Glaubwürdigkeit und Authentizität alleine sind zu wenig

Erstellt am 9. September 2024 von michaelbrandtner

Wenn es heute um die Positionierung von Marken geht, hört man in Meetings immer wieder, wie wichtig Authentizität und Glaubwürdigkeit sind. So verwundert auch die folgende Aussage von Klaus Seltenheim, dem Wahlkampfmanager der SPÖ nicht: „Der Andi [Andreas Babler, Spitzenkandidat der SPÖ] ist der Glaubwürdigste. Und das ist das, worum es geht.“ Das mag logisch klingen, reicht aber mit Sicherheit nicht zum Erfolg. Denn entscheidend ist nicht nur, ob man glaubwürdig und authentisch ist, sondern wofür man glaubwürdig und authentisch steht.

Eine Idee mit Relevanz im Kontext finden

Dabei sollte das, wofür man steht, natürlich für die Kunden im mentalen Kontext wenigstens potenzielle Relevanz haben. Um besser zu verstehen, worum es geht, sollten wir dazu einen Blick in die Welt der Zahnbürsten-Marken werfen. Mitte der 1980er Jahre waren die beiden führenden Marken bei klassischen Zahnbürsten Blend-a-dent und Oral-b. Die Marke Dr. Best wurde – wenn überhaupt – maximal als weiteres Angebot wahrgenommen.

Das sollte sich ändern. 1988 lancierte Dr. Best die erste nachgebende Zahnbürste, die man – und das ist ein ganz wesentlicher Punkt – geschickt gegen die gelernten starren Zahnbürsten positionierte. Damit erreichte man mehrere Punkte:

(1) Man hatte einen echten relevanten Bezug zum täglichen Leben, weil sich die meisten Menschen zweimal am Tag die Zähne putzen.

(2) Man nutzte diesen Bezug um mit dem Schlüsselbild der Tomate aufzuzeigen, dass das Zufestzudrücken schädlich für Zahnfleisch und Zähne ist.

(3) Man positionierte die nachgebende Zahnbürste und damit die Marke Dr. Best als die perfekte Lösung.

Die Idee und damit die Marke im Kontext relevanter machen

Das war die Basis für den Erfolg von Dr. Best. Ganz entscheidend war dann aber, dass man genau dieses Kommunikationsmuster immer und immer wieder in der Werbung wiederholte. Auch damit erreichte man letztendlich wieder mehrere Punkte.

(1) Man machte das Problem des Zufestzudrückens damit Werbung für Werbung noch relevanter.

(2) Man repositionierte damit Werbung für Werbung herkömmliche Zahnbürsten als starr und gefährlich für Zahnfleisch und Zähne.

(3) Man machte so die Kategorie „nachgebende Zahnbürste“ und damit die Marke Dr. Best Werbung für Werbung wichtiger und wichtiger.

Die Belohnung: Man konnte alleine von 1988 bis zum Jahr 2000 den Marktanteil in Deutschland von 6 auf über 40 Prozent steigern. Heute ist Dr. Best der klare Marktführer.

Für eine Idee und Marke kämpfen

Heißt: Wann immer man heute über die Positionierung der eigenen Marke nachdenkt, sollte man immer mit dem mentalen Kontext starten. Basierend darauf sollte man dann die eine Idee für die eigene Marke entwickeln, die a) perfekt zu diesem mentalen Kontext passt und b) für die Kunden relevant ist. Genau das ist die Basis zum Erfolg. Nur leider verschenken viele Marken enormes Markt-, Umsatz- und Gewinnpotenzial, weil man diesem mentalen Kontext sowohl strategisch als auch operativ zu wenig Beachtung schenkt.

PS zu Andreas Babler: Er mag sicher aktuell glaubwürdig und authentisch sein, nur fehlt ihm klar eine starke Idee, die über die eigenen Wähler und Wählerinnen hinausgeht. Mehr noch: Es besteht sogar aus Markensicht für die SPÖ die Gefahr, dass einige SPÖ-Wähler und –Wählerinnen diesmal ins Lager der Nichtwähler wechseln werden, weil ihnen der aktuelle Kurs glaubwürdig und authentisch zu weit links ist.

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Gesundes versus ungesundes Markenwachstum oder die eigenen Grenzen erkennen

Erstellt am 2. September 2024 von michaelbrandtner

Wenn es um die sogenannten Jahresziele geht, geht es so gut wie immer um Umsatz und Gewinn. Damit steht natürlich auch immer das Thema Wachstum, vor allem wenn es um den Umsatz geht, mit im Raum. Nur sollte man dabei klar zwischen gesundem Wachstum und ungesundem Wachstum unterscheiden. Gesundes Wachstum beruht darauf, dass die Position der eigenen Marke mental (Wahrnehmung und Gedächtnis) und am Markt (Marktanteil, Umsatz) stärker und größer wird. Ungesundes Wachstum beginnt, wenn man die Position der eigenen Marke mental „ausnutzt“, um unbedingt am Markt weiterzuwachsen. Interessant in diesem Kontext ist aktuell mit Sicherheit das Beispiel Rügenwalder.

Refokussierung bei Rügenwalder

Mitte der 1990er Jahr traf man bei Rügenwalder eine mutige, aber aus Markensicht extrem brillante Entscheidung. Man begann mit der Refokussierung der Produktrange in Summe und der damit einhergehenden totalen Fokussierung auf Teewurst. Dazu meinte der damalige Marketing-Geschäftsführer Godo Röben im Jahr 2012 in einer Werbefachzeitschrift: „Über die Jahre haben wir unser Produktangebot von 400 Artikeln auf sechs reduziert und sind trotzdem kontinuierlich gewachsen.“ So lag der Umsatz dieser Marke Mitte der 1990er Jahre bei rund 70 Millionen Euro. 2012 machte die Marke dann über 170 Millionen Euro Umsatz.

