Konsumfrust statt Konsumlust oder warum es jetzt um Marktanteile geht

Erstellt am 18. Juli 2022 von michaelbrandtner

„Krisenangst und Geldnot lassen die Kunden zu Billig-Lebensmittel greifen“ lautet am Donnerstag, den 14. Juli eine Headline in einer österreichischen Tageszeitung. Darunter dann: „Verschiebungen: Eigenmarken der Handelsketten legen zu, Markenprodukte bleiben liegen – Diskonter holen sich verlorene Marktanteile zurück“.

Im Aufwärtstrend oder …

Wie jede Krise teilt diese die Welt der Anbieter in potenzielle Krisengewinner und in potenzielle Krisenverlierer. Bleiben wir dazu gleich im österreichischen Lebensmitteleinzelhandel, der von den vier Großen, nämlich Spar, Rewe (vor allem mit Billa), Hofer und Lidl dominiert wird. Speziell für Hofer und Lidl, als die führenden Diskonter bietet sich klar die Chance, wie auch bereits oben erwähnt, dass man in der aktuellen Krise Marktanteile gewinnen wird. Bei Hofer könnte man zudem überlegen, dass man diese Krise generell nutzt, um sich wieder verstärkt auf das eigene Kernkonzept ohne klassische Markenartikel zu refokussieren.

Etwas differenzierter sieht die Situation aus, wenn man einen Blick auf Spar und Billa wirft. Auf den ersten Blick sieht es aus, dass beide Marktanteile an die Diskonter verlieren werden. Auf den zweiten Blick könnte aber Spar auf Kosten von Billa von dieser Krise profitieren. Der Grund dafür heißt S-Budget. So hat die Spar mit S-Budget klar eine stärkere Diskont-Eigenmarke als Billa mit Clever. Dazu kommt, dass wahrscheinlich die Rabattmarkerl oder 25-Prozent-Aufkleber von Spar mehr das Potenzial haben im Billa-Revier zu wildern als der Jö-Bonus Club (bei dem Billa dabei ist), der mehr die eigenen Stammkunden als Fremdkunden anspricht und ansprechen wird, im Spar-Revier.

… im Abwärtstrend

Während es also im Handel so aussieht, dass es Krisengewinner und Krisenverlierer geben wird, dürfte das Szenario für klassische Markenartikler aus Umsatz- und auch aus Gewinnsicht aktuell in Summe eher düster aussehen. Verstärkt wird das Ganze noch durch die angespannte Rohstoffsituation.

Die logische Folge wird sein, dass viele Markenartikler speziell auch im Marketing den Sparstift ansetzen werden. Nur genau das könnte sich als schwerer Fehler erweisen. So zeigen auch Studien immer wieder, dass es zu den größten Marktanteilsverschiebungen in Krisenzeiten kommt.

In Marktanteilen und nicht in Umsätzen denken

Strategisch betrachtet heißt dies aber, dass man – wenn man davon ausgeht, dass die Krise nicht ewig dauern wird – man sich vom Umsatz- und auch Gewinndenken verabschieden sollte. Vielmehr sollte man sich überlegen, was man tun kann oder muss, um Marktanteile zu gewinnen. (Natürlich sollte man dabei immer die langfristige Zukunft des Unternehmens im Auge haben.) So kann man natürlich auch bei sinkenden Umsätzen Marktanteile gegenüber dem Mitbewerb gewinnen, wenn dieser noch schneller und stärker schrumpft. Speziell sollte man dabei, wenn man über den Handel verkauft, auch den Kampf um die Regalfläche im Auge haben. Wer diesen in der Krise verliert, könnte nach der Krise endgültig verloren haben. Fazit: Markenführung in Krisenzeiten ist sicher extrem herausfordernd und nichts für schwache Nerven. Aber Markenführung in Krisenzeiten kann – so gesehen – auch langfristig sehr belohnend sein.

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Witzig, aber strategisch unsinnig oder worauf es bei Werbung mit dem Mitbewerb wirklich ankommt

Erstellt am 4. Juli 2022 von michaelbrandtner

Eines meiner absoluten Lieblingssujets war und ist eine BMW Werbung, in der ein Mercedes-Autotransporter abgebildet ist, der mit lauter BMWs beladen ist. Der logische und witzige Text dazu: „Auch ein Mercedes kann Fahrfreude bringen“. Dieses Sujet hat nicht nur Wort- und Bildwitz. Es brachte und bringt die Positionierung der Marke BMW vor allem in Relation zum Mitbewerb klar auf den Punkt. Anders ausgedrückt: Hier wird Mercedes sanft als wenig sportlich repositioniert, um gleichzeitig die Fahrfreude von BMW zu unterstreichen und zu verstärken.

Witzig um des Witzes Willen

Ganz anders sieht es aus, wenn man wie Citroën anscheinend gegen einen Mitbewerber nur „sticheln“ will, um damit Auffallen und auch Gefallen zu erregen. So sind die Texte für den AMI Buggy von Citroën wie „Sorry Elon, you`ll have to buy us to get one“ oder “Sorry Elon, at least something you can`t buy” sicher witzig, aber aus Markensicht war es das dann auch.

Denn im Gegensatz zu dem oben erwähnten BMW-Sujet tragen diese Inserate mehr zur Positionierung von Elon Musk und Tesla als zur Positionierung von Citroën bei. Mehr noch: Citroën erklärt so indirekt Elon Musk und auch Tesla zum neuen Maßstab für die gesamte europäische Autoindustrie, ohne aber zudem klarzustellen, wofür die Marke Citroën wirklich steht.

Direkte oder indirekte Repositionierung

Dabei kann es gerade im Hyperwettbewerb von heute enorm Sinn machen, dass man sich aktiv gegen den Mitbewerb positioniert. Entscheidend dabei ist aber, dass man a) selbst eine klare Positionierung besitzt, und dass man b) sich genau überlegt, ob man den Mitbewerb direkt oder indirekt repositionieren sollte.

