Markenrelaunch Milka: Wo sind die zarte Positionierung und die Alpenlandschaft?

Erstellt am 5. September 2022 von michaelbrandtner

Am 27. Juli hieß es auf Horizont.net: „Das ist der komplett erneuerte Auftritt von Milka“. Und weiter: „Die Marktführerin unter den Tafelschokoladen will mit neuer Rezeptur und neuem Look neue Kunden gewinnen.“ Jede Veränderung und damit auch jeder Markenrelaunch bergen natürlich Chancen und Risiken.  Dessen ist man sich auch bei Milka bewusst.

So wird Bert Kriewolt, Senior Director Marketing Chocolate Activation DACH bei Mondelez dann auch so zitiert: „Veränderung ist für Menschen nicht immer ganz einfach und das gilt sicher ganz besonders für die Lieblingsschokolade. Es wird also wahrscheinlich den einen oder die andere geben, die gerne lieber die alte Rezeptur behalten möchte. Aber wir werden hoffentlich viele der Skeptiker überzeugen, die neue Rezeptur zu testen und sich vom Geschmack begeistern zu lassen.“ So gesehen ist aus Kundensicht die Geschmacksveränderung das größte Risiko. Aus Marken- und Designsicht wiederum ist das Risiko der Veränderung extrem gering, da der Lila-Gesamteindruck klar erhalten bleibt. Trotzdem gibt es gerade hier zwei echte Kritikpunkte, einen verbalen und einen visuellen:

(1) Der große verbale Kritikpunkt

Eine Verpackung muss heute viel mehr erfüllen als ihre Basisfunktionen, wie etwa die Behältnisfunktion (Transport- und Lagerfähigkeit), die Schutzfunktion oder die Gebrauchsunterstützungsfunktion. Die Verpackung ist heute ganz klar auch ein wesentlicher Teil der Markenkommunikation. Das hat zwei Gründe:

(1) Es ist eine „Gratiswerbefläche“, die leider immer noch von vielen Markenverantwortlichen und wahrscheinlich auch von vielen Werbe- und Designagenturen sträflich unterschätzt wird. Nur so kann man sich erklären, warum so viele Verpackungen in der Menge der Verpackungen einfach untergehen.

(2) Da immer mehr Kaufentscheidungen, wie auch Studien immer wieder zeigen, erst am Point of Sale getroffen werden, gewinnt genau diese „Gratiswerbefläche“ natürlich massiv an Bedeutung. So war und ist eine ganz große Stärke von Milka die visuelle Marktführerschaft am Point of Sale.

Der Lila-Block in den Regalen ist unübersehbar. Dagegen wirken andere Marken visuell kleiner und damit auch unbedeutender. Mit dem Relaunch hat man bei Milka zudem erkannt, dass man in jeder Ecke einen „USP“ unterbringen kann. So findet man jetzt folgende verbale Botschaften: (1) Jetzt noch schokoladiger, (2) 100% Alpenmilch/Schokolade, (3) Nachhaltig angebauter Kakao und (4) Alpenmilch/Alpine Milk.

Wahrscheinlich hat man die Alpenmilch verbal zweimal auf die Verpackung gegeben, damit wirklich in der jeder Ecke eine Botschaft ist. Nur dabei dürfte man die wichtigste Botschaft – aus welchen Gründen auch immer – übersehen oder einfach vergessen haben. Es fehlt nämlich das Wort „zart“ und damit auch Positionierung und Slogan.

(2) Der große visuelle Kritikpunkt

Kaufentscheidungen fallen – wie wir wissen – in der Regel nicht nur rational, sondern vor allem auch emotional. Genau hier spielen Bilder eine große Rolle. Nehmen Sie etwa ein Baby. Das geschriebene Wort „Baby“ löst mit Sicherheit nicht dieselben Emotionen in unserem Gehirn aus, wie das Bild von einem Baby. Dazu kommt, dass das Lesen für unser Gehirn schwieriger und aufwendiger ist als das Sehen. So sind Buchstaben einmal zuerst Bilder, die wir in unserem Gehirn vertonen müssen.

So gesehen dürfte es keine gute Idee sein, dass man das das Bild der Alpenlandschaft durch die zwei sehr ähnlichen verbalen Botschaften „100% Alpenmilch/Schokolade“ und „Alpenmilch/Alpine Milk“ ersetzt hat. Das eine, nämlich das Bild hat spontan und subtil in unserem Gehirn funktioniert und uns visuell emotional in die Alpenwelt entführt, das andere, nämlich der Text erfordert jetzt, dass wir aktiv die beiden Botschaften lesen müssen, um an die Alpen zu denken bzw. um die gelernte Alpenbotschaft zu verstärken. (Und wie oft haben Sie in letzter Zeit alle Botschaften auf einer Verpackung gelesen?)

Das ist mit Sicherheit alles andere als eine gute Idee. Hier wäre es sicher interessant, die Qualitätswahrnehmung durch die Kunden heute und dann noch einmal in ein paar Jahren einmal mit Bild und Text und einmal nur mit Text abzutesten. Auf alle Fälle besteht hier die Gefahr, dass man die eigene Qualitätswahrnehmung nachhaltig schwächt und schwächen wird. (So können speziell kleine Kinder in der Regel noch nicht lesen, aber sehr wohl Berge als Bild erkennen.)

Sanftes Nachschärfen

So gesehen hat man bei Milka sicher das Mindestmaß an Markenpflicht erfüllt. Der lila Gesamteindruck und auch die lila Kuh blieben und bleiben uns erhalten. Nur aus verbaler Sicht sollte man aber unbedingt überlegen, ob man nicht doch noch statt „Jetzt noch schokoladiger“ oder statt einer der zwei verbalen Alpenmilch-Botschaft die zarte Positionierung bzw. gleich den Slogan auch auf der Verpackung mitkommuniziert. Das Bild der Alpenlandschaft sollte man aber unbedingt wieder einführen, da Bilder sofort emotional in unserem Gehirn wirken und sofort visuell auch verbale Botschaft verstärken. So wird wahrscheinlich auch die lila Kuh auf der Verpackung ihre Alpenlandschaft vermissen.