Entscheidend war aber aus Markensicht das, was in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden passierte. Dort „mutierte“ Rügenwalder als Marke von einem weiteren Anbieter von Fleisch- und Wurstwaren aller Art zu der Nr. 1-Marke für Teewurst, also von einer schwachen Allerweltsposition zu einer starken Führungsposition. Gleichzeitig trat man damit natürlich auch in der Werbung fokussiert für die Kategorie Teewurst ein. Und je wichtiger man die Kategorie Teewurst machte, desto wichtiger und größer wurde die Marke Rügenwalder.

Markendehnung bei Rügenwalder

2014 stieg Rügenwalder dann in den Markt für vegetarische und vegane Fleisch- und Wurstersatzprodukte ein. Am 27. August 2020 hieß es dann im Handelsblatt: „Rügenwalder Mühle: Veggie-Fleisch überholt erstmals klassische Wurst“. Gleichzeitig wurde für 2019 auch ein neuer Rekordumsatz von 242 Millionen Euro vermeldet. 2021  war der Gesamtumsatz bereits auf 263 Millionen angestiegen. Aus dieser Perspektive betrachtet war der Einstieg in das Veggie-Segment die Basis für eine wahre Erfolgsgeschichte.

Aber es gibt auch eine andere Perspektive, und das ist die der Kundenwahrnehmung. Früher stand Rügenwalder wie keine andere Marke für Teewurst. Heute besitzt man beide Wahrnehmungen, nämlich Teewurst und Veggie-Fleischersatz. Doch langfristig gesehen steigt so die Gefahr, dass man für nichts mehr steht. So hat man heute laut Website wieder 28 Produkte und der Umsatz der echten Fleisch- und Wurstprodukte macht klar weniger als die Hälfte des Gesamtumsatzes aus.

Am 9. Mai 2024 vermeldete M&A Review über das Unternehmen Rügenwalder unter der Headline „Pfeifer & Langen übernimmt Rügenwalder Mühle“ das Folgende: „Bei einem Umsatz von 277,6 Mio. Euro hat es [Rügenwalder] einen Gewinnrückgang von rund 92% zu verzeichnen. Neben den hohen Kosten für die Umstellung der Produktpalette sind auch die Energiekrise und Probleme in der Lieferkette dafür verantwortlich.“

Aus Markensicht würde ich bei Rügenwalder klar von ungesundem Wachstum sprechen, weil man die Marke nicht nur mental „verwässert“ hat, sondern weil auch ein erheblicher Teil des Wachstums auf Kosten der eigenen Teewurst ging. Nur genau das hätte so nicht sein müssen.

Die vertane Chance bei Rügenwalder

Denn noch schwerwiegender aus Markensicht ist der Umstand, dass es Rügenwalder Mühle klar versäumt hat, Schritt für Schritt eine zweite starke Marke zu bauen. Wenn man 2014 das vegetarische und vegane Sortiment unter einer starken Submarke eingeführt hätte, könnte man heute zwei starke Marken besitzen, nämlich Rügenwalder bei Teewurst und eine starke Submarke bei den fleischlosen Produkten.

Das heißt: Man hätte wie Steve Jobs bei Apple in iPod, iPhone oder iPad denken müssen. Das Interessante dabei: Es hätte in der klassischen Werbung keinen Cent mehr gekostet, aber man hätte zudem zum Umsatzzuwachs auch noch einen echten Markenwert schaffen können. Das ist auch der große Unterschied zwischen iPhone und Apple Watch. Die Marke iPhone ist sicher ein Vermögen wert, das Wort Watch ist nur ein generischer Begriff, den jeder und jede verwenden darf.

Markenwachstum versus Unternehmenswachstum

Wir empfehlen daher Unternehmen, dass man immer klar zwischen Markenwachstum und Unternehmenswachstum unterscheiden sollte. Denn eines sollte klar sein: Keine Marke kann ewig wachsen. Irgendwann erreicht jede Marke ihren Zenit. Nur genau deshalb sollten Unternehmen in mehreren Marken denken. Dazu eine sehr radikale Frage: Wie würde Procter & Gamble heute dastehen, wenn man sich seit 1879 vor allem auf die Marke  Ivory Soap konzentriert hätte?

Eine spannende Beobachtung dazu aus der Praxis: Viele große Unternehmen besitzen heute zu wenige Marken, die man sich sehr wohl leisten könnte oder vor allem auch leisten sollte, während viele kleinere Unternehmen viel zu viele Marken besitzen, die man sich weder leisten kann noch soll. Noch interessanter aber ist, dass Unternehmen immer wieder – a la Rügenwalder – große Chancen liegen lassen, um mit einer neuen Kategorie und einer neuen Submarke die Basis für eine neue starke eigenständige Marke zu legen.

Wie man es machen kann, zeigte Sony mit der PlayStation vor. Als Sony die erste PlayStation im Dezember 1994 in Japan lancierte, war es die Sony PlayStation. Damit war aus Markensicht Sony die Absendermarke und PlayStation die Submarke für das Produkt und später die Produktlinie. Heute ist die PlayStation sehr viel mehr. So ist die PlayStation heute in der Kundenwahrnehmung nicht mehr eine Spielkonsole von Sony, sondern eine eigenständige starke Marke. So gesehen hat auch Galaxy aus Markensicht mehr für Samsung getan als Samsung für Galaxy.