Dabei gilt ganz klar, dass ein Marktführer sich so gut wie nie direkt gegen einen Herausforderer positionieren sollte. Für einen starken Marktführer wie Coca-Cola würde es nie Sinn machen, dass man sich in der Werbung aktiv und direkt gegen Pepsi-Cola positioniert. Damit würde man nur die Marke Pepsi wichtiger machen und zudem auf die gleiche mentale Stufe stellen.

Interessant dazu ist, dass Coke genau diesen Fehler im Jahr 2008 machte, als man aus „heiterem Himmel“ auf die damalige „strong & natural“-Kampagne von Red Bull Simply Cola reagierte. Damals warb dann die Coca-Cola Company auf einmal damit, dass man seit 1886 ohne zugesetzte Konservierungsstoffe und ohne künstliche Aromen auskomme. Hier wäre es sicher sinniger gewesen, die Kampagne von Red Bull zu negieren und die eigene Linie weiter zu verfolgen.

Ganz anders sieht es für einen Herausforderer wie Pepsi-Cola aus. So hatte man vor allem in den USA die besten Zeiten, als man sich in der Werbung mit dem Slogan „The choice of a new generation“ direkt und aktiv gegen die gute alte Coca-Cola positionierte. Damit repositionierte man Coke als alt und „out of touch“, um die Marke Pepsi selbst als die eine jüngere Alternative darzustellen.

Das heißt: Ein Marktführer sollte den Wettbewerb – wenn möglich – nur indirekt repositionieren. Ideal dazu ist etwa ein Slogan wie „The real thing“ von Coca-Cola. Dieser frühere Slogan positionierte und positioniert Coke klar und direkt als Original und repositioniert indirekt alle anderen Colas auf dieser Erde als Kopien. Ein Herausforderer wiederum sollte sehr wohl überlegen, wie er die dominante Position eines Marktführers repositionieren kann, um sich damit selbst stärker zu positionieren.

Von Dr. Best und Gustavo Gusto lernen

Dabei muss man sich nicht unbedingt gegen eine spezielle Marke stellen, man kann sich auch gegen den etablierten Markt stellen, um sich so selbst als die erste Alternative darzustellen. Sehr geschickt machte man das bei Dr. Best Ende der 1980er Jahre. So wäre es wahrscheinlich viel zu wenig gewesen, wenn Dr. Best nur die erste nachgebende Zahnbürste präsentiert hätte. Ganz entscheidend für den Erfolg war, dass man zuerst – speziell in der Werbung – die herkömmlichen Zahnbürsten als starr und somit gefährlich für Zahnfleisch und Zähne repositionierte.

Nichts anderes macht aktuell Gustavo Gusto im deutschen Tiefkühlpizza-Markt. So heißt es etwa in einem Werbespot der Marke: „Wann hast Du das letzte Mal eine richtig gute Tiefkühlpizza gegessen? Von Hand geformt, auf Stein gebacken und nur mit hochwertigen Zutaten belegt. Wie? Noch nie! Dann wird’s aber Zeit. Gustavo Gusto. Die Premium-Tiefkühlpizza.“ So positioniert sich die Marke nicht nur geschickt als „Die Premium-Tiefkühlpizza“, sondern repositioniert auch herkömmliche Fertigpizzen als weniger gut.

Den mentalen Kontext suchen

Ein wichtiger Nebenaspekt bei diesem Ansatz des „Repositionierens des Mitbewerbs“ ist, dass man so automatisch relevanter wird. Man nimmt aktiv Bezug auf das Leben der Verbraucher und ihres derzeitigen Einkaufs- beziehungsweise Konsumverhaltens. So scheitern viele Marken- und Marketingprogramme, weil man es nicht schafft, diesen Bezug herzustellen. Stattdessen bewegt man sich in einer Art „mentalem Vakuum“.

Wie man es macht, zeigt auch die Marke Sodastream, die die Position als führender „Wassersprudler“ stetig ausbaut. So wäre es aus Markensicht viel zu wenig gewesen, hätte man die Innovation Wassersprudler allein vorgestellt. Wesentlich für den Marken- und Markterfolg war und ist, dass man sich gegen das schwere Schleppen, also gegen herkömmliche Cola-Getränke, Limonaden und kohlensäurehaltige Mineralwasser positioniert. Dazu passt natürlich perfekt der Slogan „Einfach sprudeln statt schwer schleppen“.

Heißt: Mit dieser Art der geschickten und strategischen Repositionierung erreicht man zwangsläufig zwei Vorteile: (1) Man nimmt, wie bereits erwähnt, direkten Bezug auf das Leben der Verbraucher, weil man damit ein Problem, wie etwa das „schwere Wasserschleppen“ oder den „zu großen Druck beim Zähneputzen“ aufzeigt. (2) Man schafft auf diese Weise in der Wahrnehmung der Kunden Platz für die eigene Idee und Marke. Anders ausgedrückt: Manchmal muss man zuerst den Wettbewerb in den Köpfen der Kunden „delogieren“, um dann selbst dort einzuziehen.

Alle für Elon Musk

So gesehen wird auch Elon Musk in naher Zukunft auf teure Werbung für Tesla verzichten können. Auf der einen Seite trat und tritt er vor allem in den Medien selbst als der große Herausforderer der etablierten Autoindustrie auf. Genau das sollte, wie auch oben erwähnt, ein Herausforderer tun. Auf der anderen Seite erklärt die etablierte Autoindustrie ihn und damit auch Tesla, wie auch das aktuelle Beispiel von Citroën zeigt, immer öfter zum allseits anerkannten Maßstab, an dem man sich selbst messen will.

Verstärkt wird dies natürlich zudem von den analogen und digitalen Medien, die diese Art von Markenduellen lieben. So haben auch diese Tesla bereits klar als Maßstab anerkannt, an dem man einmal Mercedes, einmal BMW und dann wieder Audi messen kann. Fazit: Wenn man heute aktiv den Mitbewerb in der Kommunikation aufgreift, sollte man nicht nur an den Witz, sondern vor allem auch an die Strategie denken.

