Slogans ohne Positionierungspotenzial oder was man von der Autoindustrie lernen kann

Erstellt am 24. Juni 2024 von michaelbrandtner

Können Sie sich Mitte der 1990er Jahre an Daewoo erinnern? Damals kamen die Koreaner mit Marken wie Hyundai, Kia und Daewoo nach Deutschland. Während heute Hyundai und Kia etablierte Marken sind, ist Daewoo als Automarke längst Geschichte.

A brand like a friend

Damals wollte man bei Daewoo den Marken- und Markterfolg mit einer großen Werbekampagne erzwingen. Man gab nicht nur laut Medienberichten um die 50 Millionen Euro dafür aus, man engagierte auch die damals sehr bekannte Sängerin Jennifer Rush, um den Song „Daewoo und Du“ in den Werbespots zu singen. So lautete damals auch das Kampagnenmotto „Daewoo und Du: Das Auto. Dein Freund.“ (Während das Werbebudget der Einführungskampagne bombastisch war, waren es leider die Verkaufszahlen nicht. Es wurden nur wenige tausende Autos dieser Marke im Einführungsjahr abgesetzt.)

Nicht unähnlich klingt es jetzt bei der Elektroautomarke ORA von Great Wall Motors. Dazu heißt es immer noch auf der Seite einer Brand Identity Unit einer renommierten Agentur: „ORA by Great Wall Motors: A brand like a friend.“ Und weiter: „Meet your future friend. The 100% electric funky cat is ready is ready for adventures.” Mittlerweile wurde aus der ORA Funky Cat die ORA 03. Dort heißt es jetzt „Dein Car-panion. 100 % elektrisch. 100 % du“. Dazu heißt es noch einmal emotional verstärkend: „ORA loves you“.

Nett, aber viel zu unspezifisch

Natürlich klingt es nett und auch kreativ, wenn man sich als „Freund“ und als „Car-panion“ positioniert, der dich liebt. Nur ist das viel zu unspezifisch, um wirklich eine Position in der Wahrnehmung der Kunden und dann am Markt zu etablieren. Das ist einfach nur emotionales Werbe-Bla-Bla. Um besser zu verstehen, worum es genau geht, sollten wir einen Blick auf BMW werfen.

So war es etwa auch von BMW keine gute Idee, als man vor einigen Jahren von Fahrfreude auf Freude wechselte. Fahrfreude ist im mentalen Autokontext für viele eine wirklich relevante, konkrete und auch emotionale Eigenschaft. Der Grund: Viele Menschen fahren einfach gerne Auto.

Freude dagegen ist in diesem Kontext viel zu unspezifisch, um eine Automarke wirklich zu positionieren. So freuen sich die einen, weil das eigene Auto Fahrfreude verkauft, die anderen, weil es so praktisch und geräumig ist, wieder andere, weil es so robust und sicher ist. Heißt: Freude ist generell sicher ein schönes Attribut, aber für die Positionierung einer Automarke viel zu vage und breit.

Dazu noch ein wichtiger Punkt: Breite Ideen wie Freude punkten gerne in Marken-, Marketing- und Werbemeetings. Sie versprechen auf dem Papier und in den Präsentationen einen größeren Markt. Nur in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden funktionieren konkrete Ideen wie Fahrfreude sehr viel besser, wenn man mental und tatsächlich eine starke Position erreichen möchte.

BYD versus ORA

Dazu sollten wir einmal ORA mit BYD vergleichen. Während ORA kreativ und emotional als „Freund“ zu punkten versucht, bringt BYD es klar auf den Punkt, wofür man steht und stehen will. Dazu heißt es etwa aktuell, wenn man einen Blick auf die Bandenwerbung bei der Fußballeuropameisterschaft in Deutschland wirft, „No. 1 NEV Maker“.

Neben Tesla ist BYD so aktuell das einzige Unternehmen, das wirklich eine Elektroautomarke bauen möchte, die eine konkrete Bedeutung in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden anstrebt. Aktuell etwa verkauft MG noch mehr Autos in Europa als BYD. Nur wofür steht MG? MG versäumt es aktuell die eigenen Verkaufserfolge auch aus Markensicht zu nutzen. So wird MG zurzeit sicher maximal als weiteres, vielleicht günstiges Elektroauto gesehen.

Markenbeitrag oder Lernballast

Welchen Beitrag leistet Ihr Slogan für Ihre Marke? Bringt er die Marke wirklich auf den Punkt und hat er die Kraft, eine Position in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden zu bauen oder zu verstärken? Oder ist er mehr oder weniger nur kreativer und emotionaler Lernballast für die Kunden ohne echten Mehrwert? Diese Frage sollte man sich aktuell auch bei Skoda stellen. „Simply clever“ brachte die Marke perfekt auf den Punkt. Aber welchen Beitrag wird jemals „Let’s explore“ für die Marke wirklich leisten? Das mag eine nette Aufforderung oder damit auch Headline sein. Nur als Slogan ist das aus Markensicht viel zu schwach.

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Das Denken in Geschäftsmodellen und die zwei großen Gefahren dabei

Erstellt am 17. Juni 2024 von michaelbrandtner

Nicht nur Kunden denken, leben und fühlen in ihrer Welt und damit in ihrem gelernten und wahrgenommenen Umfeld. Dasselbe gilt natürlich auch für Entscheidungsträger, egal ob Top-Manager, Manager, Unternehmer oder auch Unternehmensgründer. Speziell Entscheidungsträger von etablierten Unternehmen sind dabei in ihrem Denken ganz stark auch vom Geschäftsmodell geprägt, in dem man sich täglich tatsächlich und vor allem auch mental bewegt.

Zwei großen Denkfallen

Das ist generell sehr hilfreich, kann aber speziell in disruptiven Märkten sehr gefährlich werden, weil man natürlich neue Ideen damit immer auch aus Sicht der eigenen Welt und vor allem des eigenen Geschäftsmodells aus  bewertet.

Denkfalle 1: Man unterschätzt oder negiert sogar eine neue Entwicklung und deren Potenzial. Das ist in der Regel die einfachste Art und Weise auf etwas Neues zu reagieren, denn damit muss man sich eine gewisse Zeit nicht mehr damit beschäftigen. Speziell die eigene Branchenexpertise kann Entscheidern dabei im Wege stehen. Zum Erfolg von Zalando befragt, meinte der ehemalige Otto Vorstand Rainer Hillebrand in Absatzwirtschaft 4/2019: „Der Vorteil der Zalando-Gründer war vielleicht, dass sie das Versandgeschäft nicht so gut kannten wie wir.“ Hier haben mutige Start-up-Unternehmen oft den großen Vorteil des „Nicht-Wissens“. Anders ausgedrückt: Diese denken nicht in bestehenden, sondern bereits im potenziell neuen Geschäftsmodell.