PS dazu: Wenn man bei einer neuen Kategorie auf diesen Submarken-Ansatz setzt, hat man alle Optionen für die Zukunft offen. Man kann bei mäßigem Erfolg die Submarke einschlafen lassen, man kann weiterhin in Zukunft mit Marke und Submarke auftreten, aber man kann – bei sehr großen Erfolgen – aus der Submarke wirklich eine eigenständige Marke und vielleicht sogar einmal ein eigenständiges Unternehmen machen. Dazu kommt noch: Mit einer Submarke mit echtem Markenpotenzial baut man sich auch echte Werte auf, die man einmal auch verkaufen könnte. So ist ein erfolgreiches Geschäftsfeld sehr viel mehr wert, wenn dieses auch einen starken Markennamen hat. Nur leider überschätzen viele Markenverantwortlich den Wert und das Potenzial ihrer bestehenden Marke und unterschätzen den möglichen Wert und das mögliche Potenzial einer starken Submarke, die einmal eine eigenständige Marke werden könnte.

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Siegermarken: 5 Strategien für Markensieger

Erstellt am 26. August 2024 von michaelbrandtner

Im Herbst 2024 wird mein neues Buch „SIEGERMARKEN“ erscheinen. Dabei wird es nicht nur darum gehen, was Siegermarken vom Rest des Feldes generell unterscheidet, sondern vor allem auch darum, wie man aus der eigenen Marke eine Siegermarke macht. Ganz entscheidend dabei ist der mentale Kontext oder die mentale Ausgangslage. So muss ein Marktführer anders denken und handeln als ein Herausforderer, Mitläufer oder auch ein Start-up-Unternehmen.

5 Strategien im Kurzüberblick

Marktführer: Der Marktführer ist der einzige Marktteilnehmer, der in Summe für den Markt eintreten darf und sollte. Das heißt: Der Marktführer sollte auf der einen Seite klar die Themenführerschaft suchen, um den eigenen Markt in der Wahrnehmung der Kunden und am Markt relevanter und größer zu machen. Auf der anderen Seite sollte der Marktführer aber auch sicherstellen, dass die Kunden wissen, wer Marktführer ist und wer nicht. Das gilt sowohl verbal als auch visuell.

Nehmen Sie Sodastream! Diese Marke ist heute die klare Nummer 1 bei Wassersprudlern. Um diesen Markt wichtiger, größer und relevanter zu machen, stellt man sich in der Werbung auch klar gegen das übliche schwere Schleppen von Kisten. Diesen Weg sollte man konsequent fortsetzen. Was man aber vor allem in Zukunft zusätzlich noch viel stärker hervorheben sollte, ist die eigene Marktführerschaft. So heißt es etwa auf der Website: „Weltweit sprudeln bereits mehr als 14 Millionen Haushalte ihre Getränke mit SodaStream selbst.“ Genau diese Art von Botschaft sollte man auch in einem Slogan kreativ verpacken, um diesen dann in der Werbung und auch auf der Verpackung zu nutzen.

Herausforderer: Für Nummer 2- oder Nummer 3.Marken empfiehlt es sich, dass man das Gegenteil des Marktführers macht. So gibt es zu so gut wie jeder positiven Idee eine positive Gegenidee. Es geht also nicht darum, dass man den Marktführer schlecht macht, sondern, dass man den Kunden eine echte Alternative bietet.

Nehmen Sie Liquid Death! Diese Mineralwasser-Marke aus den USA wird nicht nur im Gegensatz zu herkömmlichen Mineralwasser-Marken aggressiv ähnlich wie ein Energydrink beworben, sie stellt sich auch klar gegen die führenden Wassermarken, die hauptsächlich in Kunststoffflaschen verkauft werden. Dazu heißt es auf der Website: „Plastic is not technically recyclable anymore because it is no longer profitable to recycle. Most recycling facilities simply send plastic to landfills because they would go out of business trying to recycle it. Environmental economists now say it is actually better for the planet to simply throw your plastic in the trash so that it requires less trucking to get it to the landfill. Sad stuff. But of all the aluminum produced since 1888, over 75% of it is still in current use. #DeathToPlastic“

Mitläufer: Mitläufer sollten, wenn es irgendwie möglich ist, eine neue Produkt- oder Dienstleistungskategorie finden oder erfinden, um selbst zuerst mental und dann tatsächlich zum Marktführer und Original zu werden. Dabei kann es enorm Sinn machen, die gewählte Kategorie aktiv gegen den bestehenden Markt zu positionieren.

Nehmen Sie Dr. Best! Trotz wenig positiver Marktforschungsergebnisse im Vorfeld lancierte SmithKline Beecham (heute GlaxoSmithKline) 1988 die erste nachgebende Zahnbürste unter der Marke Dr. Best. Damit teilte man – vor allem einmal mental gesehen – den Markt für Handzahnbürsten in zwei Teile. Auf einmal konnten die Kunden sich zwischen einer nachgebenden und mehreren starren Zahnbürsten-Marken entscheiden. Damit schuf Dr. Best nicht nur eine neue mentale Ordnung in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden, man repositionierte zudem den starren Mitbewerb als gefährlich für Zahnfleisch und Zähne. Einen wesentlichen Beitrag dazu leistete das Schlüsselbild der Tomate. So stieg der Marktanteil von Dr. Best von 6 Prozent im Jahr 1988 auf über 40 Prozent im Jahr 2000 im deutschen Handzahnbürsten-Markt. Heute ist Dr. Best der klare Marktführer.