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Tirols Hochplateau und zwei Markenlektionen aus dem Urlaub

Erstellt am 29. August 2022 von michaelbrandtner

Wenn es um das Positionieren von Marken geht, denken viele spontan an das Thema „Kundennutzen“. Kein Wunder also, dass die Werbung mit diversen Nutzenversprechen heute überflutet wird: Jetzt noch schokoladiger, jetzt noch nachhaltiger, schmeckt großartig, spart Geld, spart Zeit und Geld, macht die Zähne weißer, größer, leichter, schöner, wohnlicher, schneller oder aktuell noch billiger. Klingt großartig, nur tauchen dabei zwei mentale Probleme auf: (1) Die meisten dieser Nutzenversprechen gehen einfach in der Menge der Nutzenversprechen sang- und klanglos unter. (2) Die Menschen haben wenig Vertrauen in diese Art von Werbung, weil ihnen jede und jeder in der Werbung „weismachen“ will, dass das eigene Produkt bzw. die eigene Dienstleistung irgendwie besser sei.

Lektion 1: Kategoriefokussierung statt Nutzenorgie

Das gilt ganz speziell auch für die Welt des Tourismus, in der so gut wie jede Destination ihre Vorteile in Summe herausstreichen will, wie etwa: „XXX hat immer Saison – im Herbst begeistert XXX mit einer außergewöhnlichen Mischung aus kulinarischen Köstlichkeiten, idyllischer Natur, uriger Tradition und einer Auszeit für die Seele. Eine unverkennbare Kombination aus Aktivität geht mit Zeit für Ruhe und Erholung einher. Berge, Wiesen und Seen, aber auch die kulinarische Vielfalt, exklusive Einkaufsmöglichkeiten, abwechslungsreiche Erholungs- und Freizeitangebote, all das steht für die Ruhe des Herbstes in XXX. Diese besondere Atmosphäre hat XXXs Ruf als sympathische und gastfreundliche Ganzjahresdestination geprägt.“ (Wissen Sie jetzt, welcher Tourismusort in Tirol sich so beschreibt? Antwort: Kitzbühel).

Anders die Region Seefeld! Statt wie viele andere Destinationen auch in diese Nutzenorgie ohne klare Basispositionierung miteinzustimmen, positioniert man sich klar als „Tirols Hochplateau“. Damit differenziert man sich nicht nur von den vielen bekannten Gipfeln und Tälern in den Alpen, man schafft sich so eine eigene Spitzenstellung, die man dann auch so noch einmal verstärkt: „Eine Region, fünf Orte, tausend Abenteuer.“

Damit hat man aus Markensicht zwei große Vorteile: (1) Man hat eine eigene Spitzenstellung in der Wahrnehmung. (2) Man hat damit aber auch die Basis, dass man diese Spitzenstellung mit vielen Nutzen und Aktivitäten verstärkt. Entscheidend für die Region Seefeld ist es aus Markensicht daher, dass man sich a) überall, wo man kommunikativ auftritt, als beliebtestes und bevorzugtes Hochplateau in Tirol positioniert und b) klar aufzeigt, was dieses Hochplateau alles an Möglichkeiten zu bieten hat. Dazu kommt, dass wahrscheinlich der Klimawandel dieses Hochplateau in Zukunft aufgrund der klimatischen Bedingungen auf 1.200 Metern Seehöhe noch beliebter bei Touristen machen wird.

Lektion 2: Komfort greifbar machen

Sich über das Thema Komfort zu positionieren ist wahnsinnig schwer. Das hat zwei Gründe: (1) Das Thema ist irgendwie schwer greifbar und damit auch schwer visualisierbar. (2) So gut wie jedes gute Hotel behauptet, besten oder sogar überragenden Komfort zu bieten. Wie man sich aber trotzdem sehr geschickt über dieses Thema positionieren kann, zeigt das Hotel Haymon in Seefeld. So heißt es: „Geheimtipp: Ihr 3 Sterne Hotel mit 4 Sterne Komfort: Hotel Haymon direkt im Zentrum von Seefeld in Tirol in ruhiger Lage mit überdachten Parkplätzen und … .“ (Meine persönliche Wertung: Sehr, sehr empfehlenswert, speziell auch wenn man eine familiäre Atmosphäre im Urlaub schätzt.)

Dasselbe Gedankenspiel – vielleicht sogar noch besser – würde in diesem Kontext auch mit Service funktionieren. „Ihr 3 Sterne Hotel mit 4 Sterne Service“ hätte wahrscheinlich nicht nur eine starke Außenwirkung, sondern zudem auch eine starke Innenwirkung, wenn man dieses „4 Sterne Service“ in ganz konkrete Serviceleistungen übersetzen würde.

Eine Idee für die Stadthotellerie

Damit können wir auch vom Tiroler Hochplateau in die Welt des Städtetourismus wechseln. Hier buhlen mittlerweile unzählige 4 Sterne-Hotels, egal ob als Einzelkämpfer, kleine, mittlere oder große Kette, um die Gunst der zahlenden Gäste. Wie könnte sich hier eine Kette von den anderen Ketten abheben? Mit Sicherheit nicht, indem man auch in den allumfassenden Nutzenblues miteinstimmt. Viel besser: Man verengt den Fokus auf eine greifbare und damit nachvollziehbare Idee, die man dann auch täglich leben kann und muss. Meine Idee dazu: Ihr 4 Sterne Hotel mit dem 5 Sterne Frühstück. Einerseits ist vielen das Frühstück als erste Mahlzeit extrem wichtig, andererseits könnte man so genau überlegen, wie ein 5 Sterne Frühstück aussehen müsste. So könnte man geschickt das Frühstück zum Markenfokus und damit zur Kerndifferenzierung einer Hotelmarke machen.

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Die Zukunft von VW und Oliver Blume oder warum VW nicht Porsche ist

Erstellt am 1. August 2022 von michaelbrandtner

Die Nachricht Nr. 1 in der Wirtschaftswelt war am 23. Juli dieses Jahres sicher die angekündigte Ablöse von Herbert Diess als Vorstandsvorsitzenden von Volkswagen. So wird dieser laut Medienberichten vom jetzigen Porsche CEO Oliver Blume Ende August abgelöst werden. Dazu hieß es etwa auf Businessinsider.de: „Wie Herbert Diess daran scheiterte, mit Volkswagen ein zweites Tesla zu bauen“.