Denkfalle 2: Man akzeptiert die neue Entwicklung, aber mit einer fatalen Zusatzbedingung. Diese Zusatzbedingung lautet meist so: Diese neue Idee oder dieses neue Geschäftsmodell ist großartig, wenn sich das Ganze in unser bestehendes Geschäftsmodell nahtlos integrieren lässt. Nur genau damit schafft man dann oft Hybrid-Geschäftsmodelle, die weder Fisch noch Fleisch sind. So versuchte etwa Air Berlin klassische Fluglinie, Ferienflieger und Diskontfluglinie in einem zu sein. 2013 erklärte der damalige CCO von Air Berlin dazu: „Air Berlin ist die Airline für alle – dies müssen wir für den einzelnen Kunden maßgeschneidert rüberbringen. Urlauber brauchen eine andere Ansprache als Geschäftsreisende, für die beispielsweise Gepäckregelungen weniger wichtiger sind. Wir haben unterschiedliche Ziel- und Interessengruppen, das können allein reisende Kinder, Senioren oder auch Special-Interest-Gruppen sein.“ In der Theorie mag dieses Geschäftsmodell perfekt funktioniert haben, nur nicht in der Praxis. Im harten Wettbewerb gegen klassische Airlines und Diskontairlines war dieser „Hybridtraum“ schnell ausgeträumt.

Zwei Geschäftsmodelle, zwei Marken

Genau hier können Mehr-Marken-Systeme die perfekte Lösung sein, um Gegenwart und Zukunft abzudecken. Heißt: Man fokussiert die bestehende Marke oder die bestehenden Marken auf das bestehende Geschäftsmodell und schafft gleichzeitig eine neue Marke für das neue Geschäftsmodell. Diese Art von Denken würde aktuell auch der etablierten Autoindustrie nicht schaden.

Dazu sollte man als Entscheider oder als Entscheiderin wirklich versuchen, dass man bewusst nicht nur im bestehenden Geschäftsmodell, sondern radikal neu in einem neuen Geschäftsmodell denkt. Gerade hier können auch Berater extrem hilfreich sein, wenn sie helfen, diesen Denkprozess aus Geschäftsmodell- und aus Markensicht zu gestalten.

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Vertrauen, Sympathie, Preiswürdigkeit und der sichere Weg in die Belanglosigkeit

Erstellt am 10. Juni 2024 von michaelbrandtner

Kürzlich wurde die Marketingleiterin einer großen Handelskette mit österreichischen Wurzeln in einem Interview gefragt, mit welchen Eigenschaften die Österreicher und Österreicherinnen die Marke assoziieren sollten. Die Antwort darauf war: „Vertrauen, Sympathie und Preiswürdigkeit.“ Wahrscheinlich möchte jedes Handelsunternehmen letztendlich, dass einem die Kunden vertrauen, dass die Kunden die Marke sympathisch und zudem auch noch preiswürdig finden.

Vom kleinen Händler bis zum Marktführer

Diese drei Eigenschaften passen demzufolge wahrscheinlich wirklich zu jedem Händler, egal ob zum kleinen Kaufmann ums Eck oder zum führenden Supermarkt mit tausend oder mehr Filialen. Wahrscheinlich würde der kleine Kaufmann, wenn es um Sympathie und Vertrauen geht sogar ein wenig besser als eine große Kette abschneiden. Bei der Preiswürdigkeit würde die große Kette natürlich vorne liegen.

Aber das Problem liegt aus Markensicht tiefer: Wenn man diese braven Werte als Ergebnis für die eigene Marke definiert, dann hat dies wahrscheinlich wenig Auswirkung auf den Markt, aber vor allem auch wenig Innenwirkung. Wie inspirierend ist es wirklich für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, wenn Vertrauen, Sympathie und Preiswürdigkeit die zentral zu erreichenden Werte sind?

Marke als inspirierende Richtschnur

Etwas ganz anderes wäre es gewesen, wenn die Antwort auf die obige Frage so gelautet hätte: „Große Auswahl, Frische und Preiswürdigkeit. Wir möchten klar als die erste Adresse beim Lebensmitteleinkauf in Österreich wahrgenommen werden.“ Das wäre nicht nur sehr viel inspirierender, es wäre vor allem auch sehr viel konkreter im Tagesgeschäft, da es etwa konkrete Auswirkungen auf den Einkauf, die Filialgröße, die Aktionen und auch die Werbung gehabt hätte.

Noch einmal erschwerend kommt hinzu, dass wahrscheinlich die Antwort des Hauptmitbewerbers sehr viel mehr in Richtung „Große Auswahl, Frische und Preiswürdigkeit“ als in Richtung „Vertrauen, Sympathie und Preiswürdigkeit“ gegangen wäre. So können die definierten Markenwerte auch einen großen Unterschied gegenüber dem Wettbewerb und damit dem Verhalten am Markt ausmachen. Fazit: Achten Sie immer auf konkrete Markenwerte, die sowohl Außen- als auch Innenwirkung haben. So sollte eine starke Marke nicht nur ein starkes Statement, sondern auch ein starker roter Faden für die Marken- und Unternehmensführung sein.

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Zukunftssicherung oder die neue Schlüsselrolle von Mehr-Marken-System im digitalen Zeitalter

Erstellt am 3. Juni 2024 von michaelbrandtner

Wenn man heute an Unternehmen wie Alphabet, Apple, Beiersdorf, Coca-Cola, Estée Lauder, Heineken, Intersnack, Johnson & Johnson, Kellogg’s, L’Oréal, LVMH, Mars, Meta, Nestle, Otto, Pfizer, Procter & Gamble, Richemont, Rolex, Swatch, Volkswagen oder Unilever denkt, denkt man aus Markensicht nicht nur an große und bekannte Mehr-Marken-Systeme, sondern vor allem auch an Marktdominanz.

Genau das war – vor allem auch im 20. Jahrhundert – das zentrale Ziel von Mehr-Marken-Systemen. Es ging darum, mit perfekt aufeinander abgestimmten Marken spezifisch ausgewählte Märkte zu dominieren, um folglich Ziele wie Umsatz, Marktanteil, Gewinn und natürlich auch eine gewisse Risikostreuung zu erreichen.

Nur mit der Digitalisierung und vor allem mit dem Internet geht es bei Mehr-Marken-Systemen auf einmal um mehr als nur um etwas Risikostreuung, es geht oft auch um die Zukunft von Unternehmen und damit auch von Arbeitsplätzen. So brachten uns die Digitalisierung und vor allem das Internet mehr disruptive Ideen und vor allem auch mehr disruptive Geschäftsmodelle als je zuvor. Um besser zu verstehen, warum es dabei im Detail geht, sollten wir uns drei Beispiele näher ansehen, nämlich Kodak, Nokia und (für viele vielleicht überraschend in diesem Kontext) Volkswagen.

Von Kodak lernen

Kodak war einst nicht nur eine der wertvollsten Marken der Welt, sondern auch der Inbegriff für Fotofilm. Kodak war mental und tatsächlich der globale Marktführer. Nur mit dem Auftauchen der Digitalkamera änderte sich das massiv. Aus einem globalen Vorzeigeunternehmen wurde ein Krisen- und Sanierungskandidat. Kodak wurde von einem Positiv- zu einem Negativbeispiel.