Nischenplayer: Für kleinere Marktteilnehmer geht es darum, eine Nische zu finden, die man zuerst mental und dann tatsächlich besetzen und dauerhaft dominieren kann.

Nehmen Sie Zotter! Mit der Idee „handgeschöpft“ fand diese Marke eine Nischenidee im Markt für Premiumschokolade. So suggeriert alleine dieses Wort „handgeschöpft“ gemeinsam mit dem höheren Preis auch eine höhere Qualitätseinschätzung. So klingt „handgeschöpft“ sogar noch hochwertiger als „handgemacht“.

Start-up: Je nach Ziel und vorhandenen Ressourcen sollte ein Start-up entweder wie ein Mitläufer oder wie ein Nischenplayer denken und handeln. Wo aber liegt jetzt der genaue Unterschied zwischen einer Mitläufer- und einer Nischenstrategie? Am Anfang sehen sich beide Strategien enorm ähnlich. Den Unterschied erkennt man später in der Wachstumsstrategie. Neue Kategorien, also die Strategie für Mitläufer haben in der Regel das Potenzial gegen die Mitte des Marktes zu wachsen. Bei der Nischenstrategie wiederum sollte man in der Regel in der eigenen Nische bleiben, um den eigenen mentalen und tatsächlichen Wettbewerbsvorteil nicht zu untergraben.

Nehmen Sie On Laufschuhe: 2010 in der Schweiz gegründet besitzt diese Marke heute die Idee und Kategorie „Laufschuhe mit Cloudtec-Sohle“. Am Anfang mag dies wie eine Nischenidee ausgesehen haben. Mittlerweile sehen aber mit Sicherheit auch Nike, Asics und Co. diese Kategorie und Marke als ernstzunehmenden Mitbewerb. 2023 macht die Marke weltweit einen Umsatz von 1,8 Milliarden Schweizer Franken, davon 1,7 Milliarden mit Laufschuhen.

Nie in Isolation sehen

Genau das bedeutet aber auch, dass man die eigene Marke nie, wirklich nie in Isolation sehen sollte. Vielmehr sollte man immer mit dem mentalen Kontext aus Kundensicht starten. Dabei kann es auch, wie bereits erwähnt, enorm Sinn machen, dass man bestehende Kategorien als „ungenügend“ repositioniert. Gleichzeitig steigt so auch die Chance, dass man wirklich einen Kontext zum bestehenden Alltagsleben der Kunden aufbaut.

Aber genau dabei sollten die Marken- und Unternehmensverantwortlichen unbedingt zwei Fehler oder Fallen in diesem mentalen Kontext vermeiden.

Der eine Fehler oder die eine Falle ist, dass man im mentalen Kontext die Bedeutung der eigenen Marke überschätzt und den Mitbewerb unterschätzt. Das führt nicht nur zu Arroganz, sondern leider immer wieder auch zu fatalen Fehlentscheidungen.

Der andere Fehler oder die andere Falle ist, dass man im mentalen Kontext den Faktor Zeit falsch einschätzt, vor allem aber, dass man so die Wichtigkeit der kumulativen Wirkung einer Marke für den kurz- und langfristigen Erfolg unterschätzt.

So gesehen kann man Markenführung auch als mentalen Kampf um die Gunst der Kunden definieren. Zwei Fragen dazu an Sie:

(1) Besitzt Ihre Marke im Sinne des Siegermarken-Konzepts die stärkstmögliche Position in der Wahrnehmung der Kunden?

(2) Und wird diese Position im Sinne des Siegermarken-Konzepts Tag für Tag bestmöglich fokussiert umgesetzt? Die Antworten auf diese beiden Fragen können den einen großen Unterschied zwischen Siegermarke und Verlierermarke ausmachen. So einfach in der Theorie, oft so schwer in der Praxis.

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Disruptive E-Mobilität: Denken Sie in neuen Geschäftsmodellen und neuen Marken

Erstellt am 19. August 2024 von michaelbrandtner

„Neben dem eigenen Fachgebiet [elektrische Antriebe] geht es uns aber um das interdisziplinäre Forschen und die gesamthafte Sicht der E-Mobilität. … Ziel ist es, das technisch Mögliche holistisch zu denken und mit dem wirtschaftlich, ökologisch und sozial Sinnvollen in Einklang zu bringen.“ Diese Aussage stammt aus Markensicht leider nicht von einem CEO der etablierten Autoindustrie, sondern von JKU-Professor Gerd Bramerdorfer (Interview „Elektroautos: Wichtig ist, dass Europa seinen eigenen Weg findet, OÖN vom 17. August 2024).

E-Mobilität disruptiv sehen und verstehen

Die E-Mobilität ist mit Sicherheit eine disruptive Technologie, die bestehende Antriebstechnologien in Frage stellt, ähnlich wie das Smartphone das traditionelle Mobiltelefon oder die digitale Fotographie die analoge in Frage stellten, bedrohten und letztendlich ablösten.

Nur wann immer eine bestehende Technologie von einer neuen disruptiven Technologie bedroht wird, kann man auf drei (sehr menschliche Arten) reagieren:

(1) Negieren: Das ist die einfachste Art auf eine neue disruptive Technologie zu reagieren, weil man sich dann nicht oder über einen gewissen Zeitraum nichtmehr damit beschäftigen muss.

(2) Integrieren: Das ist die oft beliebteste Art, wenn das eigene  Unternehmen selbst führend in der alten bedrohten Technologie ist. So sah man bei Nokia im Jahr 2007 das iPhone nicht als Smartphone, sondern als eine Art „Multimedia-Handy“. Und im Markt Multimedia-Handy sah man sich bei Nokia selbst als global führend.