Erschien im Original auf Horizont.net

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Kellogg oder warum (Re)Fokussierung alleine zu wenig sein kann

Erstellt am 27. Juni 2022 von michaelbrandtner

Am 21. Juni konnte man auf Manager-Magazin.de folgende Schlagzeile lesen: „Der Cornflakes-Riese Kellogg spaltet sich auf“. Und weiter: „Der US-Nahrungsproduzent Kellogg spaltet sich in drei Teile auf. Den Kern soll künftig das globale Snack- und Cerealien-Geschäft mit Marken wie Kellogg’s, Frosties oder Pringles bilden. Einen Verkauf der zwei anderen Teile vor einer eigenständigen Börsennotierung schließt der Vorstand nicht aus.“

So wird es in Zukunft drei Unternehmen geben, nämlich a) das Kernunternehmen, das sich global auf Snacks, Cerealien und Frühstücksflocken fokussieren wird, b) ein Unternehmen, das sich auf das stagnierende Nordamerika-Geschäft mit Cornflakes, Rice Krispies und anderen Frühstücksflocken fokussieren wird und c) ein Unternehmen, das sich rund um die Kernmarke MorningStar Farms auf vegetarische und vegane Fleischersatzprodukte fokussieren wird. Nur diese Fokussierung oder auch Refokussierung alleine könnte zu wenig sein. Entscheidend, ob eine Fokussierung oder Refokussierung wirklich erfolgreich ist oder sein wird, hängt vor allem von den folgenden drei Faktoren ab.

Faktor 1 Konzentration

Aktuell müssen immer mehr Unternehmen erkennen, dass man sich im Hyperwettbewerb von heute auf das sogenannte Kerngeschäft fokussieren oder auch refokussieren muss. Damit ist Kellogg im Sinne von Unternehmensaufspaltung und Fokussierung in guter Gesellschaft mit Unternehmen wie GE, Johnson & Johnson oder auch Kraft Foods, die kürzlich ebenfalls ähnliche Schritte setzten.

Als Gründe für diese Aufspaltungen werden in der Regel das Wachstum, das Gewinnpotenzial und der Wertzuwachs angeführt. So erklärte auch Kellogg-Chef Steve Cahillane zur oben erwähnten Aufspaltung: „Jedes dieser Unternehmen soll mehr Wert für alle Beteiligten schaffen, und jedes ist in einer guten Ausgangslage, um eine neue Ära von Innovation und Wachstum zu prägen.“

Aber mindestens genauso wichtig, wenn nicht noch wichtiger ist, dass sich das Management wieder voll auf einen enger definierten Markt, dessen Umfeld und vor allem dessen zukünftige Entwicklung im wahrsten Sinne des Wortes konzentrieren kann. Speziell die Digitalisierung hat viele Unternehmen verführt, das eigene Kerngeschäft digital zu „ergänzen“. Übersehen wurde dabei oft, dass sich damit nicht nur die Komplexität, sondern auch die Anzahl der Wettbewerber vervielfachte.

Faktor 2: Richtung

Fokussierung oder Refokussierung richtig verstanden heißt zudem auch immer, dass man damit dem Unternehmen mehr Richtung gibt. So ist klar, dass ein Unternehmen mit fünf strategischen Geschäftsfeldern mehr potenzielle „Zukünfte“ und damit Richtungen als ein Unternehmen mit nur einem strategischen Geschäftsfeld hat.

Aber noch viel wesentlicher dabei ist, in welchem geographischen Raum sich diese Parallelzukünfte abspielen. Nehmen Sie etwa Douglas! Bereits 2019 hieß es über die zukünftige Ausrichtung von Douglas im Manager-Magazin: „Aus Douglas soll eine Beautyplattform werden, auf der sich ein Termin beim Frisör buchen, eine Masseurin nach Hause bestellen und die Handtasche zum Abendkleid finden lässt.“ Zudem stieg man kürzlich auch noch in das Geschäft für Online-Apotheken ein.

Wie es aussieht, sucht man bei Douglas eine breitdefinierte Zukunft in einem geographisch eingeschränkten Markt, vor allem in Deutschland. Aus Sicht des stationären Handels, der auch aufgrund der Bauordnung einen gewissen Wettbewerbsschutz gegenüber potenziellen neuen Mitbewerbern genießt, mag dies durchaus Sinn machen. Aus Online-Sicht sieht das ganz anders aus. So müsste sich das Management bei Douglas aktuell folgende zwei strategische Fragen stellen:

(1) Wie sieht die Zukunft von Douglas im stationären Handel aus?

(2) Wie sieht die Zukunft von Douglas im globalen Internet aus?

Wenn man das volle Potenzial des Internets nutzen möchte, dann kann es keine gemeinsame Antwort oder Richtung auf beide Fragen geben. Wenn man das volle Potenzial des Internets nicht nutzen möchte, dann kann es zwar eine gemeinsame Antwort und Richtung auf beide Fragen geben, aber es besteht die große potenzielle Gefahr, dass man speziell im Internet mittel- und langfristig unter die fokussierteren Räder des globaleren Wettbewerbs kommt.

Faktor 3: Dominanz

Und damit sind wir beim dritten Punkt: Wenn man die eigenen Kräfte fokussiert, wenn man dem eigenen Unternehmen, den eigenen Marken damit auch Richtung gibt, dann ist das übergeordnete Ziel klar Marktdominanz. Es geht darum, dass man einen Markt mit einer oder auch mehreren Marken zuerst mental und dann tatsächlich dominiert.