Schnellboot versus Flottenverband

Nur damit steht der neue CEO nicht nur vor einer oder sogar mehreren Mega-Aufgaben bei VW, sondern wechselt zudem im übertragenen Sinne vom Schnellboot Porsche zum großen Flottenverband Volkswagen Gruppe. Dazu hieß es etwa im Handelsblatt: „Oliver Blume erwarten gleich mehrere größere Baustellen bei Volkswagen, die den Konzern schwächen. Viel Zeit bleibt ihm nicht, um Lösungen zu finden.“

Und weiter im Text. „Zwar hat der 63-Jährige [Herbert Diess] die Transformation hin zur Elektromobilität und der Entwicklung softwarebasierter Fahrzeuge angestoßen, aber bei der Umsetzung gibt es große Probleme, die das Unternehmen schwächen. Ein wesentlicher Grund: Die Transformation ist kein kontrollierter Prozess bei Volkswagen, sondern unter Diess zu einer unkoordinierten Großbaustelle geworden. Blume erwarten gleich mehrere größere Baustellen, die der 54-Jährige anpacken muss.“

Die wahrscheinlich größte übergreifende Baustelle ist das unter Diess gegründete Softwareunternehmen Cariad. Dazu vermeldete Handelsblatt: „Hier [bei der Software] herrscht im Mehr-Marken-Konzern Volkswagen ein wirres Durcheinander mit schwerwiegenden Folgen. Der VW-Konzern wird über ein Jahrzehnt zwei parallele Hardware-Software-Architekturen entwickeln und pflegen müssen, zwischen denen es kaum Synergien gibt – für Experten ein No-Go in der modernen Softwareentwicklung.“

Elektrifizierung versus Elektro

So gesehen übernimmt Blume nicht nur eine sehr viel größere Großbaustelle, es ist zudem bedeutend einfacher eine engfokussierte Marke wie Porsche in Richtung Tesla zu „elektrifizieren“ als ein komplexes Mehr-Marken-System wie das von VW. Dazu kommt, dass es einen großen Unterschied ausmacht, ob man ein Elektroautounternehmen a la Tesla von Null weg baut oder ob man versucht die Marken und deren Geschäftsmodelle eines traditionellen Autobauers nicht nur zu elektrifizieren, sondern gleichzeitig auch den Konzern als allumfassenden Mobilitätsanbieter neu aufzustellen.

Noch einmal erschwerend: Vieles, was heute das klassische Geschäftsmodell eines klassischen Automobilanbieters ausmacht und was zudem oft noch eine Einstiegsbarriere für neue Anbieter war, könnte im Zeitalter der Elektromobilität mehr Ballast als Wettbewerbsvorteil werden, von den Vertrags- und Servicehändlern über die Geschäfts- und Fertigungsprozesse bis hin zur gewohnten Auto-, Modell- und Softwareentwicklung. Auch hier tut man sich bei einer eng fokussierten Marke wie Porsche bedeutend leichter als bei einem komplexen Konzern.

Nur ist das nicht nur ein technisches Problem, das ist vor allem auch ein mentales Problem. So wird unser Denken ganz stark vom gelernten und gewohnten Kontext beeinflusst. So lebt das Management in der Regel nicht nur in Geschäftsmodellen, es denkt auch in diesen Geschäftsmodellen. Für Diess konnte es – so gesehen – nie darum gehen, einen Elektroautokonzern zu bauen, für Diess konnte es immer nur darum gehen, das bestehende Geschäftsmodell bestmöglich (vor allem auch gegen interne Widerstände) zu „elektrifizieren“, also das neue Geschäftsmodell in das alte zu integrieren. Dazu kommt erschwerend, dass in einem Transformationsprozess dieser Art  in der Regel die Vertreter der Vergangenheit und Gegenwart gegenüber den Vertretern der Zukunft klar in der Überzahl sind. So macht die Vergangenheit meist mehr Umsatz, mehr Gewinn und beschäftigt mehr Mitarbeiter als die potenzielle Zukunft.

Eine Marke vs. mehrere Marken

Nur genau diese Art von Transformationsprozess führt in der Regel dann dazu, dass man ganz stark von Innen nach Außen denkt. Damit steigt aber enorm die Gefahr, dass man den Markt und vor allem die diversen Marktentwicklungen aus den Augen verliert. Auch hier hatte und hat es Oliver Blume bei Porsche sehr viel einfacher. Er war und ist der Herr über eine eng fokussierte globale Marke, die global eine Wahrnehmung in den Köpfen der Kunden besitzt. Er konnte damit auch sehr viel einfacher klare Entscheidungen im Sinne der Marke Porsche treffen. Porsche ist eine wirklich globale Marke, die überall in der Welt eine Position anstrebt und besitzt.

Ganz anders sieht es aus, wenn man den Mehr-Marken-Konzern VW betrachtet. Bleiben wir nur bei der Kernmarke VW selbst. Um besser zu verstehen, worum es geht, sollten wir einen alten VW-Slogan auspacken, nämlich „Das Auto“. Dieser wurde im September 2007 eingeführt und im Dezember 2015 sukzessive aufgegeben. Wenn man in Wolfsburg zu jemanden auf der Straße sagen würde, dass VW das Auto ist, dann würde dieser Jemand sicher voll und ganz zustimmen. Denn genau das passt perfekt zur Wahrnehmung von VW in Wolfsburg. Wahrscheinlich passt diese Aussage auch zur kollektiven Wahrnehmung in Deutschland und natürlich auch in Österreich.