(3) Komplett neu denken: Genau das fällt Managern oft am schwersten, weil man dann selbst das eigene bestehende und funktionierende Geschäftsmodell einmal mental „abschreiben“ muss. Nur wenn man dies nicht tut, steigt die Gefahr, dass man als weitere Nokia oder Kodak „endet“.

Aktuell sieht es klar so aus, dass sich die westliche Automobilindustrie entschieden hat, den Weg Nr. 2 zu gehen. Man sieht die E-Mobilität als eine weitere Antriebsart, maximal als eine eigene Plattform, die man in das bestehende Geschäftsmodell integrieren kann. Das gilt für die Technologie und auch für das Branding.

Eigenes Geschäftsmodell mit eigener Marke

Nur genau damit steigt auch die Gefahr, dass man nie das volle Potenzial der E-Mobilität erkennen und realisieren kann. Man denkt in Analogie zu Nokia Multimedia-Handy statt Smartphone. Damit kommen wir noch einmal zu der oben zitierten Aussage von Gerd Bramendorfer. Denn genauso ganzheitlich sollten nicht nur die Forscher und Forscherinnen, sondern auch die Verantwortlichen in der Automobilindustrie denken.

Rückblickend hat sich in den letzten 125 Jahren ein ganzheitliches und funktionierendes Geschäftsmodell für die konventionellen Antriebe entwickelt. Genau dieses Geschäftsmodell sollte man jetzt einerseits mental auf den Prüfstand stellen, und parallel dazu sich überlegen, wie ein komplett losgelöstes neues E-Mobilitäts-Geschäftsmodell aussehen könnte. Gleichzeitig sollte man dieses Geschäftsmodell auch unter dem Gesichtspunkt einer eigenen neuen Marke denken.

Den eigenen Weg (nicht) finden

Wahrscheinlich kann nur so die europäische Autoindustrie einen eigenen Weg finden, um im globalen E-Mobilitäts-Wettbewerb zu bestehen. Das heißt aber auch: Es genügt nicht nur in der E-Mobilitäts-Technologie zu denken, es gilt wirklich darüber hinaus holistisch über die Möglichkeiten und Chancen zu denken.

Dazu noch ein wichtiger Punkt: Aktuell vergleichen wir gerne E-Autos mit konventionellen Autos. Dabei aber sollte man nie übersehen, dass man eine komplett ausgereifte Technologie mit einem komplett ausgereiften Geschäftsmodell mit einer neuen Technologie und einem neuen Geschäftsmodell vergleicht, die beide erst am Anfang der Entwicklung stehen.

Fazit: Aktuell befürchte ich, dass der derzeitige europäische Weg mehr Sackgasse als Zukunftsweg ist.

Mehr dazu auch mit Statements von mir: https://www.derstandard.at/story/3000000231867/werden-e-autos-jetzt-zu-ladenhuetern

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Minding statt Marketing oder der einzig wahre Point of Sale

Erstellt am 22. Juli 2024 von michaelbrandtner

Seit den 1950er und 1960er Jahren hat der Begriff Marketing die Welt des Managements erobert. Der amerikanische Marketingpapst Philip Kotler definiert den Begriff heute so: „„Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erstellen, anbieten und miteinander austauschen.“

Vom Market-ing zum …

Damit steht ganz klar der Markt im Zentrum des Denkens und Handelns. Es geht also, wenn man Marketing nicht nur als Funktion, sondern auch als eine Art Unternehmensphilosophie versteht, darum, dass man das Unternehmen aus Markt- und somit aus Kundensicht führt.

Nur damit stellt sich auch eine ganz andere Frage, nämlich diese: Wo ist dieser Markt? Wo wird wirklich entschieden, was, wann, wo und wie oft gekauft oder auch – im Sinne der obigen Definition – ausgetauscht wird?

Typische Antworten darauf in der Praxis sind aktuell:

„Unsere Kunden entscheiden heute immer öfter im Internet.“

„Haben sich unsere Kunden früher einen Einkaufszettel geschrieben, fällt heute die Entscheidung immer öfter erst direkt vor dem Regal.“

„Das Smartphone wird heute immer öfter zum Point-of-Sale Nr. 1.“

So ist es logisch, dass viele Marketer beim Begriff Markt vor allem und zuerst an einen konkreten Ort wie eine Einkaufsstraße, ein Geschäft, ein Einkaufszentrum, das Internet generell oder spezifischer an Smartphone, Tablet oder PC denken. Genau das passt auch zum Begriff Marketing, in dem das Wort „Market“ dominant vertreten ist.

… Mind-ing

Nur genau genommen, könnte so dieser Marketing-Begriff auch irreführend sein. Denn egal ob Sie heute in einem Geschäft vor Ort oder via Smartphone einkaufen, der wahre Punkt der Entscheidung ist in Ihrem Kopf. Nur und nur dort wird entschieden, was, wann, wo und wie oft gekauft wird. Nirgendwo sonst. Nur dort wird entschieden, ob Sie sich in die Einkaufsstraße begeben, oder doch lieber via Smartphone online bestellen.

So gesehen wäre Minding vielleicht sogar ein besserer Begriff als Marketing, um wirklich letztendlich erfolgreich am Markt zu bestehen. Dies zeigt sich vor allem auch bei Innovationen. So geht es nicht darum, wer als Erster eine Innovation am Markt lanciert, sondern es geht darum, wer als Erster eine neue Idee in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden besitzt.