Damit sind wir aber bei einem weiteren extrem wichtigen Punkt, nämlich: Es geht nicht nur darum, dass man den eigenen Fokus verengt. Es geht darum, dass man den eigenen Fokus so verengt, dass man damit eine mentale Spitzenstellung erreicht. Nehmen Sie etwa Simon-Kucher & Partners! Als Hermann Simon im Jahr 1985 gemeinsam mit  seinen Doktoranden Eckhard Kucher und Karl-Heinz Sebastian diese Unternehmensberatung gründete, fokussierte man auf das Thema Preismanagement. So wurde man etwa 2004 von BusinessWeek als „world leader in giving advice to companies on how to price their products“ beschrieben. Heißt: Mit dieser Fokussierung schuf man sich nicht ein klares Beratungs- und Geschäftsfeld. Man eroberte sich auch eine mentale und folglich tatsächliche Spitzenstellung.

Was würde passieren, wenn heute jemand eine neue Unternehmensberatung mit dem Fokus auf Preismanagement gründen würde? Antwort: Diese wäre dazu verdammt, im Schatten von Simon-Kucher zu stehen. Genau das ist der entscheidende Punkt in Bezug auf Fokussierung, wie wir es verstehen. Fokussierung alleine im Sinne von Konzentration auf ein Kerngeschäft ist zu wenig. Das funktioniert nur, wenn man damit auch mentaler und dann tatsächlicher Marktführer werden kann.

Kellogg und diese drei Punkte Unter diesen Gesichtspunkten sieht die aktuelle Fokussierung oder Refokussierung von Kellogg mehr wie eine Art „Rosinenpicken“ aus, indem man sich die starken internationalen Marken wie Kellogg’s, Pringles oder Frosties behalten will. Das mag aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht durchaus Sinn machen, speziell wenn man die Gegenwart und nahe Zukunft im Auge hat. Strategisch gesehen wäre es wahrscheinlich besser gewesen, wenn man sich global voll auf Frühstückscerealien inkl. dem stagnierenden Amerikageschäft fokussiert hätte, um dann zu überlegen, wie man dieses Geschäft auch mit neuen klassischen Marken und Online-Marken in die Zukunft geführt hätte. Die Zukunft wird es zeigen.

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Branding im engeren Sinne oder was man von einer neuen Universität und einem neuen e-Automodell lernen kann

Erstellt am 20. Juni 2022 von michaelbrandtner

Wenn man heute den Begriff Branding definieren möchte, kann man Branding im weiteren Sinne als Markenführung in Summe verstehen, während es im engeren Sinne nur um die Namensgebung geht. Dabei wird die Bedeutung im zweiten, also im engeren Sinn immer noch massiv unterschätzt. So entscheidet der Name alleine wesentlich über Image und Merkfähigkeit.

Was Namen merkfähiger macht

Ganz entscheidend für den Erfolg einer Marke ist, ob man sich einen Namen gut oder auch gar nicht merken kann. Wesentlich dabei sind vor allem der Klang und damit die Sprachmelodie. Dies merkt man vor allem auch bei Abkürzungen. Nehmen Sie dazu den Markt für Erwachsenenbildung in Österreich. So ist etwa  der Name BFI (3 Buchstaben) kürzer als Wifi (4 Buchstaben). (Anm. des Autors: BFI steht für Berufsförderungsinstitut; Wifi für Wirtschaftsförderungsinstitut.)

Nur für unser Gehirn ist der Name BFI (3 Silben) länger als Wifi (2 Silben). So „denkt“ unser Gehirn nicht in Buchstaben sondern in Klängen und damit in Silben. So klingt für unser Gehirn Wifi auch besser und flüssiger als BFI. Anders ausgedrückt: Wifi hat eine schönere Sprachmelodie als BFI. Dazu kommt natürlich noch, dass wir uns in der Regel kürzere Namen besser merken als längere Namen. Und wie bereits oben erwähnt, ist für unser Gehirn Wifi kürzer als BFI.

Spannend dazu ist der Name eines neuen Elektroautos von Toyota. Obwohl ich den Namen gerade erst vor 20 Minuten in einer Tageszeitung aktiv gelesen, wahrgenommen und bewusst versucht habe, ihn abzuspeichern, muss ich an dieser Stelle jetzt noch einmal „googeln“. Der Name lautet Toyota bZ4X. (Laut Toyota steht bz für „beyond zero“ und das 4X beschreibt Fahrzeugsegment und Fahrzeugart.) Nicht ganz so schwierig, aber auch nicht einfach, ist der Name der geplanten Technik- bzw. Digitaluniversität in Linz. Dieser lautet Institute of Digital Sciences Austria.

Was Namen im Gehirn auslösen

Gleichzeitig lösen Namen, die wir hören, im Idealfall spontan Bilder, Erwartungen und Gefühle aus, die dann das geplante Image verstärken. Das gilt nicht nur für Marken, das gilt etwa genauso für Vornamen. So zeigte eine Studie der TU Chemnitz, dass etwa mit den Vornamen Katharina, Johanna und Anna bzw. Jonas, Lukas und Alexander automatisch Intelligenz verbunden wird. (Anm. des Autors: Das waren jeweils die weiblichen bzw. männlichen Top 3 dieser Studie.)

So passt etwa ein Markenname wie Red Bull oder auch wie Monster perfekt zu einem Energydrink. Der Name Häagen-Dazs wurde etwa deswegen für die gleichnamige amerikanische Eismarke gewählt, um eine skandinavische Herkunft und Qualitätsanmutung bei den Kunden zu erzeugen. Duracell wiederum ist ein Name, der perfekt zu einer Batterie passt, die länger hält.

Was aber löst ein Name wie (schon wieder vergessen) bZ4X in unserem Gehirn aus? Nur damit wird es noch einmal schwerer, sich diesen Namen zu merken. So merken wir uns Namen sehr viel einfacher die bestimmte andere verbale oder visuelle Assoziationen auslösen. Anders sieht es bei Institute of Digital Sciences Austria aus. So könnten spontane Assoziationen sein, dass es dabei um einen österreichischen Think Tank im Bereich der Digitalisierung oder um ein Universitätsinstitut in der Digitalwissenschaft handelt. Nur damit besteht bei diesem Namen die Gefahr, dass er die geplante Universität in unserem Gehirn von Anfang an kleiner als notwendig positioniert und damit macht.

