto: „Wann hast Du das letzte Mal eine richtig gute Tiefkühlpizza gegessen? Von Hand geformt, auf Stein gebacken und nur mit hochwertigen Zutaten belegt. Wie? Noch nie! Dann wird’s aber Zeit. Gustavo Gusto. Die Premium-Tiefkühlpizza.“ So positioniert sich die Marke nicht nur geschickt als „Die Premium-Tiefkühlpizza“, sondern repositioniert auch herkömmliche Fertigpizzen als weniger gut.

Von Siete lernen

Doritos ist heute die weltführende Marke für Tortilla-Chips. Takis schuf sich eine starke Herausforderposition mit der Idee „extrascharf“ und der gerollten statt dreieckigen Form. Damit gab es dann zwei führende Marken für Tortilla-Chips in den USA.

Jetzt gibt es aber eine weitere Marke, die es sehr erfolgreich in den USA geschafft hat, sich als echte Alternative zu positionieren. Die Rede ist von Siete. Der strategische Feind sind Chips und Snacks, die mit Getreidemehl hergestellt werden. Mit der Idee „getreidefreie Tortilla-Chips“ liegt man so aktuell in den USA voll im Ernährungstrend. Der Umsatz des Unternehmens lag 2024 bei rund 500 Millionen US-Dollar.

Von Gillette lernen oder der strategische Feind im eigenen Haus

Wenn man über den strategischen Feind nachdenkt, wirft man schnell einen Blick auf den Wettbewerb oder auf Wettbewerbskategorien. Nur manchmal kann es enorm Sinn machen, dass man sich selbst als „strategisches Feindbild“ nimmt. Über Jahrzehnte machte dies Gillette perfekt, indem man sich immer und immer wieder selbst mit mehr Klingen angriff, egal ob zuerst mit einer Klinge, dann mit zwei, dann mit drei und aktuell mit fünf. (Aktuell dürfte man aber bei Gillette weder wissen wer intern noch extern der strategische Feind ist. So wirkt die Marke aktuell etwas richtungslos.)

Oder nehmen Sie Microsoft. Mit Corona und den damit verbundenen Lockdowns kam es zum unaufhaltsamen Aufstieg der Videokonferenzen und damit der Marken Zoom und Teams. Hier war es auch von Microsoft brillant, dass man nicht auf die bereits etablierte Videotelefonie-Marke Skype setzte, sondern dafür eine komplett neue Marke mit Teams lancierte. So wurde und wird Teams auch komplett anders als Skype wahrgenommen. (Aus dieser Perspektive betrachtet war es auch nicht verwunderlich, dass Skype (außer Skype for Business) am 5. Mai dieses Jahres eingestellt wurde.)

Neue Perspektive, neue Chancen

„Wer ist der strategische Feind Ihrer Marke?“ Die Antwort auf diese Frage kann komplett neue Perspektiven und damit auch komplett neue Wachstumschancen schaffen. Nehmen Sie etwa Salesforce! So verkündete der Gründer Marc Benioff selbst bereits frühzeitig „Das Ende der Software“, um Salesforce als die führende CRM-Cloudlösung zu präsentieren und zu positionieren. Besser kann man seinen strategischen Feind nicht auf den Punkt bringen und dann mental angreifen. Wichtig dabei: Man sollte immer den größtmöglichen strategischen Feind definieren, den man realistisch mental repositionieren kann, um dann darauf aufbauend die eigene Position zu definieren und zu etablieren.

Buchtipp: Ries, Laura: The Strategic Enemy: How to Build and Position a Brand Worth Fighting For, Wiley 2025 (Voraussichtliches Erscheinungsdatum: 11. November 2025)

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Gehirngerechte Innovationen oder warum Innovation nicht gleich Innovation ist

Erstellt am 12. Mai 2025 von michaelbrandtner

Wenn man heute in Unternehmen über Innovation spricht, dann unterscheidet man verschiedene Arten von Innovationen meist aufgrund der technischen oder technologischen Ausprägung. Das geht von inkrementellen Änderungen bestehender Produkte bis hin zu radikalen oder disruptiven Produktinnovationen.

Den Blickwinkel verändern

Nur aus Markensicht sollte man zusätzlich Innovationen aus einem ganz anderen Blickwinkel beurteilen, nämlich aus Sicht unseres Gehirns. Dabei sollte man dann zwei Arten von Innovationen unterscheiden:

(1) Innovationen, die in unserer Wahrnehmung und in unserem Gedächtnis als neue Art oder Kategorie abgespeichert werden.

(2) Innovationen, die unter bestehenden Arten oder Kategorien als Verbesserung oder Veränderung abgespeichert werden.

Dazu sollten wir uns das aktuelle Thema KI-Assistent und damit verbunden KI-Suche ansehen: Wenn man eine herkömmliche Suchmaschine wie Google oder Bing um einen KI-Assistenten ergänzt, dann wird eine bestehende Kategorie in den Köpfen der Kunden um etwas ergänzt und verbessert. Aber Google und Bing bleiben so trotzdem „nur“ eine Suchmaschine. Ganz anders sieht es aus, wenn man basierend auf der KI eine neue Art von Suchmaschine entwickelt. So wird etwa Perplexity nicht als herkömmliche Suchmaschine, sondern als KI-Suchmaschine wahrgenommen und abgespeichert.