First-Mover versus First-Minder

Um besser zu verstehen, worum es dabei geht, sollten wir uns drei konkrete Beispiele ansehen:

Beispiel 1: Wenn wir heute an die Entdeckung Amerikas denken, dann denken wir in der Regel zuerst an Christoph Kolumbus und das Jahr 1492. Das wissen wir aus dem Geschichtsunterricht. Aber eigentlich waren es, wie wir heute wissen, die Wikinger. Diese landeten bereits um das Jahr 1.000 nach Christus als Erste in Amerika. Aber die Wikinger machten aus Marken- und Marketingsicht einen extrem schweren Fehler. Sie vergaßen die Geschichtsschreibung mitzunehmen. Heute würden wir sagen, sie vergaßen auf analoge und digitale PR und Werbung. Nur erst damit war der Weg für Christoph Kolumbus frei, um offiziell die Neue Welt zu entdecken. Er hatte die spanische Geschichtsschreibung mit an Bord.

Beispiel 2: Wenn wir heute an den ersten echten MP3-Player (mit Harddisc) denken, dann denken wir in der Regel an den iPod von Apple. De facto aber war nicht der iPod der erste MP3-Player mit Harddisc am Markt. Das war vielmehr die Creative Nomad Jukebox von Creative Technology. Diese wurde bereits 21 Monate vor dem iPod am Markt eingeführt. Aber alleine der Name war Garantie dafür, dass man nie wirklich mental auffiel und abgespeichert wurde. So besetzte der iPod dank Steve Jobs und dem brillanten Slogan „1,000 songs in your pocket“ als erste Marke diese Position in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit und der Kunden.

Beispiel 3: Wenn wir heute an die führende Elektroautomarke denken, dann denken wir in der Regel zuerst an Tesla. Dabei war der Nissan Leaf über Jahre das meistverkaufte Elektroauto dieser Erde. Nur auch hier half diese tatsächliche Marktführerschaft auf dem Papier wenig, weil – wenn überhaupt – wurde der Nissan Leaf maximal als weiteres Modell von Nissan wahrgenommen. Damit war auch hier der Weg für Elon Musk und Tesla frei, um als Vorreiter und Marktführer wahrgenommen zu werden.

So gesehen sollten wir auch neu über den berühmten First-Mover-Advantage denken. Denn wirklich entscheidend ist nicht, wer der First-Mover auf dem Markt war, sondern wer der First-Minder war, wer also als Erster in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden punktete. So gesehen wäre auch hier First-Minder-Advantage der vielleicht bessere Begriff.

Zuerst MIND, dann MARKET

Auch wenn das Wort „Market“ im Wort Marketing omnipräsent ist, sollte man nie vergessen, dass der wahre Punkt der Entscheidung nur und nur in den Köpfen der Kunden liegt. Das heißt aber auch: Wenn Sie heute den Wettbewerb um Marktanteil, um Umsatz und Gewinn gewinnen möchten, müssen Sie de facto zuerst den mentalen Kampf um die Kunden gewinnen. Damit ist Marketing auch heute sehr viel mehr ein Kampf der Ideen als ein Kampf der Produkte oder Dienstleistungen. Denn das beste Produkt und die beste Dienstleistung nutzen wenig, wenn man nur als ein weiterer Anbieter unter vielen wahrgenommen wird. Zwei Fragen dazu:

(1) Besitzt Ihre Marke heute die stärkst-mögliche Idee in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden?

(2) Wird diese Idee bestmöglich in allen relevanten Touchpoints, egal ob Produkt, Dienstleistung, Vertriebsweg oder auch Kommunikation umgesetzt?

Die Antworten auf diese Fragen entscheiden heute, ob man zu den Siegern oder zu den Verlierern gehört. So einfach in der Theorie. Oft so schwer in der Praxis.

Erschien im Original auf Marketing-Boerse.de

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Familie Putz oder die bekannteste (und nervigste?) Familie des Landes

Erstellt am 15. Juli 2024 von michaelbrandtner

Am 14. Juli dieses Jahres zierte die aktuelle Familie Putz die Titelseite der KRONE BUNT. Dazu hieß es: 25 Jahre „Familie Putz“ – Die bekannteste Familie des Landes“. Darunter konnte man dann noch lesen: „Die XXXL-Soap-Sippe aus dem Werbe-TV feiert Geburtstag. Sie machte das zugehörige Möbelhaus zur Nummer 1. Wie das gelang – und warum es zum Konzept gehört(e) zu nerven.“

Unverwechselbare Wiederholung …

Egal ob man diese Familie mag oder auch nicht, egal ob diese Familie einen nervt oder auch nicht, egal ob man diese Familie witzig findet oder auch nicht, eines tut sie: Sie zahlt immer und wirklich immer zu 100 Prozent auf die Marke XXXLutz ein. Sie transportiert so nicht nur die Positionierung der Marke, sondern stellt auch sicher, dass die Werbung für kein anderes Möbelhaus wirbt.

Das ist oft gar nicht so einfach. Bereits Mitte/Ende der 1990er Jahre zeigten Studien, dass mindestens 70 Prozent der Werbung der falschen Marke, vor allem aber dem Marktführer zugeordnet werden. Man sieht eine Möbelwerbung und viele denken, egal von wem die Werbung war, dass man wieder einmal beim XXXLutz vorbei schauen sollte. Hier profitiert diese Marke aktuell doppelt: Einerseits ist man der wahrgenommene und tatsächliche Marktführer, andererseits hat man zusätzlich selbst eine unverwechselbare Werbung.