In „Isolation“ entwickelt

Nur das Problem hinter der oft suboptimalen Namenswahl liegt sehr viel tiefer. So werden Namen (leider) immer noch in Isolation entwickelt. Das ist keine gute Idee, denn in der Wahrnehmung, im Gedächtnis der Kunden sollten verbaler Fokus der Marke, visueller Fokus der Marke und der Markenname perfekt zusammenspielen.

Das heißt: Man sollte zuerst einmal den verbalen Fokus, also die verbale Positionierung der Marke festlegen und auf den Punkt bringen. Erst dann sollte man sich überlegen, wie man diese verbale Positionierung visuell und mit dem Markennamen verstärken kann und sollte. Und wenn man sich den Namen bZ4X ansieht, dann weiß man mit fast 100-prozentiger Sicherheit, dass das nicht im Sinne der Marke, sondern viel mehr wahrscheinlich im Sinne der Techniker passiert ist. So zahlt dieser Name für die Kunden spontan weder auf eine verbale Positionierung noch auf eine visuelle Positionierung ein.

Dasselbe dürfte auch für Institute of Digital Sciences Austria gelten. So mag im amerikanischen Sprachraum das Wort „Institute“ eine gewisse Größe und Autorität ausstrahlen, bei uns wird es wahrscheinlich spontan mit dem deutschen Wort „Institut“ verbunden werden. Und das strahlt wahrscheinlich nicht die Größe und Autorität aus, die man gerne hätte. Zudem klingen auch die mögliche Abkürzungen IDS oder IDSA nicht wirklich toll. Auch hier hätte es wahrscheinlich Sinn gemacht, dass man diese Uni einmal klar verbal positioniert und ausgerichtet hätte, um dann die visuelle Positionierung und den Namen festzulegen.

Schön ist dazu auch, wie der österreichische Wissenschaftsminister Martin Polaschek den neuen Namen in einem Interview beschrieb: „Ich denke, damit kann man sehr klar eine schöne internationale Marke herausarbeiten. Als Markenname ist das durchaus in einer guten Tradition, gerade bei technischen Universitäten.“ Das mag stimmen, aber aus Sicht der Marke wäre es in diesem Fall wohl besser gewesen, mit Traditionen zu brechen. So gilt: Wer erfolgreich Regeln bricht, stellt neue Regeln auf. Und es gilt auch: Wer sich zu sehr an Regeln hält, geht in der Masse der Regelkonformen unter.

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Das Ende des Smartphones und die zwei Zukunftsperspektiven

Erstellt am 7. Juni 2022 von michaelbrandtner

Nokia oder besser Pekka Lundmark, der CEO von Nokia ließ am Weltwirtschaftsforum in Davos dieses Jahr mit folgender Aussage aufhorchen: „Das Smartphone, wie wir es kennen, hat bis 2030 ausgedient.“ Laut Lundmark liegt die Zukunft bei technischen Geräten, die direkt in den Körper eingebaut sind. Interessant dazu ist, wenn man generell über Zukunftsaussagen nachdenkt, dass es dabei zwei total verschiedene Welten gibt.

Welt 1: Die überschätzten großen Ideen

Wenn man sich in die Welt des Top-Managements großer Konzerne und in die Welt der großen Trendforscher begibt, dann lieben diese allumfassenden große Ideen, die die gesamte Welt verändern und es Unternehmen erlauben, ganze Märkte in Summe zu dominieren.

So war etwa der große Traum der Computer- und Unterhaltungsindustrie der 1980er Jahre, dass PC und Fernseher zu einer Einheit verschmelzen. Es war der Traum von dem einen Gerät, das beide Industrien zu einer Einheit verschmelzen ließe. Es war der Traum einer Megaindustrie. Nicht bedacht wurden in diesem Traum die kleine Idee des iPods und damit die letztendlich mobile Revolution durch das Smartphone, wie wir es heute kennen. So haben wir heute statt dem einen geträumten Alles-für-alle-Gerät in vielen Haushalten mehrere Flachbildfernseher, Notebooks, Tablets, E-Book-Reader, Spielkonsolen, Smartphones und noch andere smarte Geräte wie etwa Smartwatches.

Oder nehmen Sie Yahoo! Einst war Yahoo! die mit Abstand weltweit führende Suchmaschine. Dann entschied das Management, dass die Idee „Suchmaschine“ viel zu klein war. Aus einer kleinen Suchmaschinen-Idee wurde so eine große Portal-Idee. Die Managementlogik dahinter war klar: Da der Suchmaschinen-Markt nur ein „kleiner“ Teilmarkt eines Portals ist, muss der Portal-Markt in Summe um vieles größer als der Suchmaschinen-Markt sein.

Nur aus Sicht der Kundenwahrnehmung betrachtet war die „kleine“ Suchmaschinen-Idee sehr viel relevanter als die „große“ Portal-Idee. Nur genau diese kleine Suchmaschinen-Idee überließ Yahoo! kampflos Google. Und der Rest ist Geschichte. Wenn man heute die Website von Google aufruft, findet man prominent die Sucheingabe. Google ist auf den ersten Blick die eine Suchmaschine. Yahoo! wiederum endete als digitales Durcheinander und Desaster.

Welt 2: Die unterschätzten kleinen Ideen

Damit sind wir in der Welt der kleinen Ideen, die in den großen Managementmeetings gerne ausgeblendet werden. Diese „kleinen“, aber konkreten Ideen kommen meist von Start-up-Unternehmen, die ganz konkret in einem bestimmten Bereich die Kunden gewinnen wollen. Nehmen Sie etwa aktuell die Autoindustrie: Während etwa die deutsche Automobilindustrie von der großen allumfassenden Mobilitätsrevolution träumte, in denen die deutschen Automobilerzeuger zu allumfassenden Mobilitätsanbietern werden, veränderte Elon Musk mit dem Tesla Model S die automobile Welt für immer.