In diesem Kontext kam und kommt immer wieder auch die Kritik auf, dass Kodak viel zu langsam auf diese neue digitale Technologie reagiert habe. Nur genau das stimmt so nicht. Was Kodak wirklich versäumte, war frühzeitig, nämlich zu Beginn der 1990er Jahre eine eigene Digitalkamera-Marke zu bauen. Um besser zu verstehen, worum es wirklich geht, sollten wir einen Blick zurück werfen: Im Jahr 1975 erfand Kodak die Digitalkamera. 1986 lancierte Kodak die erste kommerzielle Digitalkamera der Welt. 1994 brachte man in den USA die erste Digitalkamera unter 1.000 US-Dollar auf den Markt. Kodak war in der Realität Vorreiter bei Digitalkameras, in der Wahrnehmung aber nie.

Der große Fehler von Kodak aus Markensicht war, dass man all dies unter der Marke Kodak machte. So wurden diese Kameras – wenn überhaupt – in der Regel nur als weitere Digitalkameras eines Fotofilmexperten wahrgenommen. Viel besser wäre es daher gewesen, wenn man die Digitalkameras unter einer neuen eigenständigen digitalen Marke lanciert hätte. Dann hätte man zwei Marken und zwei Marktführer im Rennen gehabt. (Diese Empfehlung sprachen Al Ries und Jack Trout bereits 1994 aus.)

Von Nokia lernen

Auch Nokia wurde und wird immer wieder vorgeworfen, dass man zu spät auf das Smartphone, vor allem auf das iPhone reagiert hätte. Nur als Steve Jobs das iPhone 2007 präsentierte, waren die zwei führenden Smartphone-Anbieter Nokia und BlackBerry. So lancierte Nokia bereits am 15. August 1996 den Nokia 9000 Communicator und pries diesen als „Büro im Westentaschenformat“ an. 2002 folgt dann das erste Smartphone von BlackBerry.

Aus dieser Perspektive betrachtet kann man auch folgende Aussage vom damaligen Nokia-Sprecher Kari Tuuti am 1. Oktober 2007 zur Präsentation des ersten iPhone gegenüber dem Nachrichtenmagazin Der Spiegel nachvollziehen: „Apple bestätigt damit nur die Strategie von Nokia, die wir seit Jahren verfolgen. … Wir beobachten ein großes Wachstum in diesem Markt. Ich bin sicher, dass es Platz genug für viele Wettbewerber darin gibt.“ Und weiter: „Das iPhone ist ein ernstzunehmendes Konkurrenzprodukt. Aber ich bin mir sicher, dass wir der Marktführer bleiben. Im Bereich der Multimedia-Handys, zu denen auch das iPhone gehört, haben wir im vergangenen Jahr fast 40 Millionen Stück verkauft. Unser Marktanteil beträgt hier 50 Prozent, wie sind also unangefochten die Nummer eins.“

Noch interessanter aber ist die Entwicklung der globalen Marktanteile bei Smartphones. So hatte Nokia bei Smartphones als Marktführer laut IDC’s Worldwide Mobile Phone Tracker noch 2010 einen globalen Marktanteil von 32,9 Prozent, gefolgt von Research in Motion (BlackBerry) mit 16 Prozent und Apple mit dem iPhone mit 15,6 Prozent. Dann erst folgte Samsung mit 7,5 Prozent. Nur ab 2011 ging es dann bei Samsung und Apple rasant bergauf, während Nokia und BlackBerry rasch in der Bedeutungslosigkeit verschwanden.

Das wahre Problem von Nokia und BlackBerry war vor allem ein Wahrnehmungs- und damit ein Markenproblem. Steve Jobs schaffte es 2007 bei der Präsentation des ersten iPhones und damit dem „ersten Smartphone ohne Tastatur“ den Eindruck zu erzeugen, dass dies das erste wirklich echte Smartphone dieser Erde sei. Dazu setzte er auch ganz gezielt zwei Bilder ein, nämlich eines mit vier „alten“ Smartphones mit Tastatur und dann eines mit dem iPhone ohne Tastatur. Damit teilte Jobs mental den Markt der Smartphones in zwei Teile, nämlich in den alten Markt mit Tastatur und in den wirklich echten und neuen ohne Tastatur. So kreierte er in der Wahrnehmung nicht nur eine weitere Teilkategorie bei Smartphones, sondern die nächste Generation von Smartphones, deren Vorreiter und mentaler Marktführer das iPhone war und ist.

Nokia wiederum schaffte es nie, dass man als Smartphone-Marke gesehen wurde. Nokia war und ist einfach nur ein Mobiltelefon in der Wahrnehmung und vor allem im Gedächtnis. Heißt: Nokia konnte die tatsächliche Marktführerschaft bei Smartphones nie in eine mentale Marktführerschaft übersetzen. Dazu hätte es eine eigenständige neue Marke oder wenigstens Submarke benötigt. Zudem hätte man wahrscheinlich frühzeitig vom eigenen Betriebssystem Symbian auf das offene Betriebssystem Android wechseln müssen. Dies schaffte dann Samsung mit dem Galaxy, um sich als der Herausforderer gegenüber dem iPhone von Apple zu positionieren.

Volkswagen genau beobachten

Kommen wir von der Vergangenheit in die Gegenwart und Zukunft. Heute hat Volkswagen mit Sicherheit eines der besten Mehr-Marken-Systeme in der automobilen Welt der Verbrennungsmotoren. So ist man mit den Marken VW, Audi, Cupra, Seat, Škoda, Bentley, Bugatti, Lamborghini und Porsche  der globale Herausforderer von Toyota, wenn es um die weltweiten Absatzzahlen geht.

Nur heute steht die Automobilindustrie am Scheideweg zwischen traditioneller Antriebstechnik und Elektroantrieb. Die etablierten westlichen Autokonzerne dürften sich dabei entschieden haben, dass man diese Transformation mit den bestehenden Marken managen und stemmen kann. Genau das macht auch der Volkswagen-Konzern. Statt neue Elektroauto-Marken zu bauen, setzt man nur auf Elektroautomodelle unter den bestehenden Marken.

Aber genau dies kann sich auch für Volkswagen einmal furchtbar rächen. So macht es letztendlich einen großen Unterschied, ob ein Auto als echte Elektroautomarke oder nur als Elektroautomodell einer traditionellen Marke wahrgenommen wird. Egal ob man an einen VW ID.3, VW ID.4, VW ID.5 oder VW  ID.7 denkt, man denkt maximal immer nur an ein Elektroautomodell von VW. Dasselbe gilt natürlich auch für die Elektroautomodelle der anderen Marken im Konzern.