… versus inkonsequente Kreativität

Diesen Vorteil hatte einst auch Kika mit dem „roten Sofa“ und dem Slogan „Wo geht’s hier zu Kika“. Nur genau vor 25 Jahren verlor man bei Kika den roten Faden in der Markenführung. Statt konsequent den eigenen Weg fortzusetzen und selbst Marktführerschaft zu kommunizieren, machte man mit „Der Frau in Rot“-Kampagne einen kreativen Ausflug, von dem man sich nicht mehr erholte.

Das Problem dabei war nicht einmal dieser eine Werbeausflug. Das wahre Problem war, dass danach ein Werbeausflug nach dem anderen kam. Anders ausgedrückt. Man fand nie wieder einen roten Faden in der Markenführung. Noch einmal erschwerend kam hinzu, dass man einmal mehr, dann wieder weniger und aktuell sehr viel mehr gemeinsam mit der Schwestermarke Leiner auftrat. Das verstärkte und verstärkt noch einmal diese Inkonsequenz. Oder können Sie sich an eine starke Kika-Kampagne der letzten 25 Jahre erinnern? (Dabei setzte man sogar einmal auf David Alaba als „I bin a kika“-Testimonial.)

Nie den roten (nervigen) Faden verlieren Was haben aus dieser Perspektive XXXLutz, Red Bull und BMW gemeinsam? Die Antwort ist klar: Alle drei Marken sind extrem konsequent in der Markenführung. So steht BMW seit über 50 Jahren für Fahrfreude, Red Bull ist seit 1987 der Energydrink, der Flügel verleiht, und die Familie Putz zeigt seit 25 Jahren auf, was der XXXLutz alles hat. Dabei kann man ruhig auch einmal nerven oder anders ausgedrückt: Lieber etwas nervig als in Schönheit medial untergehen. Punkt!

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20.000 Entscheidungen am Tag oder warum unser Gehirn Denkabkürzungen braucht und liebt

Erstellt am 8. Juli 2024 von michaelbrandtner

Fußball zuhause oder doch Public Viewing? Anzug oder doch Business Casual? Schwimmbad oder Fitnessstudio? Kaffee oder Tee? Wein oder Bier? Streaming oder doch klassisches Fernsehen? Vegetarisch oder vegan? Urlaub am Meer oder doch in den Alpen? Laut Studien treffen wir so bis zu 20.000 meist kleine Entscheidungen am Tag. So ist es auch kein Wunder, dass man auf die Frage „Was hättest Du gerne zum Abendessen?“ einfach oft mit „Was gibt es denn?“ antwortet. Auswählen ist leichter als selbst Nachdenken.

Denkabkürzungen als Ausweg

Das heißt aber auch: Unser Gehirn wäre total überfordert, wenn es bei all diesen 20.000 Entscheidungen wirklich nachdenken müsste. Alleine der wöchentliche Einkauf im Supermarkt oder beim Diskonter würde so nicht nur enorm viel Zeit kosten, sondern auch uns oder besser unser Gehirn massiv überfordern.

So hat unser Gehirn in der Evolution schnell gelernt, auf Denkabkürzungen, also auf bewährte Entscheidungsmuster zu setzen. So gesehen ist auch Marke, wenn diese mit einer Kaufentscheidung eng verbunden ist, letztendlich nichts anderes als eine Denkabkürzung. Sie denken an Cola. Sie denken an Coca-Cola. Sie denken an einen Hamburger. Sie denken an McDonald’s. Sie denken an einen Energydrink. Sie denken an Red Bull.

Hierarchie versus Preis

Bei den drei oben genannten Beispielen ist es relativ einfach, weil hier wirklich eine Marke den Markt oder besser die Kaufentscheidung mental dominiert. Nur in immer mehr Märkten gibt es keine klare Rangordnung oder Hierarchie in den Köpfen der Kunden. Hier herrscht dann mehr mentales Chaos als mentale Ordnung.

Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass viele Marken in den letzten Jahren und Jahrzehnten überdehnt wurden. Man versuchte den eigenen Markenkern zu nutzen, um in immer neue Kaufentscheidungen vorzudringen. Kurzfristig mag das blendend funktionieren. Nur langfristig verlieren die Kunden so den Überblick, weil die Marken so unübersichtlicher werden, und weil sich so die Marken in der Wahrnehmung in vielen Fällen auch ähnlicher werden.

Jetzt könnten sich die Kunden natürlich durch Studieren und Analysieren der Situation einen besseren Überblick verschaffen. Nur das wäre ein enormer mentaler Mehraufwand, wenn man alleine die Vielzahl der Entscheidungen bedenkt. Aber es gibt für unser Gehirn einen einfachen Ausweg: Man ersetzt die Denkabkürzung Marke durch die Denkabkürzung Preis. Wenn alles als immer ähnlicher wahrgenommen wird, dann kann man auch immer öfter zur Eigenmarke oder zum Sonderangebot greifen.

Langfristig versus kurzfristig

Viele Markenverantwortliche beklagen heute, dass die Kunden sich immer kurzfristiger, oft erst sogar am Point of Sale entscheiden. Nur wenn man am Point of Sale alles als immer ähnlicher und austauchbarer wahrnimmt, dann werden Kunden natürlich anfälliger für aktuelle Aktionen. Gleichzeitig verliert die Marke an Bedeutung. Dazu zwei Fragen an alle Markenverantwortliche, die man sich wahrscheinlich viel zu selten stellt:

(1) Wie geordnet ist aktuell Ihr Markt aus Sicht der Kundenwahrnehmung? Gibt es eine klare Rangordnung aus Marken- und Kaufentscheidungssicht oder nicht?

(2) Wo steht Ihre Marke dabei und vor allem auch, welchen Beitrag könnte Ihre Marke für mehr mentale Ordnungen und mehr Markenkraft verbal und visuell leisten?