Oder nehmen Sie Facebook! Aktuell träumt Mark Zuckerberg von der allumfassenden Metaverse-Vision, die für immer das gesamte Internet und damit auch die Welt digital auf den Kopf stellen sollte. Nur dieser Traum wurde erst durch den Erfolg von Facebook möglich. Dabei startete Facebook nicht sofort als das große weltumspannende Soziale Netzwerk, sondern war am Anfang „nur“ das kleine Soziale Netzwerk von Harvard. So beruht die aktuelle Stärke von Meta nicht auf dem visionären Traum des Metaversums, sondern auf der konkreten Stärke der Marken Facebook, WhatsApp und Instagram.

Klein gegen Groß

Aus dieser Perspektive betrachtet ist „Klein gegen Groß“ aktuell nicht nur eine sehr beliebte Samstag-Abend-Show mit Kai Pflaume, sondern spiegelt oft auch die Managementwelt wider, in der große aufgeblähte Managementvisionen von kleinen konkreten Start-up-Idee zum Platzen gebracht werden.

Das galt etwa auch für die Welt der Fluglinien! Auf dem Papier sprach Air Berlin als allumfassende „Hybridfluglinie“ sicher mehr Passagiere an als Ryanair als Diskontfluglinie. So meinte noch 2004 der damalige Chef von Air Berlin: „Außerdem ist der Preis nicht alles. Wir bieten auch Qualität. … Ich glaube an den nachhaltigen Erfolg dieser Strategie, während Ryanair auf Randflughäfen kurzfristig einen künstlichen Markt schafft.“ Heute ist Ryanair der Schrecken der etablierten Fluglinien und Air Berlin ist Geschichte.

Aus dieser Warte betrachtet sollte auch Tina Müller vorsichtig sein. So träumt die Douglas-Chefin davon, einmal die erste Adresse in allen Schönheits- und Beautyfragen zu werden. Dazu hieß es im Manager-Magazin im Juni 2019: „Aus Douglas soll eine Beautyplattform werden, auf der sich ein Termin beim Frisör buchen, eine Masseurin nach Hause bestellen und die Handtasche zum Abendkleid finden lässt.“ Jetzt wird dieser Traum noch einmal um das Apothekengeschäft erweitert. So gesehen möchte Tina Müller die erste Adresse in allen Schönheits-, Beauty- und Gesundheitsfragen werden.

Aus Management- und Investorensicht mag das aktuell toll aussehen, denn Douglas besitzt so mit Sicherheit die eine große Vision und Idee für die Zukunft. Nur dabei sollte man sich zwei Fragen stellen.

(1) Die erste kritische Frage dazu ist: Wollen die Kunden wirklich in allen Schönheits-, Beauty- und Gesundheitsfragen nur eine Adresse haben und soll diese Adresse wirklich Douglas heißen?

(2) Die zweite kritische Frage – vor allem auch aus Wettbewerbssicht – wird sein, wie die zukünftigen „kleinen Ideen“ speziell von Start-up-Unternehmen im Schönheits-, Beauty- und Gesundheitsmarkt aussehen werden und ob und wie diese den großen Traum von Douglas unter Umständen zerplatzen lassen werden? Damit kommen wir zurück zur Zukunft des Smartphones! Wie wird diese wirklich aussehen? Dies kann aktuell mit Sicherheit niemand auf lange Sicht voraussagen, aber eines ist klar: Das Smartphone muss sich weniger vor großen Zukunftsvisionen großer Konzerne fürchten, als vor kleinen, ganz  konkreten Zukunftsideen, die sich dann in ganz konkreten Produkten und Leistungen widerspiegeln. Die Zukunft wird es mit Sicherheit zeigen.

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Schlüsselfaktor Vertrauen oder 20 Jahre „The Fall of Advertising and The Rise of PR”

Erstellt am 30. Mai 2022 von michaelbrandtner

Im Sommer 2002, also vor 20 Jahren erschien der Bestseller „The Fall of Advertising and The Rise of PR“ von Al und Laura Ries. Alleine der Buchtitel war Garant dafür, dass dieses Buch in der Marketingwelt sehr kontrovers aufgenommen wurde. Dies wurde hier noch einmal durch die deutsche Übersetzung „PR ist die bessere Werbung“ verstärkt.

Eine Frage der Glaubwürdigkeit

Spannend dabei ist, dass es in dem Buch selbst nie darum ging, dass man Werbung gegen PR ausspielt, vielmehr geht es in diesem Buch um eine neue Aufgabenverteilung zwischen PR und Werbung. So lässt sich dieses Buch sehr einfach in einem Satz oder einer Aufforderung zusammenfassen: „Setzen Sie auf PR zum Markenaufbau, setzen Sie auf Werbung zur Markenpflege und Markenweiterentwicklung.“

Der psychologische Aspekt dahinter: Wenn eine Marke neu und anders ist, dann weckt dies zwar die Neugierde und Interesse, es fehlt der Marke oft aber an der für den Erfolg notwendigen Glaubwürdigkeit. Deshalb sollte man – so Al und Laura – in der Startphase auf möglichst glaubwürdige Kommunikationsformen setzen. Dabei ist klar, dass Medienberichte glaubwürdiger als klassische Werbung sind.

Trust in Advertising 2022

Interessant dazu ist auch die aktuelle „Trust in Advertising“-Studie von Nielsen. Laut dieser Studie vertrauen rund 85 Prozent der Befragten in Deutschland den Empfehlungen von Freunden und Bekannten generell. Aber auch Formate wie redaktionelle Inhalte (71 Prozent), Werbeanzeigen in Zeitungen (61 Prozent) und TV-Spots (58 Prozent) genießen bei mehr als der Hälfe der Verbraucher Vertrauen.

Am wenigsten Vertrauen wird laut dieser Studie Mobile-Textanzeigen zugeordnet. 42 Prozent der Befragten vertrauen dieser Werbeform überhaupt nicht. Obwohl nur 37 Prozent der Befragten Influencern und Influencerinnen in Summe vertrauen, zeichnet sich hier aber ein großer Unterschied zwischen verschiedenen Altersgruppen ab. So etwa vertrauen 52 Prozent der 15- bis 34-Jährigen Influencern und Influencerinnen, aber 23 Prozent der über 65-Jährigen.