Dabei hätte Volkswagen – im Gegensatz zu Kodak und Nokia – die perfekte Ausgangsbasis, um das bestehende Markenportfolio um weitere Marken, also in diesem Falle um Elektroautomarken zu ergänzen. Mit dem Seat-Ableger Cupra machte man einen halben Schritt in diese Richtung. Nur das ist sicher zu wenig. Im Zweifel hätte man sogar beides tun können, nämlich a) bestehende Marken elektrifizieren und b) eine echte neue Elektroautomarke zu bauen. Nur genau das Letztere überlässt man aktuell vor allem Tesla und den Chinesen.

Überschätzung und Unterschätzung

Ein wesentliches mentales Problem dabei auf Entscheider-Seite ist, dass man in der Regel immer auch im eigenen Geschäftsmodell denkt, in dem man groß geworden ist. Das eigene Geschäftsmodell ist so auch der eigene Denkrahmen. Nur genauso besteht die große Gefahr, dass man das eigene Geschäftsmodell und die eigenen Marken überschätzt, während man gleichzeitig neue und damit am Anfang sehr viel kleinere Geschäftsmodelle und Marken unterschätzt. Genau das führt dann wieder dazu, dass man das Zukunftspotenzial eines Mehr-Marken-Systems, das beide Welten abdeckt, nicht in Betracht zieht. Und genau das kann im Zeitalter von Digitalisierung, Internet und Disruption für Unternehmen enorm gefährlich werden. Spannend wird hier, wie die KI in Zukunft Geschäftsmodelle und damit auch Marken und Markensysteme verändern wird.

PS mehr dazu und über diese neue Rolle von Mehr-Marken-Systemen auch in meinem neuen Buch SIEGERMARKEN, das im Herbst 2024 bei Linde Corporate erscheinen wird.

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Ruft an bei Arnie oder drei Lektionen für das Wahlkampfjahr 2024

Erstellt am 27. Mai 2024 von michaelbrandtner

Der Wahlkampf im Jahr 2024 für die EU-Wahl im Juni und für die Nationalratswahl im September kommt in die Gänge. Nur wenn man sich aktuell die Kommunikation von Schwarz-Türkis, Rot, Grün und Pink ansieht, dann dürfte aus Markensicht noch wenig echte Strategie dahinterstehen. (Oder haben Sie ein klares Bild davon, wer wirklich wofür steht und eintritt?) Anscheinend geht es vor allem einmal darum, möglichst viele Themenfelder populistisch abzudecken. Nur genau das sollte man nicht tun.

Die drei zentralen Lektionen und …

Und hier kann man drei Lektionen von Arnold Schwarzenegger und seinem ersten Wahlgang zum Gouverneur 2003 in Kalifornien lernen:

(1)      Eine simple verbale Positionierung: Arnie positionierte sich als „the people`s gouverneur“, der in Kalifornien aufräumen möchte. Das heißt: Ähnlich wie Barack Obama 2008 mit „Change“ und Donald Trump 2016 mit „Make America Great Again“ fokussierte er seinen gesamten Wahlkampf auf eine zentrale Idee, ein zentrales Thema. Wichtig dabei ist, dass dieses eine Thema einerseits zum wahrgenommenen Kontext der Wähler und Wählerinnen und andererseits natürlich auch im Kontext zur wahlkämpfenden Person und/oder Partei passt.

(2)      Eine simple visuelle Positionierung: Ein Bild sagt, wie schon Konfuzius wusste, mehr als tausend Worte. So sollte man auch immer eine simple verbale Positionierung wählen, die sich möglichst einfach visualisieren lässt. Arnie setzte dabei auf einen Besen, um zu zeigen, wer in Kalifornien im Sinne der Bevölkerung aufräumt. Nur die meisten Worte, die heute Politiker und Politikerinnen gebrauchen, sind viel zu abstrakt, um sich wirklich einfach visualisieren zu lassen. Nehmen Sie etwa das Wort „Gerechtigkeit“, das die SPÖ seit Jahren „trommelt“. Hier wirft etwa die „Festung Österreich“ der FPÖ – angelehnt wahrscheinlich an Trumps Mauer – sehr viel mehr Bild.

(3) Keine Verzettelung mit „gefährlichen Themen“: Aber auch für Arnold Schwarzenegger sah es am Anfang gar nicht gut im Wahlkampf 2003 aus. Das Problem: Er griff Themen wie Waffenbesitz, Abtreibung und Drogenkonsum auf. Nur genau mit diesen Themen kann man sich in der Regel speziell in den USA mehr Feinde als Freunde auch in den eigenen Reihen schaffen. Erst als er sich wirklich auf das eine Thema (siehe oben) fokussierte, ging es aufwärts in Richtung Gouverneur.

… die drei zentralen Fragen:

Damit sollten sich aktuell alle Parteien und alle deren Berater und Beraterinnen  jetzt drei zentrale Fragen stellen:

(1) Haben wir eine zentrale verbale Idee, die zum mentalen Kontext der Wähler und Wählerinnen passt und uns auch glaubwürdig in deren Augen positioniert?

(2) Lässt sich diese verbale Idee im Sinne einer starken visuellen Positionierung einfach visuell auf den Punkt  bringen? (Gibt es dazu ein starkes Schlüsselbild?)

(3) Haben wir klar die Themen definiert, die wir tunlichst im Wahlkampf meiden, und kennen diese Themen auch alle Beteiligten?

Diese drei Fragen sind einfach gestellt, aber die Antworten darauf sind sicher alles andere als leicht. Speziell die dritte Frage dürfte so gut wie nie gestellt werden, wenn man sich ansieht, wozu und wie sich viele Politiker und Politikerinnen heute in den Medien oft ungefragt äußern.

PS dazu: Für den EU-Wahlkampf dürfte dieser Blog-Beitrag klar zu spät kommen, aber vielleicht überlegt sich so manche Partei oder mancher Kandidat, was diese drei Lektionen und Fragen für die Nationalratswahl im Herbst bedeuten könnten.

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Performance-Marketing und die oft vergessene Gesamtwirkung in der Markenführung

Erstellt am 21. Mai 2024 von michaelbrandtner

Vor nicht ganz 25 Jahren saß ich in einem Strategiemeeting einer großen Möbelhandelskette. Es ging um die zukünftige Neuausrichtung und Markenpositionierung. Dazu erklärte ein damals verantwortlicher Manager, dass im Handel vor allem die messbare Performance der Flugblätter zähle, die Positionierung der Marke sei dabei zweitrangig. Das Problem dabei: Wer versucht eine Marke wöchentlich nach operativen Flugblattergebnissen zu steuern, darf sich nicht wundern, wenn letztendlich die Marke und damit die Gesamtperformance immer schlechter und schlechter werden.

Der „Fluch“ der digitalen Messbarkeit

Genau an dieses Meeting muss ich immer wieder denken, wenn ich mir aktuell analoge und vor allem auch digitale Kampagnen ansehe. Aufgrund der kurzfristig messbaren KPIs dürfte die langfristige Positionierung der Marke für viele Kommunikationsverantwortliche und für viele Agenturen, egal ob aus der analogen oder digitalen Welt, immer weniger wichtig werden.