Dazu noch ein wichtiger Punkt: Je mehr Ordnungsbeitrag Ihre Marke leistet, desto effektiver sind auch alle Kommunikationsmaßnahmen, weil diese dann die Ordnung und Ihre Marke verstärkt. Leider zeigt aktuell unsere Erfahrung, dass viele Markenverantwortliche enormes verbales und visuelles Marken- und Marktpotenzial liegen lassen, weil man sich viel zu wenig um diese „Ordnungsfunktion“ kümmert.

Mehr dazu auch in meinem neuen Buch SIEGERMARKEN, das im Herbst dieses Jahres erscheinen wird.

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GNEV 2024 und der mögliche Doppelfehler der westlichen Autoindustrie

Erstellt am 1. Juli 2024 von michaelbrandtner

Letzte Woche war ich als Lead Partner von Ries auf dem GNEV 2024-Forum (The 1th Global New Energy Vehicle Cooperation and Development Forum) in Singapur. Meine Keynote hatte das Thema „Global Branding: How to Win The Battle for The Mind and Marketplace”.

Bei diesem globalen Forum über die Zukunft der Autoindustrie ging es aber nicht nur um Marken und Unternehmen, es ging weit darüber hinaus vor allem auch um die politischen Rahmenbedingungen in Asien, Europa und den USA, um komplett neue Geschäftsmodelle, alte und neue Lieferketten bis hin zu umfassenden Gesamtsystemen inkl. Recycling. Nur genau dabei könnten aktuell der westlichen Autoindustrie zwei bedenkliche mentale Fehler unterlaufen.

Der mentale Markenfehler

Über Jahre war der Nissan mit dem Nissan Leaf der eine Weltmarktführer in der Elektromobilität in den Marktanteilsstatistiken. In der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden war der Nissan Leaf aber bestenfalls ein weiteres Modell von Nissan, von dem man vielleicht wusste, dass es einen Elektroantrieb hatte. So war der Weg für Elon Musk und Tesla frei, um zuerst die mentale und dann die tatsächliche Weltmarktführerschaft bei Elektroautos zu erreichen.

Der große Unterschied: Nissan lancierte nur ein Modell, Tesla baute eine echte Marke. Nur wenn man sich aktuell die Strategien der westlichen Autoindustrie ansieht, dann dürfte nicht Tesla sondern Nissan das große Vorbild sein. Wohin man blickt, werden einmal mit mehr und dann einmal mit weniger Erfolg neue Elektroautomodelle mit den bestehenden Markennamen aus der OEV (Old Energy Vehicel)-Welt lanciert.

Kurzfristig mag dies vielen Entscheidern und deren Beratern richtig erscheinen, nur begibt man sich damit aus Markensicht in eine möglicherweise nicht ungefährliche Einmal-in-einmal-out-Situation. Wenn man ein aktuelles und heißes Modell besitzt, dann ist man „in“. Wenn der Mitbewerb eines besitzt, steigen die Chancen, dass man wieder out ist. Dies könnte man umgehen, wenn man statt Elektroautomodellen starke Elektroautomarken bauen würde. Nur dieses Feld überlässt man aktuell vor allem Tesla und BYD. (Warnhinweis dazu: Speziell in China aber gibt es noch sehr viel mehr reine Elektroautomarken mit internationalen Ambitionen.)

Der mentale Managementfehler

Aber nicht nur bei den Marken denkt man anscheinend „alt“, sondern vor allem auch bei den Geschäftsmodellen selbst. So hat man immer und immer wieder den Eindruck, dass die etablierte westliche Autoindustrie unbedingt die neue Welt in ihre alte integrieren möchte.

Man hat den Eindruck, dass man die Elektromobilität rein auf den Antrieb und die Software, maximal auf eine neue Plattform reduziert. Nur all dies könnte viel zu wenig sein. So war mein Eindruck von der GNEV 2024, dass man hier sehr viel mehr bereits in komplett neuen Geschäftsmodellen mit komplett neuen Möglichkeiten denkt.

Natürlich ist es enorm schwer, dass man über das eigene Weltbild und damit über das eigene Geschäftsmodell hinausdenkt. So wird unser Denken, egal ob geschäftlich oder privat massiv von dem beeinflusst, wie wir bisher unsere Welt erlebt, gesehen und gefühlt haben. Nur genau dessen sollten sich vielleicht die Top-Manager der westlichen Autowelt bewusst werden, um doch vielleicht über das eigene Weltbild und damit das eigene bestehende Geschäftsmodell hinaus zu denken.

Die Neue Klasse von BMW

Wer hier sicher aktuell weiterdenkt, ist BMW mit der Ankündigung der Neuen Klasse. Nur auch bei BMW besteht die große Gefahr, dass man diese Neue Klasse unter dem bestehenden Namen BMW und vor allem – wie auch erste Bilder zeigen – unter dem bestehenden Design „begräbt“. So sollten verbale Ideen aus Kundensicht nie mit visuellen Ideen kollidieren.

So heißt es aktuell bei der BMW Group: „Die Neue Klasse ist der Start in die neue BMW Modellgeneration. Sie steht für den mutigen Aufbruch der BMW Group in eine neue Ära der individuellen Mobilität.“ Nur die Bilder dazu erinnern viel zu sehr an BMW von heute. Das ist aus Markensicht alles andere als eine gute Idee. Denn damit sorgen Markenname und Design dafür, dass man sich wieder eher in der Vergangenheit als in der Zukunft im wahrsten Sinne des Wortes „bewegt“.

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