Europaweit betrachtet dürfte dies schon ein wenig anders aussehen und in den USA ist VW mit Sicherheit nicht das Auto, sondern maximal eine weitere Automarke. So war der letzte wirklich große Erfolg von VW in den USA der VW Käfer in den 1960er und 1970er Jahren. In China wiederum wird VW gemeinsam mit Jetta speziell bei Modellen mit Verbrennungsmotor sicher als sehr gute deutsche Marke gesehen, wobei man aktuell laut Medienberichten große Probleme bei Elektrofahrzeugen hat. So wurden laut der Zeitschrift Focus bis Mai dieses Jahres nur 3.341 VW ID.4 verkauft, während Tesla im selben Zeitraum über 33.000 Fahrzeuge absetzte.

Nur genau diese Art der unterschiedlichen Markenwahrnehmung erschwert – global gesehen – noch einmal die Elektrotransformation, speziell je weiter man sich geographisch von Wolfsburg wegbewegt. Das heißt: Hier hat der neue CEO nicht nur mit einer größeren Markenvielfalt zu kämpfen, er hat auch damit zu kämpfen, dass diese Marken global nicht überall gleich stark positioniert und vertreten sind. Das gilt vor allem für die sogenannten Volumenmarken VW, Skoda und Seat. (Aus dieser Warte betrachtet ist es auch nicht verwunderlich, dass die Marken Audi (13,5 Mrd. US$), VW (13,4) und Porsche (11,7) laut Interbrand (Stand 2021) fast gleich viel wert sind.)

So hat Volkswagen im Jahr 2021 laut Statista bei PKWs weltweit 5,3 Millionen Fahrzeuge der Marke VW, 1,7 Millionen der Marke Audi, 1 Million Fahrzeuge der Marke Skoda, 427.000 Fahrzeuge der Marke Seat, 272.000 Fahrzeuge der Marke Porsche, 11.206 Fahrzeuge der Marke Bentley, 7.430 Fahrzeuge der Marke Lamborghini und 77 Fahrzeuge der Marke Bugatti ausgeliefert.

Die Pflicht und die Kür

Was also sollte der neue CEO tun? Er sollte vor allem und zuerst dem Konzern wieder intern und extern Richtung geben. Dazu wird er wahrscheinlich unbedingt einmal – auch aufgrund des Drucks von Innen und auch aufgrund des Drucks der Aktionäre – die  Elektrifizierung der bestehenden Marken fortsetzen müssen. Nur genau das alleine wird wahrscheinlich viel zu wenig sein.

Dazu sollten wir noch einmal den Konzern VW und dessen Marken aus Sicht der Kundenwahrnehmung genauer unter die Lupe nehmen. Aktuell werden diese Marken mental alle sicher der guten alten fossilen Automobilwelt zugeordnet. Das heißt: Es sind klassische Automobilmarken, die jetzt auch Elektroautomodelle wie den Porsche Taycan, die diversen Audi e-tron-Modelle, die diversen VW ID-Modelle, den Skoda Enyaq oder den Cupra Born mitanbieten. Nur damit besteht die große Gefahr, dass diese speziell in der Elektromobilität immer mehr unter Druck geraten, je mehr Spezialmarken a la Tesla auftauchen werden. (Dies könnte vor allem für chinesische Elektroautomarken in Europa und auch global eine große Chance sein und werden.)

Nur wird man wahrscheinlich genau diese potenzielle „Kunden- und Kompetenzwahrnehmungsgefahr“ bei VW in der Zentrale in Wolfsburg massiv unterschätzen, weil genau dort, in Wolfsburg und auch in Deutschland selbst aufgrund der starken Heimpositionierung diese Gefahr de facto am geringsten ist. Nur je weiter man sich vom eigenen Heimatmarkt entfernt, desto größer wird diese Gefahr, dass dort die Elektromodelle der diversen Konzernmarken von Volkswagen (mit Ausnahme von Porsche und vielleicht teilweise von Audi) nur als weitere Modelle unter vielen wahrgenommen werden.

So gesehen wird es nicht genug sein, dass man versucht, den Konzern und dessen aktuelles Marken-Portfolio einfach weiter ganzheitlich zu elektrifizieren. Vielmehr sollte Oliver Blume darüber nachdenken, neue Nur-Elektroauto-Marken mit neuen Nur-Elektroauto-Geschäftsmodellen zu bauen. Dazu würde es auch Sinn machen, ein neues Unternehmen weit weg von Wolfsburg zu gründen.

Heißt zusammenfassend: Die Pflicht wird sicher sein, dass Oliver Blume die Elektrifizierung der bestehenden Marken geordnet vorantreibt. Daran wird kein Weg vorbeiführen. Die Kür wird aber sein, dass er neue Elektroautomarken für die Zukunft auf den Weg bringt. (Damit könnte sich das aktuelle Softwaresorgenkind Cariad auch zu 100 Prozent auf diese neue Marken mit neuen Geschäftsmodellen fokussieren.)

Wird man bei VW dieser Analyse folgen? Wahrscheinlich nicht! Der Grund dafür ist einfach: Diese Analyse und deren Schlussfolgerungen passen wahrscheinlich so ganz und gar nicht zur aktuellen Unternehmensrealität, also zum aktuellen Weltbild von Volkswagen, wie dieses zurzeit vom Vorstand und vom Aufsichtsrat in Wolfsburg gesehen wird. Nur dabei sollte man immer bedenken, dass Konzerne langfristig von den Kunden leben. Und Kunden kaufen nicht aufgrund der Unternehmensrealität, sondern aufgrund ihrer Wahrnehmung der diversen Marken in Relation zu deren Wettbewerbsmarken. Und hier besteht die große Gefahr, dass die bestehenden VW-Marken zwar weiterhin in der alten Autowelt relative mentale Wettbewerbsvorteile besitzen und besitzen werden, dies aber keine Garantie ist, dass dies so auch im Bereich der Elektromobilität sein wird. Eher das Gegenteil! Und genau das könnte langfristig für den VW-Konzern fatal sein.