Natürlich ist die kurzfristige Performance wichtig und natürlich hilft es enorm, wenn man Kampagnen besser messbar machen kann. Nur sollte man dabei nie übersehen, dass unser Gehirn, also auch das Gehirn der Kunden zwei Dinge liebt, nämlich interessante Neuigkeiten und vor allem Bestätigung. Das heißt aber auch: Es geht nicht nur um die kurzfristige Performance, sondern vor allem auch um Wiederholung, Wiederholung und Wiederholung, damit also um die langfristige Performance.

Unser Gehirn, neue Ideen und neue Marken

Um besser zu verstehen, worum es geht, sollten wir uns einmal den Markenbildungsprozess aus Kundensicht näher ansehen. Wie reagieren Menschen auf neue Ideen und Marken? Dabei kann man oft die folgenden sechs Reaktionsphasen oder auch Reaktionsmuster feststellen:

Erste Reaktion: „Nie zuvor davon gehört. Das kann nichts werden.“

Zweite Reaktion: „Das soll ein Erfolg werden? Das interessiert doch niemanden.“

Dritte Reaktion: „Netter Gag, aber das wird bald vorbei sein.“

Vierte Reaktion: „So blöd kann die Idee nicht sein.“

Fünfte Reaktion: „Darauf hätte man selbst kommen können.“

Sechste Reaktion: „Ich habe schon immer gewusst, dass das eine Bombenidee ist.“

Die logische nächste Reaktion darauf sollte dann natürlich der Kauf sein. Natürlich laufen nicht bei allen Menschen diese oben genannten Reaktionen genauso und in dieser Reihenfolge ab. So gibt es Menschen, die neuen Kategorien und Marken sehr aufgeschlossen gegenüberstehen, während andere mehr Zeit brauchen, um sich für Neues zu öffnen. Nur eines ist klar: Zu der oben genannten sechsten Reaktion kann es nur kommen, wenn die zentrale Positionierung und Botschaft immer gleich ist.

So liegt die wahre Markenstärke von Red Bull nicht nur in der Performance einzelner Maßnahmen, sondern vor allem darin, dass jede dieser einzelnen Maßnahmen die Position Energydrink und damit die Marke Red Bull in der Wahrnehmung und im Gedächtnis stärkt und verstärkt. Durch diese ständige Wiederholung wurde aus einer „kleinen Idee“ die aktuell drittwertvollste globale Getränkemarke, die wahrscheinlich auch einmal Pepsi-Cola überholen wird. Dabei ist auch hier klar. Viele, die in den späten 1980er Jahren und frühen 1990er Jahren Red Bull nicht den Funken einer Chance gaben, finden heute die Marke toll und sehen diese vielleicht sogar als Benchmark und Vorbild für die eigene Markenführung.

Die zwei Performance-Fragen

Damit kommen wir noch einmal zurück zum Möbelhandel. Was hat hier XXXLutz von Kika wirklich unterschieden? Die TV-Spots, die Radiospots, die Aktivitäten in den Sozialen Medien, die Gestaltung und Platzierung am Point of Sale in den Möbelhäusern? Mit großer Wahrscheinlichkeit gab es Einzelaktionen von Kika, die erfolgreicher waren als die von XXXLutz. Nur in der Gesamtwirkung und damit vor allem in der Konsequenz der Markenführung war XXXLutz immer sehr viel konsequenter als Kika. So gesehen hat auch der konsequente Werbeauftritt der Familie Putz sicher mehr Markenarbeit für XXXLutz in Summe geleistet als etwa der dagegen extrem kurzfristige „I bin a Kika“-Werbeauftritt von David Alaba für Kika.

Damit sollten Sie sich immer zwei Performance-Fragen stellen: (1) Welchen kurzfristigen Performance-Beitrag leistet eine Aktion oder Maßnahme für die Marke? (2) Welchen langfristigen Beitrag leistet diese Aktion oder Maßnahme für die Marke? Denn eines ist klar: Konsequente Konsequenz in der Markenführung a la XXXLutz wird langfristig immer konsequente Inkonsequenz a la Kika in der Wahrnehmung und am Markt schlagen. Punkt!

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Pegasus 2024 und die (vielleicht) unterschätzte Macht und Notwendigkeit der Marke

Erstellt am 13. Mai 2024 von michaelbrandtner

Von Michael Brandtner und Christian Hadeyer

Marken sind zentrale Wertschöpfungsfaktoren für Unternehmen. So können starke Marken, wie Studien immer wieder zeigen, sowohl im B2C- wie auch im B2B-Marketing höhere Preise am Markt durchsetzen. Dies bestätigt auch eine Studie von Biesalski & Company aus dem Jahr 2023: So haben starke B2C-Marken ein Preis-/Mengenpremium von 20,0 Prozent, starke B2B-Marken von 10,4 Prozent.

Genau deshalb sollten Unternehmen nicht nur darauf achten, dass ihre Marken eine starke Position am Markt und in der Wahrnehmung der Kunden besitzen, sondern auch bestmöglich rechtlich geschützt sind. Interessant dabei ist, dass genau dieser Schutz speziell auch bei Neugründungen immer noch unterschätzt wird. Heißt: Es werden (leider) immer noch Markennamen gewählt, die weder optimal in der Kundenwahrnehmung funktionieren noch optimal als Wortmarke schutzfähig sind.

Ein Blick auf den Pegasus 2024

Dazu sollten wir den Blick auf einen begehrten Wirtschaftspreis in OÖ werfen. Am 27. April dieses Jahres präsentierten die Oberösterreichischen Nachrichten die Finalisten des Pegasus-Wirtschaftspreises 2024. Dabei zeigt sich auch hier: Die etablierten Finalisten (Erfolgsgeschichten, Leuchttürme) haben in der Regel starke schutzfähige Markennamen, während anscheinend bei den Zukunftshoffnungen die Macht und Notwendigkeit einer starken schutzfähigen Marke immer noch etwas unterschätzt wird.

In der Rubrik „Erfolgsgeschichten“, findet man folgende 10 Finalisten: Agatex Feinchemie, BMD Systemhaus, Braun Maschinenfabrik, ETECH, Fleischhauerei Orlberger, Frauscher Bootswerft, Fussl Modestraße, Hofmann & Neffe, Molto Luce und Sprecher Automation. All dies sind Namen, die als Wortmarke schutzfähig sind und so einen starken Schutz genießen.

Dasselbe Bild zeigt sich auch bei den „Leuchttürmen“. Hier sind die Finalisten Dynatrace, Hödlmayr, IFN, Kontron, Kröswang, Miba, Teufelberger, TGW, Wacker Neuson und Wintersteiger. Auch hier dürfte dem Management immer klar gewesen sein, wie wichtig es ist, einen schutzfähigen Namen zu haben, bei dem man im Falle des Falles auch seine Rechte durchsetzen kann.