Eine ganz einfache Grundregel

Innovationen, die das Potenzial haben, als neue Kategorie wahrgenommen und abgespeichert zu werden, sollte man unter einer neuen Marke positionieren. Innovationen, die „nur“ als Verbesserungen wahrgenommen werden, sollte man unter einer bestehenden Marke einführen, um damit eine bestehende Position zu verbessern.

Spannend dabei ist, dass aus Sicht unseres Gehirns sich Innovationen wie Steinofenpizza, Diskontfluglinie, KI-Chatbot, Videostreaming, Musikstreaming, beutelloser Staubsauger oder handgeschöpfte Schokolade ganz ähnlich sind. Das heißt, egal wie stark der Grad der Innovation aus technischer Sicht ist, werden diese Innovationen als eigenständige Kategorien abgespeichert und ganz stark mit den Marken Wagner Pizza, Ryanair, ChatGPT, Netflix, Spotify, Dyson und Zotter verbunden. So haben viele Unternehmen schon enormes Marken- und Marktpotenzial verschenkt, weil man diese Art von Innovation nicht nutzte, um eine neue starke Marke zu bauen.

Fazit: Man sollte Innovationen nicht nur aus technischer Sicht, sondern immer auch aus Sicht unseres Gehirns beurteilen, um deren volles Potenzial für das Unternehmen zu nutzen.

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Marken-Weckruf Bahlsen und die unterschätzte Macht der Verpackung

Erstellt am 5. Mai 2025 von michaelbrandtner

Vor vier Jahren erklärte der damalige Unternehmenschef von Bahlsen Phil Rumbol: „Wir brechen absichtlich die Regeln des Verpackungsdesigns.“ Nur die Folgen dieses Regelbruchs dürften anders als erwartet ausgefallen sein. Dazu vermeldete zwei Jahre später die Lebensmittel Zeitung: „Bahlsen bringt ein neues Verpackungsdesign auf den Markt. Seit einem Relaunch 2021 kämpft der Süßwarenhersteller mit Rückgängen. Nun soll die erneute Repositionierung der Marke zum Befreiungsschlag werden.“

Später Befreiungsschlag …

Damals dachten mit Sicherheit die meisten Markenexperten, meine Person eingeschlossen, dass man noch 2023 ein neues Design präsentieren würde. Aber das war eine glatte Fehlannahme. So konnte man erst kürzlich folgende Zeilen lesen:

„Erneuter Marken-Relaunch: Mit diesem neuen Design will Bahlsen die Keks-Kritiker verstummen lassen“ (Horizont Online)

„Bahlsen vollzieht das Redesign des Redesigns“ (W&V Online)

„Markenrelaunch: Bahlsen bringt neues Design ins Regal“ (Lebensmittelzeitung Online)

Wenn man sich das gerade neu vorgestellte Design ansieht, dann handelt es sich um eine klassische Back-to-the-roots-Strategie, um Fehler der Vergangenheit wieder gut zu machen.

… und der Faktor Point of Sale

Aber egal wie man zum neuen Design von Bahlsen steht, egal ob man es als vernünftigen Schritt in die Zukunft sieht oder auch als Rückschritt in die Vergangenheit, eines sollte jeder und jedem klar sein: der Point of Sale und damit natürlich ganz klar das Thema Verpackung werden für die Markenführung der Zukunft immer wichtiger werden. Dabei sollten Markenverantwortliche vor allem drei Punkte im Auge haben:

(1) Klare verbale Positionierung auf der Verpackung: Nur auf ganz wenigen Verpackungen findet man etwa einen Slogan, der zur Positionierung und Differenzierung und zusätzlich zur Verstärkung anderer Werbemaßnahmen beiträgt. So sind etwa Doritos, wenn auch sehr dezent, die große Ausnahme. Hier findet man auf jeder Verpackung die Botschaft „Weltweit Nr. 1 Tortilla Chipsmarke“.

(2) Klare Blockbildung im Regal: Wenn etwa viele rote Coca-Cola-Dosen nebeneinander stehen, dann entsteht eine Art „roter Block“ im Regal. Damit wirkt die Marke visuell in Summe am Point of Sale noch größer. Das Gleiche gilt auch für Milka mit der Farbe Lila. Ritter Sport wiederum setzt wie auch Toblerone auf die Form zur visuellen Differenzierung. Nur das sind die Ausnahmen von der Regel. Die meisten Verpackungen gehen in der Menge der Verpackung visuell einfach unter.

(3) Markenverstärkendes Storytelling auf der Rückseite: Wenn eine Verpackung groß genug ist, dass man neben den notwendigen Informationen und gesetzlichen Vorschiften noch Platz hat, dann sollte man dort auch die eigene Markengeschichte erzählen. Nur auch das wird in der Regel sträflich vernachlässigt.