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Burger King in der „Nokia-Falle“ oder was Big Mac jetzt tun sollte

Erstellt am 25. Juli 2022 von michaelbrandtner

Die größte Herausforderung für Marken- und Unternehmensverantwortliche taucht immer dann auf, wenn neue Produkte oder Dienstleistungen am Horizont auftauchen, die das eigene Geschäftsmodell beeinflussen oder gar unter Druck setzen könnten. Denn genau dann kommt auch das Management unter Entscheidungsdruck. Dabei gibt es drei grundlegende Möglichkeiten: (1) Man negiert die neuen Produkte oder Dienstleistungen am Horizont (und redet diese klein). (2) Man versucht, diese neuen Produkte und Dienstleistungen in das bestehende Geschäftsmodell zu integrieren. (3) Man nutzt diese neuen Produkte und Dienstleistungen, um damit parallel zum alten Geschäftsmodell ein neues Geschäftsmodell mit einer neuen Marke zu bauen.

Die beliebte Managementlogik …

In vielen oder sogar in den meisten Fällen entscheidet sich das Management letztendlich für die zweite Strategie. Denn diese hat – vor allem isoliert betrachtet – drei große Vorteile: (1) Man nutzt so den Wert der bestehenden Marke, um neue Produkte oder Dienstleistungen einzuführen. (2) Man kann davon ausgehen, dass man so auch das volle Wachstumspotenzial für die eigene Marke nutzen kann. (3) Man haucht so der eigenen Marke neuen Schwung ein, um unter Umständen so auch zum Trendsetter und Vorreiter zu werden.

So gesehen klingt es perfekt logisch und plausibel, wenn Burger King jetzt, wie auch Horizont berichtet, zum „Vorreiter für vegetarischen Fast Food werden“ will. Dazu erklärte der Marketingchef von Burger King Klaus Schmäing: „Wir wollen unseren Gästen die Wahl geben und rechnen damit, dass das sehr gut läuft.“ Dazu bietet das Unternehmen in seinen 750 Filialen seit dieser Woche für alle Rindfleischburger und zu nahezu jedem anderen Fleischgericht auch ein vegetarisches Pendant an. Und genau hier könnte der fatale Fehler liegen.

… und die oft übersehene Kundenwahrnehmung

Denn während Unternehmen „Alles-für-alle-Strategien“ lieben, bevorzugen die Kunden meist ein spezifisches Produkt oder eine spezifische Dienstleistung. Als das Smartphone so richtig seinen Durchbruch schaffte, reagierte Nokia mit bis zu 60 Smartphone- und Mobiltelefonmodellen pro Jahr. Egal was der Kunde wollte, Nokia konnte es bieten. Das Problem war nur, dass die Kunden entweder ein iPhone von Apple oder ein Samsung Galaxy wollten.

Genau hier macht sich Burger King mit der neuen Strategie doppelt verwundbar. Denn statt sich mit unzähligen fleischlosen Varianten „anzubiedern“, hätte man a la Apple mit dem iPhone besser alle Kraft auf eine Variante fokussiert, um diese in der Wahrnehmung der Kunden klar und begehrenswert zu positionieren. Dabei hätte man aus der eigenen Geschichte lernen können. So hat der Whopper für Burger King mehr getan als alle anderen Burger-Varianten zusammen. Dasselbe gilt für den Big Mac von McDonald’s.

Was McDonald’s jetzt tun sollte

Damit sind wir aber bei einem weiteren wichtigen Punkt. Markenerfolg ist immer relativ. Er hängt von der eigenen Strategie und von den Strategien der Mitbewerber ab. Und genau hier bietet die neue Burger King-Strategie zwei große Chancen für McDonald’s:

(1) McDonald’s könnte so alle Kraft auf einen veganen Burger fokussieren, der wirklich zum veganen Lieblingsburger von vielen wird. Nur dazu sollte man sich einen besseren Namen als Big Vegan TS, Fresh Vegan TS oder auch Veganburger TS einfallen lassen. Hier sollte man sich entweder den Big Mac selbst oder Chicken McNuggets zum Vorbild nehmen.

(2) McDonald’s könnte eine Marke wie Swing Kitchen kaufen, um das vegane Segment perfekt mit einer zweiten Marke abzudecken und vor allem dann expansiv auszubauen. Damit würde man Burger King massiv in die Zange nehmen.

Dazu kommt noch ein wichtiger Punkt: Wenn ein Nicht-Marktführer zuerst auf eine Produktinnovation setzt, ist trotzdem die Chance groß, dass ein dominanter Marktführer, der verspätet darauf reagiert, Jahre später trotzdem als Innovator gesehen wird. So wurde Diet Pepsi bereits 1964 in den USA eingeführt, während Diet Coke dort erst 1982 eingeführt wurde. Trotzdem liegt Diet Coke klar vor Diet Pepsi in der Wahrnehmung und in den Marktanteilsstatistiken. Genau dasselbe passierte auch Miller Brewing mit Miller Lite gegen Bud Light von Budweiser. So gesehen mag man sich bei Burger King aktuell als Vorreiter sehen, aber die Gefahr ist groß, dass langfristig entweder McDonald’s oder eine vegane Burgerkette a la Swing Kitchen als der Vorreiter gesehen wird. Die Zukunft wird es zeigen.

Erschien im Original auf Horizont.net

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Konsumfrust statt Konsumlust oder warum es jetzt um Marktanteile geht

Erstellt am 18. Juli 2022 von michaelbrandtner

„Krisenangst und Geldnot lassen die Kunden zu Billig-Lebensmittel greifen“ lautet am Donnerstag, den 14. Juli eine Headline in einer österreichischen Tageszeitung. Darunter dann: „Verschiebungen: Eigenmarken der Handelsketten legen zu, Markenprodukte bleiben liegen – Diskonter holen sich verlorene Marktanteile zurück“.

Im Aufwärtstrend oder …

Wie jede Krise teilt diese die Welt der Anbieter in potenzielle Krisengewinner und in potenzielle Krisenverlierer. Bleiben wir dazu gleich im österreichischen Lebensmitteleinzelhandel, der von den vier Großen, nämlich Spar, Rewe (vor allem mit Billa), Hofer und Lidl dominiert wird. Speziell für Hofer und Lidl, als die führenden Diskonter bietet sich klar die Chance, wie auch bereits oben erwähnt, dass man in der aktuellen Krise Marktanteile gewinnen wird. Bei Hofer könnte man zudem überlegen, dass man diese Krise generell nutzt, um sich wieder verstärkt auf das eigene Kernkonzept ohne klassische Markenartikel zu refokussieren.