Bei den Zukunftshoffnungen sieht es etwas anders aus. Hier sind die 10 Finalisten Cable Sherpa, Ew Technology, Five Square, Flinke Handwerker, Genusslieferanten, LeaseMyBike, Majourny, Net Zero Emission Labs, In-Pflege-Fachpersonal und Pwe System. Hier fallen aus Markensicht besonders die Namen Flinke Handwerker, Genusslieferanten, LeaseMyBike oder In-Pflege-Fachpersonal auf, weil diese eher die Leistung beschreiben und damit nicht wirklich schutzfähig sind. Es ist, als ob man einem Kind den Namen „Kind“ geben würde. Es fehlt ein echter starker Markenname. Es ist, als ob Dietrich Mateschitz seinem Energydrink den Namen „Energydrink“ statt Red Bull gegeben hätte.

Bei den Innovationskaisern ergibt sich aus Markensicht ein besseres, aber ebenfalls ein wenig durchmischtes Bild: Alpine Metal Tech, Audio Mobil Elektronik, Ew Technology, Fröling, Ger4Tech Mechatronik, HSR Heutrocknung, Jakob Management Training, Knödelwerkstatt, Software Competence Center und Weber Hydraulik. So bieten Audio Mobil Elektronik, Knödelwerkstatt und Software Competence Center ebenfalls nur einen eingeschränkten Schutz und werden aus Sicht der Wahrnehmung auch wieder eher als Beschreibungen und nicht als starke Markennamen gesehen.

Mögliche negative Konsequenzen

Heißt: Viele Gründer und Gründerinnen unterschätzen leider immer noch die Macht eines wirklich starken Markennamens. Dazu sollten wir uns das Ganze noch einmal aus zwei Perspektiven ansehen, nämlich aus der Marketingperspektive und dann aus der rechtlichen Perspektive:

Die Marketingseite: Wer wirklich die Vorteile einer starken Marke im Sinne eines echten Wertschöpfungsfaktors nutzen möchte, sollte tunlichst beschreibende Namen wie etwa „Energydrink“ vermeiden und einen echten nicht beschreibenden Markennamen wie Red Bull wählen, der dann auch so wahrgenommen wird. Egal ob Amazon, Bechtle, Engel,  Flixbus, Google, Kröswang, Loxone, Manner, PEZ, Red Bull, Tesla oder Wintersteiger, all dies sind echte Namen, die eine starke Position besitzen.

Die rechtliche Seite: Nur Namen, die nicht unmittelbar beschreibend sind und sich auch sonst nicht auf allgemeine Hinweise auf die angebotenen Produkte beschränken, sind als Marken eintragungsfähig und damit für den Inhaber monopolisierbar, das heißt mit dem Recht verbunden, andere von der Benutzung dieses (oder eines ähnlichen) Namens auszuschließen. Das steigert nicht nur den Wert des Unternehmens, weil die Marke ein wesentliches Asset darstellt, sondern stellt auch sicher, dass der eigene Name im Schutzbereich der Marke einzigartig bleibt und somit verhindert werden kann, dass es insbesondere bei Suchmaschinen oder auf Social-Media-Plattformen zu Namensverwechslungen kommt.

Fazit: Bei Innovationen achten viele Gründer und Gründerinnen tunlichst drauf, dass man diese etwa mit einem Patent schützen lassen kann. Genau dieses Denken und diese Sorgfalt sollte man auch im Bereich Marke anwenden. Der Startpunkt dazu: Wählen Sie unbedingt einen schutzfähigen Namen, der die eigene Positionierung subtil und nicht beschreibend unterstützt, für die Kunden leicht merkbar ist und – immer wichtiger – auch international funktioniert. Punkt!

Dr. Christian Hadeyer ist Rechtsanwalt in Linz und hat seinen Tätigkeitsschwerpunkt im Bereich des Markenrechts Markenstratege Michael Brandtner ist Österreichs führender Markenpositionierungsexperte und Associate of Ries Global. Im Sommer 2021 erschien sein Buch „Radikale Markenfokussierung“.

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Bablers Offensive oder Babler in der Durchschnittsfalle

Erstellt am 6. Mai 2024 von michaelbrandtner

Ende April hieß eine Headline in der Tageszeitung Der Standard: „Bablers Offensive“ und weiter unten dann im Text: „Was die klugen Köpfe [also sein ExpertInnenrat] ausdiskutiert haben, goss Babler in „24 Ideen für das Wahljahr 24“, um diese in seiner „Herz und Hirn“-Rede vorzustellen.“ Dabei ging es natürlich um Themen wie Arbeit, Steuern, Sicherheit, Gesundheit und natürlich Pension.

Zu viel des Gutgemeinten …

All dies mag gut gemeint und vielleicht sogar ganz wichtig und richtig sein, nur ist es einfach zu viel. Frage an Sie: „Kennen Sie einen dieser 24 Punkte?“ So gesehen ist es egal, ob er 48 Punkte, 36, 24, 12 oder auch nur 6 Punkte präsentiert hätte, was fehlt, ist die eine zündende Idee.

Genau an dieser Stelle scheitern auch die meisten Markenstatements, weil sie nur eine weitere Ansammlung von wünschenswerten Werten sind. Nehmen Sie Opel. In den letzten 25 Jahren versuchte diese Marke folgende Werte nach außen zu leben und zu besetzen, nämlich einmal Qualität, Kreativität, Vielseitigkeit, Dynamik und Partnerschaft, dann deutsche Ingenieurskunst, emotionales Design, digitale Vernetzung und gutes Preis-Leistungs-Verhältnis und aktuell, falls ich nicht etwas übersehen habe, deutsch, nahbar und begeisternd. (Wahrscheinlich kennen nicht einmal die meisten Opel-Mitarbeiter diese Anhäufung an Werten.)

… oder Mut zum Fokus

„Fahrfreude“ für BMW, „Technik“ für Audi, „Sicherheit“ für Volvo und „Elektro“ für Tesla. Marken gewinnen nicht auf dem Papier. Marken gewinnen oder verlieren in den Köpfen der Kunden. Nur genau dort schlägt die einfache Idee die geniale Ansammlung von Ideen. „Leistung. Aufstieg. Sicherheit“ war eine starke Idee und ein starker Slogan, nicht von Sebastian Kurz, sondern von Bruno Kreisky. (Wenn man sich aktuell die SPÖ ansieht, wäre – sarkastisch gesehen – dazu der ideale Nachfolgeslogan „Transferleistung, Abstieg, Unsicherheit“. Spaß beiseite!) Nur genau diese Art von Slogan, der damals auch perfekt einen Teil rechts der Mitte erreichte,  würden heute Andreas Babler und die SPÖ brauchen.

Nur dazu kommt noch erschwerend, dass es den klassischen Klassenkampf, wie ihn die SPÖ gerne (nicht nur am 1. Mai) propagiert, so nicht mehr gibt. Es genügt nicht mehr die eigenen Stammwähler und dazu ein paar Wechselwähler für eine starke Mehrheit zu erreichen. Heute müsste es der SPÖ gelingen, dies auf andere Art und Weise zu schaffen.