Das volle PR-, Mundpropaganda und Vertrauenspotenzial nutzen

Damit kommen wir zurück zum oben erwähnten Buch. Gerade beim Aufbau neuer Marken oder auch bei der Repositionierung bestehender Marken sollte das Thema Vertrauen ein ganz zentraler Bestandteil bei der strategischen und operativen Planung sein. Dabei geht es wirklich darum, dass man das volle PR-, Mundpropaganda und Vertrauenspotenzial nutzt. Nur genau das machen viele Markenverantwortliche immer noch nicht. Vielmehr setzt man viel zu früh massiv auf klassische Werbung. Nur genau das führt noch zusätzlich dazu, dass man das eigene PR- und damit auch Vertrauenspotenzial frühzeitig selbst „killt“. Fazit: Gerade neue Marken, die für die Kunden neu und anders sind, benötigen in der Startphase Vertrauen, Vertrauen und Vertrauen. Nur Vertrauen entsteht in der Regel nicht über Nacht, sondern ist vielmehr ein mentaler Prozess. Deshalb empfehlen wir, dass man Marken – wann immer es geht – zuerst mit analoger und digitaler PR baut, um diese dann mit Werbung auszubauen. Dabei ist auch ganz wichtig, dass man Vertriebsauf- und ausbau perfekt mit der Kommunikationsstrategie synchronisiert. So einfach in der Theorie, oft so schwer in der Praxis.

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Die Macht des Brandings oder was man von Dita Von Teese lernen kann

Erstellt am 23. Mai 2022 von michaelbrandtner

Am 5. Mai gastierte Dita Von Teese im Rahmen ihrer Europatournee mit ihrer Show „Glamonatrix“ im Burgtheater in Wien.  Sie wird heute nicht nur als „Königin des Burlesque“ bezeichnet, man kann auch aus Markensicht, vor allem aus Sicht des Brandings bzw. der Namensgebung dreifach von ihr lernen.

(1) Die Macht des Namens erkennen

Wenn man wirklich die Macht des Namens für den eigenen Erfolg perfekt nutzen möchte, muss man zuerst einmal erkennen, welche Bedeutung ein Name für die eigene Marke und vor allem für das eigene Image hat. Dazu erklärte Dita Von Teese in einem Interview: „Heather Sweet zu heißen bedeutete für mich, das blonde Mädchen aus Michigan zu sein, das ich innerlich längst nicht mehr war. Ich wollte eine europäische Fantasie sein, und als ich mich meine naturblonden Haare schwarz färbte nannte ich mich ab da nur mehr Dita.“

(2) Positionierung und Name verknüpfen

Sie erkannte damit klar, wie wichtig es war, dass man Positionierung, Image und Markenname optimal miteinander mental verbindet. Aber sie hatte dabei zusätzlich noch doppelt das Glück der Tüchtigen: Denn als sie sich mit 22 Jahren das erste Mal für den Playboy ablichten ließ, verlangte dieser vor dem Abdruck auch einen Nachnamen. Um ihr europäisch angestrebtes Image noch einmal exotisch, mysteriös und erotisch zu verstärken, entschied sie sich für Von Treese, einen Namen, den sie in einem Telefonbuch gefunden hatte. Das war Glück Nr. 1.

(3) Die Macht von Wortspielen nutzen

Nun zu Glück Nr. 2: Nur Markennamen werden noch stärker und merkfähiger, wenn diese auf Wortspielen wie Doppeldeutigkeit oder auch Alliteration beruhen. Aufgrund eines Tippfehlers beim Playboy wurde dann aus Dita Von Treese der aktuelle Name Dita Von Teese. Auf der einen Seite spielt dieser Name ausgesprochen mit der Doppeldeutigkeit in Bezug auf das Wort „tease“ und auf der anderen Seite ist er ausgesprochen auch alliterierend mit „Di“ und „Tee“.

So gesehen kann man wirklich dreifach von Von Teese lernen, wenn es um das Zusammenspiel von Positionierung, Image und Markenname geht. Das gilt vor allem für Start-up-Unternehmen, die in der Gründungseuphorie oft das Thema Namensgebung massiv unterschätzen. So kommt es laut einer Studie der Otto-Beisheim School of Management sogar bei einem Viertel der Jungunternehmen innerhalb des ersten Jahres noch einmal zu einem Namenswechsel. Das ist keine gute Idee. Besser: Von Anfang an a la Dita Von Teese den einen Namen festlegen, der wirklich den großen Unterschied ausmacht.

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Das Ende des iPods und fünf Lektionen aus Markensicht

Erstellt am 16. Mai 2022 von michaelbrandtner

Am Dienstag, den 10. Mai dieses Jahres verlautbarte Apple, dass das letzte verbleibende Modell des iPods, der iPod Touch nur mehr so lange erhältlich ist, wie der Vorrat reicht. Dabei war der iPod für Apple viel mehr als nur eine weitere Produktinnovation, er war die eine Innovation, die die Basis für das iPhone legte und damit die Basis für den aktuellen Marken- und Unternehmenserfolg von Apple. Dabei kann man rückblickend fünf wichtige Lektionen für die Markenführung ableiten.

Fokus auf eine neue Kategorie

Als Steve Jobs am 23. Oktober 2001 den ersten iPod präsentierte, war die Welt der MP3-Player von Marken wie Diamond Rio PMP300 (32 MB Speicher), Sensory Science RaveMP 2100 (64 bis 96 MB), I-Jam IJ-100 (32 MB), Eiger Labs MPMan F10 (32 Megabyte Speicher) oder dem Intel Pocket Concert (128 MB) geprägt.