Etwas differenzierter sieht die Situation aus, wenn man einen Blick auf Spar und Billa wirft. Auf den ersten Blick sieht es aus, dass beide Marktanteile an die Diskonter verlieren werden. Auf den zweiten Blick könnte aber Spar auf Kosten von Billa von dieser Krise profitieren. Der Grund dafür heißt S-Budget. So hat die Spar mit S-Budget klar eine stärkere Diskont-Eigenmarke als Billa mit Clever. Dazu kommt, dass wahrscheinlich die Rabattmarkerl oder 25-Prozent-Aufkleber von Spar mehr das Potenzial haben im Billa-Revier zu wildern als der Jö-Bonus Club (bei dem Billa dabei ist), der mehr die eigenen Stammkunden als Fremdkunden anspricht und ansprechen wird, im Spar-Revier.

… im Abwärtstrend

Während es also im Handel so aussieht, dass es Krisengewinner und Krisenverlierer geben wird, dürfte das Szenario für klassische Markenartikler aus Umsatz- und auch aus Gewinnsicht aktuell in Summe eher düster aussehen. Verstärkt wird das Ganze noch durch die angespannte Rohstoffsituation.

Die logische Folge wird sein, dass viele Markenartikler speziell auch im Marketing den Sparstift ansetzen werden. Nur genau das könnte sich als schwerer Fehler erweisen. So zeigen auch Studien immer wieder, dass es zu den größten Marktanteilsverschiebungen in Krisenzeiten kommt.

In Marktanteilen und nicht in Umsätzen denken

Strategisch betrachtet heißt dies aber, dass man – wenn man davon ausgeht, dass die Krise nicht ewig dauern wird – man sich vom Umsatz- und auch Gewinndenken verabschieden sollte. Vielmehr sollte man sich überlegen, was man tun kann oder muss, um Marktanteile zu gewinnen. (Natürlich sollte man dabei immer die langfristige Zukunft des Unternehmens im Auge haben.) So kann man natürlich auch bei sinkenden Umsätzen Marktanteile gegenüber dem Mitbewerb gewinnen, wenn dieser noch schneller und stärker schrumpft. Speziell sollte man dabei, wenn man über den Handel verkauft, auch den Kampf um die Regalfläche im Auge haben. Wer diesen in der Krise verliert, könnte nach der Krise endgültig verloren haben. Fazit: Markenführung in Krisenzeiten ist sicher extrem herausfordernd und nichts für schwache Nerven. Aber Markenführung in Krisenzeiten kann – so gesehen – auch langfristig sehr belohnend sein.

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Witzig, aber strategisch unsinnig oder worauf es bei Werbung mit dem Mitbewerb wirklich ankommt

Erstellt am 4. Juli 2022 von michaelbrandtner

Eines meiner absoluten Lieblingssujets war und ist eine BMW Werbung, in der ein Mercedes-Autotransporter abgebildet ist, der mit lauter BMWs beladen ist. Der logische und witzige Text dazu: „Auch ein Mercedes kann Fahrfreude bringen“. Dieses Sujet hat nicht nur Wort- und Bildwitz. Es brachte und bringt die Positionierung der Marke BMW vor allem in Relation zum Mitbewerb klar auf den Punkt. Anders ausgedrückt: Hier wird Mercedes sanft als wenig sportlich repositioniert, um gleichzeitig die Fahrfreude von BMW zu unterstreichen und zu verstärken.

Witzig um des Witzes Willen

Ganz anders sieht es aus, wenn man wie Citroën anscheinend gegen einen Mitbewerber nur „sticheln“ will, um damit Auffallen und auch Gefallen zu erregen. So sind die Texte für den AMI Buggy von Citroën wie „Sorry Elon, you`ll have to buy us to get one“ oder “Sorry Elon, at least something you can`t buy” sicher witzig, aber aus Markensicht war es das dann auch.

Denn im Gegensatz zu dem oben erwähnten BMW-Sujet tragen diese Inserate mehr zur Positionierung von Elon Musk und Tesla als zur Positionierung von Citroën bei. Mehr noch: Citroën erklärt so indirekt Elon Musk und auch Tesla zum neuen Maßstab für die gesamte europäische Autoindustrie, ohne aber zudem klarzustellen, wofür die Marke Citroën wirklich steht.

Direkte oder indirekte Repositionierung

Dabei kann es gerade im Hyperwettbewerb von heute enorm Sinn machen, dass man sich aktiv gegen den Mitbewerb positioniert. Entscheidend dabei ist aber, dass man a) selbst eine klare Positionierung besitzt, und dass man b) sich genau überlegt, ob man den Mitbewerb direkt oder indirekt repositionieren sollte.

Dabei gilt ganz klar, dass ein Marktführer sich so gut wie nie direkt gegen einen Herausforderer positionieren sollte. Für einen starken Marktführer wie Coca-Cola würde es nie Sinn machen, dass man sich in der Werbung aktiv und direkt gegen Pepsi-Cola positioniert. Damit würde man nur die Marke Pepsi wichtiger machen und zudem auf die gleiche mentale Stufe stellen.

Interessant dazu ist, dass Coke genau diesen Fehler im Jahr 2008 machte, als man aus „heiterem Himmel“ auf die damalige „strong & natural“-Kampagne von Red Bull Simply Cola reagierte. Damals warb dann die Coca-Cola Company auf einmal damit, dass man seit 1886 ohne zugesetzte Konservierungsstoffe und ohne künstliche Aromen auskomme. Hier wäre es sicher sinniger gewesen, die Kampagne von Red Bull zu negieren und die eigene Linie weiter zu verfolgen.

Ganz anders sieht es für einen Herausforderer wie Pepsi-Cola aus. So hatte man vor allem in den USA die besten Zeiten, als man sich in der Werbung mit dem Slogan „The choice of a new generation“ direkt und aktiv gegen die gute alte Coca-Cola positionierte. Damit repositionierte man Coke als alt und „out of touch“, um die Marke Pepsi selbst als die eine jüngere Alternative darzustellen.