Österreich 5.000

Eine Idee dazu wäre „Österreich 5.000“. Dazu könnte dann Andreas Babler sagen: „Unser Ziel ist es, dass es allen bis zu einem monatlichen Einkommen von 5.000 Euro Brutto besser geht. Dafür werden wir unsere ganze Kraft einsetzen.“ Diese eine Idee hätte mit Sicherheit mehr Kraft als eine Ansammlung von 24 Punkten, die sich kein Mensch merken kann oder will. (Frage an alle SPÖ-Funktionäre und -Funktionärinnen, die diesen Blog lesen: Können Sie alle 24 Punkte spontan aufzählen?) Dann könnte man darauf aufbauend ein konkretes Programm entwickeln, wie man dies realistisch erreichen kann. Gleichzeitig würde man aber so die Wähler und Wählerinnen wieder subtil in zwei Teile teilen, in die unter 5.000 Euro und in die über 5.000 Euro Monatseinkommen. Egal ob diese oder eine andere Idee. Ohne klaren Fokus werden aus Markensicht sowohl ÖVP, SPÖ, Grüne und Neos zu Wahlhelfern von Herbert Kickl und der FPÖ.

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Echte Glaubwürdigkeit und die Macht einer starken Gründungsgeschichte

Erstellt am 29. April 2024 von michaelbrandtner

Unser Gehirn liebt Geschichten. Im Marketing spricht man auch gerne vom sogenannten Storytelling. Entscheidend dabei ist aber, dass man nicht zwanghaft und verzweifelt nach Geschichten sucht, sondern wirklich zur Marke passende Geschichten findet. Dabei sollte man besonders auf eine Geschichte achten und das ist natürlich die Gründungsgeschichte. Im Idealfall erzählt diese nicht nur wie die Marke entstanden ist, sondern positioniert diese glaubwürdig, um gleichzeitig den Mitbewerb als „ungenügend“ zu repositionieren, ohne diesen aber direkt schlecht zu machen. Dazu sollten wir uns drei Beispiele ansehen:

Von Loxone und …

Vor 15 Jahren revolutionierte Loxone mit dem grünen Miniserver und der ersten Miniserver-basierten Smarthome-Lösung den Markt für Heimautomation. Heute macht das Unternehmen über 200 Millionen Euro Umsatz und wurde bereits als Unicorn eingestuft.

Einen wesentlichen Beitrag leistete dazu die Gründungsgeschichte, die Thomas Moser, einer der Gründer, in einem Interview im Jahr 2018 so auf den Punkt brachte: „Mein Partner Martin Öller und ich waren beide am Hausbauen bzw. planen und wollten eine leistbare Lösung, die einem zu Hause die allermeisten Funktionen puncto Komfort, Sicherheit und Energieeffizienz abnimmt. Wir beide stellten aber fest, dass alles Smarte, was auf dem Markt angeboten wurde, unpraktisch, kompliziert und vor allem richtig teuer war. Das war dann 2009 der Grundstein der Firmengründung von Loxone als Smart-Home-Komplettanbieter.“

Mit dieser Geschichte brachte und bringt Tom glaubwürdig auf den Punkt, warum es Loxone als Idee, Unternehmen und Marke unbedingt geben musste. Gleichzeitig repositionierte er mit der Stelle „Wir beide stellten aber fest, dass alles Smarte, was auf dem Markt angeboten wurde, unpraktisch, kompliziert und vor allem richtig teuer war.“ geschickt den bis dato bestehenden Mitbewerb als „ungenügend“ und vor allem auch als zu teuer.

… Löwenanteil und …

2017 wurde das E-Commerce Start-up und die Marke Löwenanteil von Robin Redelfs und Thomas Kley ins Leben gerufen. Zur Gründungsidee gefragt, erzählte Redelfs in einem Interview: „Aus dem eigenen Problem heraus. Mein Mitgründer Thomas und ich machen beide viel Sport. Das bedeutet, wir brauchen gutes Essen um unsere körperlichen Ziele zu erreichen. Im beruflichen Alltag war dies für uns immer eine riesige Challenge und ein echter Pain, da wir nicht besonders gut darin waren, uns regelmäßig Mahlzeiten vorzukochen. Das Ergebnis: Wir waren ständig in Restaurants essen oder haben auf eher ungesunde Lieferdienste zurückgegriffen. Das Problem: Die Restaurantbesuche und Lieferdienste sind auf Dauer nicht nur extrem teuer, sondern liefern nicht mal die nötigen Nährstoffe, die wir brauchen. Und in der Regel halten sie auch nicht besonders lange satt. Auch bei der Qualität der Zutaten macht man dort in aller Regel Abstriche. Da es für uns keine attraktive und praktische Lösung am Markt gab, haben wir es also selbst in die Hand genommen. Unser Produkt, welches aufgrund der Zusammenarbeit mit einem Bio-Spitzenkoch nicht nur hervorragend schmeckt, sondern auch ein sehr starkes Nährwertprofil mit vielen Proteinen und Ballaststoffen liefert, macht nachhaltig satt und lässt sich super einfach in den Alltag integrieren. Also kein Grund mehr für „Ausrutscher-Tage“, an denen man aus Mangel an Zeit auf ungesunde Lebensmittel zurückgreift.“

Ähnlich wie Loxone geht es auch hier nicht nur vom Problem zur Lösung, sondern man positioniert gleichzeitig wieder geschickt die eigene Marke und repositioniert den Mitbewerb als nicht wirklich passend für ernährungsbewusste Sportler und Fitnessorientierte. Im Januar 2023 erzielte Löwenanteil laut Eigenangaben einen Umsatz von 3 Millionen Euro und plante für 2023 einen Umsatz von 30 Millionen Euro über den eigenen Online-Shop.

… On Laufschuhe

Oder nehmen Sie On Laufschuhe mit ihrer einzigartigen patentierten CloudTec-Sohle! Diese Marke wurde 2010 von David Allemann, Olivier Bernhard und Caspar Coppetti in der Schweiz gegründet und startete dort auch ihren Schuhverkauf. Bereits 2013 wagte man den Sprung in die USA und 2017 nach Japan. In diesem Jahr 2017 erzielte man einen zweistelligen Millionenbetrag. Heute, 2023 macht die Marke einen Umsatz von 1,8 Milliarden Schweizer Franken, davon 1,7 Milliarden mit Sportschuhen.

Dazu erklärte Allemann: „Bei On geht es nicht um Mode, sondern um ein neues Laufgefühl. Und Verzierungen machen einen Schuh nicht besser, sondern vor allem schwerer. Das sieht man bei vielen Modemarken, die Schuhe anbieten, die sich als Sneaker zwar optisch an Laufschuhen anlehnen, aber doppelt so schwer sind. Da geht vergessen, warum Laufschuhe ursprünglich als Sneaker Teil unserer Mode geworden sind.“

Viele Marken entstehen so nicht nur aus dem eigenen Hobby, aus einem Problem oder oft auch aus einer gemeinsamen Idee heraus, sondern liefern so gleichzeitig die perfekte Gründungsgeschichte. Das gilt etwa auch für Online-Marken wie Chronext, Glossier, Net-A-Porter, N26 oder Vestiaire Collective.