Aktuell verschenken so viele Marken enormes Positionierungs- und Differenzierungspotenzial am Point of Sale, weil man diese drei Punkte nicht oder zu wenig berücksichtigt.

Nie den (mentalen) Kontext vergessen

Das bedeutet aber auch, dass man eine Verpackung nie in Isolation, sondern immer im mentalen Kundenkontext beurteilen sollte. Kunden wählen vor dem Regal aus. Sie sehen damit eine Verpackung, wenn man von Zweitplatzierungen absieht, immer im Umfeld anderer Verpackungen. Genau dieses Umfeld sollte man bei der Verpackungsgestaltung und –beurteilung immer im Blickpunkt haben.

Als ich vor einigen Jahren einen Markenartikler bei der grundlegenden Positionierung und darauf aufbauend der Weiterentwicklung der Verpackungen begleiten durfte, war einer der ersten Schritte, dass der Klient den Point of Sale im Konferenzraum nachbauen ließ. Genau das schuf den optimalen Rahmen, um nicht nur die eigene Positionierung zu schärfen, sondern auch allen die Bedeutung des Point of Sales für die Marke und die damit verbundene Markenführung klar zu machen. Denn wenn bis zu 70 Prozent aller Kaufentscheidungen erst am Point of Sale fallen, dann sollte man aus Markensicht dort wirklich verbal und visuell bestmöglich „performen“.

Erschien im Original auf Cash.at

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Markenpositionierung: Werbe-bla-bla versus Kundengedächtnis

Erstellt am 28. April 2025 von michaelbrandtner

Letzten Samstag, also am 26. April wurde der Chef einer europäischen Automobilmarke gefragt, wofür die Marke stehe. Seine Antwort: Die Marke „steht für Emotion unter Berücksichtigung der eigenen Geschichte, Technologie und Innovation, Bodenständigkeit, Seriosität, Qualität und ein bisschen Lebenslust.“ Dann versuchte er das Ganze noch so auf den Punkt zu bringen: „Wir wollen eine führende „Upper-Mainstream-Marke“ sein – also bewusst nicht Premium. Aber: Wir wollen auch nicht in Richtung Low-Cost gehen.“ Haben Sie die geringste Ahnung, welche Marke dies überhaupt sein könnte?

Begriffe aus der Welt der Werbung

Stellen Sie sich vor, sie würden am Stammtisch erzählen, dass Sie sich gerade beim Autokauf für eine „Upper-Mainstream-Marke“ entschieden haben. Ihr Bekannten- oder Freundeskreis würde wahrscheinlich maximal den Kopf schütteln. Nur gerade solche Begriffe kommen aus Markensicht leider immer wieder in Strategiemeetings enorm gut an, speziell wenn diese von renommierten Werbe- oder Designagenturen präsentiert werden.

Schön aufbereitet mögen diese Begriffe Manageraugen zum Leuchten bringen, auf dem Markt haben diese so gut wie keine Relevanz. So sprechen wir nicht. So denken wir nicht und so speichern wir auch mit Sicherheit keine Marke im Gedächtnis ab. Oder welche Marke haben Sie unter „Upper-Mainstream“ im Kopf abgespeichert? Wenn es nach Alain Favey, dem Chef von Peugeot im Stellantis Konzern gehen sollte, ist die oben beschriebene Marke natürlich Peugeot.

Konkret statt abstrakt

Eine Idee wie die erste nachgebende Zahnbürste mag vielleicht weniger genial als die erste Medi-Lifestyle-Zahnbürste klingen, nur dafür funktioniert so eine Idee in den Köpfen der Kunden. Eine Idee wie der erste Energydrink mag weniger genial klingen als der erste Premium-Lifestyle-Performance-Drink, nur dafür funktioniert so eine Idee in den Köpfen der Kunden.

Kunden denken nicht in abstrakten „Lifestyle- und Upper-Mainstream“-Begriffen, sondern in konkreten Kaufentscheidungen. Gleichzeitig sind diese Kaufentscheidungen wünschenswerte Positionen für Marken. Sie denken an nachgebende Zahnbürste. Sie denken an Dr. Best. Sie denken an Energydrink. Sie denken an Red Bull. Sie denken an Suche im Internet. Sie denken an Google. Sie denken aktuell an KI. Sie denken an ChatGPT. Sie denken an Videos im Internet. Sie denken an YouTube. Sie denken an Business-Netzwerk. Sie denken an LinkedIn.

Warnsignal statt Genialität

Wenn Ihnen Ihre Agentur bei strategischen Markenmeetings Begriffe wie Lifestyle-Premium oder Upper-Mainstream als Positionierung für Ihre Marke präsentiert, sollten Sie dies nicht als geniale Idee, sondern als echtes Warnsignal sehen. Denn dann hat entweder die Agentur Ihre Position und Positionierung nicht auf den Punkt gebracht, oder Sie haben wirklich ein echtes Positionierungsproblem.

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