Das heißt: Ein Marktführer sollte den Wettbewerb – wenn möglich – nur indirekt repositionieren. Ideal dazu ist etwa ein Slogan wie „The real thing“ von Coca-Cola. Dieser frühere Slogan positionierte und positioniert Coke klar und direkt als Original und repositioniert indirekt alle anderen Colas auf dieser Erde als Kopien. Ein Herausforderer wiederum sollte sehr wohl überlegen, wie er die dominante Position eines Marktführers repositionieren kann, um sich damit selbst stärker zu positionieren.

Von Dr. Best und Gustavo Gusto lernen

Dabei muss man sich nicht unbedingt gegen eine spezielle Marke stellen, man kann sich auch gegen den etablierten Markt stellen, um sich so selbst als die erste Alternative darzustellen. Sehr geschickt machte man das bei Dr. Best Ende der 1980er Jahre. So wäre es wahrscheinlich viel zu wenig gewesen, wenn Dr. Best nur die erste nachgebende Zahnbürste präsentiert hätte. Ganz entscheidend für den Erfolg war, dass man zuerst – speziell in der Werbung – die herkömmlichen Zahnbürsten als starr und somit gefährlich für Zahnfleisch und Zähne repositionierte.

Nichts anderes macht aktuell Gustavo Gusto im deutschen Tiefkühlpizza-Markt. So heißt es etwa in einem Werbespot der Marke: „Wann hast Du das letzte Mal eine richtig gute Tiefkühlpizza gegessen? Von Hand geformt, auf Stein gebacken und nur mit hochwertigen Zutaten belegt. Wie? Noch nie! Dann wird’s aber Zeit. Gustavo Gusto. Die Premium-Tiefkühlpizza.“ So positioniert sich die Marke nicht nur geschickt als „Die Premium-Tiefkühlpizza“, sondern repositioniert auch herkömmliche Fertigpizzen als weniger gut.

Den mentalen Kontext suchen

Ein wichtiger Nebenaspekt bei diesem Ansatz des „Repositionierens des Mitbewerbs“ ist, dass man so automatisch relevanter wird. Man nimmt aktiv Bezug auf das Leben der Verbraucher und ihres derzeitigen Einkaufs- beziehungsweise Konsumverhaltens. So scheitern viele Marken- und Marketingprogramme, weil man es nicht schafft, diesen Bezug herzustellen. Stattdessen bewegt man sich in einer Art „mentalem Vakuum“.

Wie man es macht, zeigt auch die Marke Sodastream, die die Position als führender „Wassersprudler“ stetig ausbaut. So wäre es aus Markensicht viel zu wenig gewesen, hätte man die Innovation Wassersprudler allein vorgestellt. Wesentlich für den Marken- und Markterfolg war und ist, dass man sich gegen das schwere Schleppen, also gegen herkömmliche Cola-Getränke, Limonaden und kohlensäurehaltige Mineralwasser positioniert. Dazu passt natürlich perfekt der Slogan „Einfach sprudeln statt schwer schleppen“.

Heißt: Mit dieser Art der geschickten und strategischen Repositionierung erreicht man zwangsläufig zwei Vorteile: (1) Man nimmt, wie bereits erwähnt, direkten Bezug auf das Leben der Verbraucher, weil man damit ein Problem, wie etwa das „schwere Wasserschleppen“ oder den „zu großen Druck beim Zähneputzen“ aufzeigt. (2) Man schafft auf diese Weise in der Wahrnehmung der Kunden Platz für die eigene Idee und Marke. Anders ausgedrückt: Manchmal muss man zuerst den Wettbewerb in den Köpfen der Kunden „delogieren“, um dann selbst dort einzuziehen.

Alle für Elon Musk

So gesehen wird auch Elon Musk in naher Zukunft auf teure Werbung für Tesla verzichten können. Auf der einen Seite trat und tritt er vor allem in den Medien selbst als der große Herausforderer der etablierten Autoindustrie auf. Genau das sollte, wie auch oben erwähnt, ein Herausforderer tun. Auf der anderen Seite erklärt die etablierte Autoindustrie ihn und damit auch Tesla, wie auch das aktuelle Beispiel von Citroën zeigt, immer öfter zum allseits anerkannten Maßstab, an dem man sich selbst messen will.

Verstärkt wird dies natürlich zudem von den analogen und digitalen Medien, die diese Art von Markenduellen lieben. So haben auch diese Tesla bereits klar als Maßstab anerkannt, an dem man einmal Mercedes, einmal BMW und dann wieder Audi messen kann. Fazit: Wenn man heute aktiv den Mitbewerb in der Kommunikation aufgreift, sollte man nicht nur an den Witz, sondern vor allem auch an die Strategie denken.

Erschien im Original auf Horizont.net

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Kellogg oder warum (Re)Fokussierung alleine zu wenig sein kann

Erstellt am 27. Juni 2022 von michaelbrandtner

Am 21. Juni konnte man auf Manager-Magazin.de folgende Schlagzeile lesen: „Der Cornflakes-Riese Kellogg spaltet sich auf“. Und weiter: „Der US-Nahrungsproduzent Kellogg spaltet sich in drei Teile auf. Den Kern soll künftig das globale Snack- und Cerealien-Geschäft mit Marken wie Kellogg’s, Frosties oder Pringles bilden. Einen Verkauf der zwei anderen Teile vor einer eigenständigen Börsennotierung schließt der Vorstand nicht aus.“

So wird es in Zukunft drei Unternehmen geben, nämlich a) das Kernunternehmen, das sich global auf Snacks, Cerealien und Frühstücksflocken fokussieren wird, b) ein Unternehmen, das sich auf das stagnierende Nordamerika-Geschäft mit Cornflakes, Rice Krispies und anderen Frühstücksflocken fokussieren wird und c) ein Unternehmen, das sich rund um die Kernmarke MorningStar Farms auf vegetarische und vegane Fleischersatzprodukte fokussieren wird. Nur diese Fokussierung oder auch Refokussierung alleine könnte zu wenig sein. Entscheidend, ob eine Fokussierung oder Refokussierung wirklich erfolgreich ist oder sein wird, hängt vor allem von den folgenden drei Faktoren ab.