Die besten Geschichten schreibt das Leben

Wichtig dabei ist, dass man nichts erfindet, sondern vielmehr die eigene Geschichte packend und spannend auf den Punkt bringt. Und wenn man dies geschickt macht, positioniert man so nicht nur extrem glaubwürdig die eigene Marke, sondern repositioniert auch auf charmante Art und Weise den Mitbewerb. Wie lautet also Ihre Gründungsgeschichte und welchen Beitrag leistet oder könnte diese für Ihre Marke und Ihr Unternehmen im Sinne der Positionierung und der möglichen Repositionierung des Mitbewerbs leisten?

PS dazu oder der ultimative Markentipp von Al Ries: Wer den Erfolg einer Marke wirklich verstehen will, muss deren Geschichte im jeweiligen Kontext studieren und verstehen. (So kann man aus der Geschichte von erfolgreichen Marken enorm viel für die eigene Marke und deren zukünftigen Erfolg lernen.)

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Die Goldgrube im Gehirn oder wie heute Marken die eine entscheidende Lücke für morgen finden

Erstellt am 22. April 2024 von michaelbrandtner

Viele Unternehmer und Unternehmerinnen, viele Manager und Managerinnen haben heute große Visionen für die Zukunft. Nur für viele bleiben diese Visionen immer nur Visionen, die sich immer und immer wieder nur in der Zukunft abspielen. Das Problem: Diesen Visionen fehlt die Verankerung in der Gegenwart. Anders ausgedrückt: Diesen Visionen fehlt eine erste Idee, die im Hier und Jetzt in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden funktioniert.

Die Lücke im Gehirn erfinden …

Nur um eine erste Idee zu finden, die im Gehirn funktioniert, muss man zuerst erkennen, welche Ideen bereits von anderen Marken in der Wahrnehmung und im Gedächtnis besetzt sind. Mehr noch: Man muss dann die eine Lücke im Gehirn finden, die man dann mit der eigenen Idee und Marke ausfüllen kann, wie etwa:

Der erste Energydrink

Das erste Nur-Touchscreen-Smartphone

Der erste Schuh mit Waffelsohle

Die erste Miniserver-basierte Smarthome-Lösung

Der erste beutellose Staubsauger

Die erste Internetbuchhandlung

Das erste Erkältungsmittel für die Nacht

All diese Ideen haben ein Element des Ersten, das sich positiv in Relation zum bereits Bekannten positionieren lässt. All diese Idee waren zudem zu Beginn ganz kleine Ideen, die sich nach und nach nicht nur die kollektive Wahrnehmung und das kollektive Gedächtnis eroberten, sondern gleichzeitig damit Marken wie Red Bull, iPhone, Nike, Loxone, Dyson, Amazon oder Wick Medinait bauten.

… oder finden

Wenn man diese Zeilen oben liest, bekommt man (vorschnell) den Eindruck, dass es beim Thema Marke vor allem um Innovation geht. Nur das greift viel zu kurz. Es geht nicht darum, wer als Erster eine neue Idee hat. Es geht darum, wer diese als Erster in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden besetzt.

Nehmen Sie Elon Musk! Er hatte und hat eine große Vision mit Tesla. So beschrieb er bereits 2006 seinen Masterplan für die Elektromobilität so: „1. Einen Sportwagen bauen. 2. Den Erlös nutzen, ein erschwingliches Auto zu bauen. 3. Den Erlös daraus nutzen, um ein noch erschwinglicheres Auto zu  bauen. 4. Gleichzeitig auch emissionsfreie Stromerzeugungsmöglichkeiten anbieten.“

Dabei hat Elon weder das Elektroauto erfunden, noch war Tesla über Jahre das meistverkaufte Elektroauto der Welt. Diese Position hatte der Nissan Leaf auf dem Papier inne. So war der Leaf in den Zulassungsstatistiken die klare Nummer 1 in der Elektromobilität. Nur schaffte er es nie, diese Position auch in den Köpfen der Kunden zu besetzen. Das gelang Elon Musk, weil er frühzeitig alle Kraft darauf setzte, als Erster nicht nur Elektroautomodelle, sondern eine echte Elektroautomarke zu bauen. Er besetzte die Lücke Elektroauto zuerst im Gehirn, um dann darauf aufbauend die Lücke oder Idee mit der Marke Tesla immer größer und größer zu machen.

Oder wechseln wir in das Land der Haushaltsbatterien. Früher war die Marke Eveready die meistverkaufte Batterie in den USA. Dann lancierte man die erste Alkalibatterie, die doppelt so lange hielt wie die damals üblichen Zinkkohle-Batterien. Natürlich führte man diese neue Batterie unter der Marke Eveready als Eveready Alkalibatterie ein. So spricht die Unternehmenslogik klar für das Konzept „Nutzung des bekannten Markennamens“. Anders sieht es aus Kundensicht aus. Die Kunden nahmen diese neue Batterie nur als weitere Batterie von Eveready, aber nicht als große Innovation wahr.

Damit blieb die mentale Lücke „Alkalibatterie“ unbesetzt. Sechs Jahre später lancierte das Unternehmen P.R. Mallory ebenfalls eine Alkalibatterie. Nur gab man dieser Batterie einen neuen eigenständigen Markennamen, der zudem auch die Positionierung „hält entscheidend länger als herkömmliche Zinkkohle-Batterien“ unterstrich. Die Rede ist natürlich von Duracell. Heute ist Duracell nicht nur in den USA, sondern weltweit die meistverkaufte Alkalibatterie. Bei Eveready sah man sich daher gezwungen, die Eveready Alkalibatterie in Energizer umzutaufen. Nur das erfolgte eindeutig zu spät. Die mentale Lücke „Alkalibatterie“ war bereits nachhaltig von Duracell besetzt.

Von der Lücke zur Marken- und Marktdominanz

Wenn Sie heute eine starke Marke bauen möchten, dann sollten Sie zuerst einmal nach der einen freien Lücke in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden suchen. Denn genau diese oft am Anfang sehr kleine und unscheinbare Lücke kann genau zu der einen Goldgrube für Sie, Ihre Marke und Ihr Unternehmen werden.

Amazon fand diese Lücke im Gehirn als erste Internetbuchhandlung. Facebook fand die erste Lücke im Gehirn als das Soziale Netzwerk nur für Harvard.  Darauf aufbauend wurde man dann Schritt für Schritt das größte Soziale Netzwerk dieser Erde. Ryanair fand die Lücke im Gehirn, indem man das Geschäftsmodell von Southwest Airlines als erste Marke auf Europa übertrug. Simon-Kucher fand die Lücke im Gehirn mit dem Thema Preismanagement in der Beratungswelt. Martin Limbeck fand die Lücke im Gehirn mit seinem Konzept und Buch „Das neue Hardselling“. Wie lautet Ihre Lücke in der Wahrnehmung und im Gehirn der Kunden, die zu Ihrer Goldgrube für die Zukunft werden kann?

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