Es war die Welt der MP3-Player mit Flashspeicher und damit auch der begrenzten Speicherzeit und Menge. So lag die mögliche Speicherzeit etwa beim Diamond Rio mit 32 Megabyte bei circa 30 Minuten, was in etwa 10 Songs entspricht. Genau in diese Welt lancierte Apple mit iPod einen MP3-Player mit Harddisc und damit einem 5 Gigabyte Speicher. So wurde und wird Apple auch von vielen als der First-Mover in dieser neuen Kategorie von MP3-Playern mit Harddisc gesehen.

Fokus auf die Wahrnehmung

Nur der wahre First-Mover war die Creative Nomad Jukebox von Creative Technology, die bereits im September 2000, also klar vor dem iPod mit einem 6 Gigabyte-Speicher lanciert wurde. Nur im Marketing ist nicht entscheidend, wer der Erste auf dem Markt ist, sondern wer es als Erster in die Köpfe der Kunden schafft. So hilft es oft auch wenig, wenn man auf dem Papier die Nummer 1 ist, wenn man nicht auch gleichzeitig die Nummer 1 in der Kundenwahrnehmung und im Kundengedächtnis ist.

Das zeigte und zeigt auch der Markt für Elektroautos. So war der Nissan Leaf über Jahre das weltweit meistverkaufte Elektroauto und damit der klare Marktführer in den Marktanteilsstatistiken. Nur in den Köpfen der Kunden war immer nur Tesla das führende Elektroauto. So gesehen konnte es auch Steve Jobs egal sein, dass der iPod de facto nicht der erste MP3-Player mit Harddisc auf dem Markt war. Entscheidend war nur, dass er als der Erste wahrgenommen wurde. Dabei spielte auch Jobs selbst als Person für den iPod genauso wie Elon Musk für Tesla eine große vor allem kommunikative Rolle.

Fokus auf die verbale Differenzierung

Extrem hilfreich dabei, um diese mentale Vormachtstellung zu erreichen, war die Wahl des Namens und die Wahl des Slogans. So scheitern viele neue Innovationen daran, dass der gewählte Markenname nur schwer oder schwerer als die Namen des Mitbewerbs zu merken ist. Dazu muss man nur die beiden Namen iPod und Creative Nomad Jukebox vergleichen.

Aber nicht nur der Name ist wichtig, sondern auch der Slogan, der im Idealfall in leicht merkbarer Form die Alleinstellung der Marke auf den Punkt bringt. Dies gelang Apple mit der einfachen Aussage „1000 songs in your pocket“. Damit differenzierte man sich nicht nur klar von den damals gängigen MP3-Player mit Flashspeicher, man brauchte auch klar den Vorteil für die Kunden auf den Punkt.

Fokus auf die visuelle Differenzierung

Aber mindestens so wichtig, wenn oft nicht noch wichtiger, ist die visuelle Differenzierung. Dabei setzte Jobs nicht nur auf das Produktdesign selbst, er setzte vor allem auf weiße Kopfhörer und Kabel. Und das war damals total ungewöhnlich, da in der Regel Kopfhörer und Kabeln schwarz waren, um möglichst nicht aufzufallen.

Gerade bei neuen Kategorien sollte man immer sicherstellen, dass sich diese auch visuell von alten Kategorien unterschieden. So war es auch von Dietrich Mateschitz 1987 eine geniale Idee, dass er den Energydrink Red Bull nicht in der klassischen 0,33er- oder 0,35er-Aludose brachte, sondern in der damals total ungewohnten 0,25er-Slimdose. Damit erhöhte er klar den wahrgenommenen Abstand zu anderen Erfrischungsgetränken. So lassen viele Unternehmen speziell bei der visuellen Differenzierung von Innovationen enormes Positionierungspotenzial liegen.

Fokus auf Geduld

Im Nachhinein betrachtet wird der iPod immer wieder auch als Übernachterfolg von Apple bezeichnet. Nur genau das stimmt so nicht. So wurde der iPod im Herbst 2001 vorgestellt und verkaufte im ersten Winterquartal gerade einmal 125.000 Stück. (Im Vergleich dazu verkaufte das erste iPhone im Jahr 2007 am ersten Wochenende nach dem Verkaufsstart 270.000 Stück.) Im September 2003 hatte Apple dann endlich seine erste Million iPods ausgeliefert. 2004 wurden 4,4 Millionen iPods verkauft. Der echte Durchbruch kam erst 2005. Zu Beginn des Winterquartals 2005 hatte Apple weitere 22,5 Millionen iPods verkauft. Im Geschäftsjahr 2006 stieg diese Zahl auf 39,4 Millionen. Bis zum Erscheinen des iPhones hatte man dann über 100 Millionen iPods an den Mann oder die Frau gebracht.

Heißt aber auch: Viele gute Ideen scheitern oft auch an der Ungeduld des Managements, weil man sich in zu kurzer Zeit zu viel erwartet. Dazu sollten wir noch einmal einen Blick auf Red Bull werfen. Im ersten Jahr, also 1987 betrug der Umsatz von Red Bull 800.000 Euro, im zweiten Jahr 1,6 Millionen Euro und im dritten Jahr 2,8 Millionen Euro. Meine These: Wäre Red Bull damals im Besitz eines großen Getränkekonzerns gewesen, wäre die Marke wahrscheinlich spätestens Ende 1988 wieder eingestellt worden. Heute mit einem Umsatz von über 7,8 Milliarden Euro würde wahrscheinlich viele diese Marke sehr gerne besitzen. Heißt aber auch: Man sollte neuen Ideen und Marken immer auch die notwendige Zeit geben.

iPod versus iPhone

Auch wenn aktuell das iPhone das wichtigste Produkt oder besser die wichtigste Marke für Apple ist, sollte man nicht vergessen, dass es der iPod war, der damals im Jahr 2001 Apple aus der Computernische holte und damit die Basis für iPhone und iPod legte. So gesehen sollte der iPod, auch wenn er jetzt endgültig ausläuft, immer einen Ehrenplatz bei Apple und auch in der Welt der Marken bekommen. Amen!

Erschien im Original auf Absatzwirtschaft.de

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