Faktor 1 Konzentration

Aktuell müssen immer mehr Unternehmen erkennen, dass man sich im Hyperwettbewerb von heute auf das sogenannte Kerngeschäft fokussieren oder auch refokussieren muss. Damit ist Kellogg im Sinne von Unternehmensaufspaltung und Fokussierung in guter Gesellschaft mit Unternehmen wie GE, Johnson & Johnson oder auch Kraft Foods, die kürzlich ebenfalls ähnliche Schritte setzten.

Als Gründe für diese Aufspaltungen werden in der Regel das Wachstum, das Gewinnpotenzial und der Wertzuwachs angeführt. So erklärte auch Kellogg-Chef Steve Cahillane zur oben erwähnten Aufspaltung: „Jedes dieser Unternehmen soll mehr Wert für alle Beteiligten schaffen, und jedes ist in einer guten Ausgangslage, um eine neue Ära von Innovation und Wachstum zu prägen.“

Aber mindestens genauso wichtig, wenn nicht noch wichtiger ist, dass sich das Management wieder voll auf einen enger definierten Markt, dessen Umfeld und vor allem dessen zukünftige Entwicklung im wahrsten Sinne des Wortes konzentrieren kann. Speziell die Digitalisierung hat viele Unternehmen verführt, das eigene Kerngeschäft digital zu „ergänzen“. Übersehen wurde dabei oft, dass sich damit nicht nur die Komplexität, sondern auch die Anzahl der Wettbewerber vervielfachte.

Faktor 2: Richtung

Fokussierung oder Refokussierung richtig verstanden heißt zudem auch immer, dass man damit dem Unternehmen mehr Richtung gibt. So ist klar, dass ein Unternehmen mit fünf strategischen Geschäftsfeldern mehr potenzielle „Zukünfte“ und damit Richtungen als ein Unternehmen mit nur einem strategischen Geschäftsfeld hat.

Aber noch viel wesentlicher dabei ist, in welchem geographischen Raum sich diese Parallelzukünfte abspielen. Nehmen Sie etwa Douglas! Bereits 2019 hieß es über die zukünftige Ausrichtung von Douglas im Manager-Magazin: „Aus Douglas soll eine Beautyplattform werden, auf der sich ein Termin beim Frisör buchen, eine Masseurin nach Hause bestellen und die Handtasche zum Abendkleid finden lässt.“ Zudem stieg man kürzlich auch noch in das Geschäft für Online-Apotheken ein.

Wie es aussieht, sucht man bei Douglas eine breitdefinierte Zukunft in einem geographisch eingeschränkten Markt, vor allem in Deutschland. Aus Sicht des stationären Handels, der auch aufgrund der Bauordnung einen gewissen Wettbewerbsschutz gegenüber potenziellen neuen Mitbewerbern genießt, mag dies durchaus Sinn machen. Aus Online-Sicht sieht das ganz anders aus. So müsste sich das Management bei Douglas aktuell folgende zwei strategische Fragen stellen:

(1) Wie sieht die Zukunft von Douglas im stationären Handel aus?

(2) Wie sieht die Zukunft von Douglas im globalen Internet aus?

Wenn man das volle Potenzial des Internets nutzen möchte, dann kann es keine gemeinsame Antwort oder Richtung auf beide Fragen geben. Wenn man das volle Potenzial des Internets nicht nutzen möchte, dann kann es zwar eine gemeinsame Antwort und Richtung auf beide Fragen geben, aber es besteht die große potenzielle Gefahr, dass man speziell im Internet mittel- und langfristig unter die fokussierteren Räder des globaleren Wettbewerbs kommt.

Faktor 3: Dominanz

Und damit sind wir beim dritten Punkt: Wenn man die eigenen Kräfte fokussiert, wenn man dem eigenen Unternehmen, den eigenen Marken damit auch Richtung gibt, dann ist das übergeordnete Ziel klar Marktdominanz. Es geht darum, dass man einen Markt mit einer oder auch mehreren Marken zuerst mental und dann tatsächlich dominiert.

Damit sind wir aber bei einem weiteren extrem wichtigen Punkt, nämlich: Es geht nicht nur darum, dass man den eigenen Fokus verengt. Es geht darum, dass man den eigenen Fokus so verengt, dass man damit eine mentale Spitzenstellung erreicht. Nehmen Sie etwa Simon-Kucher & Partners! Als Hermann Simon im Jahr 1985 gemeinsam mit  seinen Doktoranden Eckhard Kucher und Karl-Heinz Sebastian diese Unternehmensberatung gründete, fokussierte man auf das Thema Preismanagement. So wurde man etwa 2004 von BusinessWeek als „world leader in giving advice to companies on how to price their products“ beschrieben. Heißt: Mit dieser Fokussierung schuf man sich nicht ein klares Beratungs- und Geschäftsfeld. Man eroberte sich auch eine mentale und folglich tatsächliche Spitzenstellung.

Was würde passieren, wenn heute jemand eine neue Unternehmensberatung mit dem Fokus auf Preismanagement gründen würde? Antwort: Diese wäre dazu verdammt, im Schatten von Simon-Kucher zu stehen. Genau das ist der entscheidende Punkt in Bezug auf Fokussierung, wie wir es verstehen. Fokussierung alleine im Sinne von Konzentration auf ein Kerngeschäft ist zu wenig. Das funktioniert nur, wenn man damit auch mentaler und dann tatsächlicher Marktführer werden kann.

Kellogg und diese drei Punkte Unter diesen Gesichtspunkten sieht die aktuelle Fokussierung oder Refokussierung von Kellogg mehr wie eine Art „Rosinenpicken“ aus, indem man sich die starken internationalen Marken wie Kellogg’s, Pringles oder Frosties behalten will. Das mag aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht durchaus Sinn machen, speziell wenn man die Gegenwart und nahe Zukunft im Auge hat. Strategisch gesehen wäre es wahrscheinlich besser gewesen, wenn man sich global voll auf Frühstückscerealien inkl. dem stagnierenden Amerikageschäft fokussiert hätte, um dann zu überlegen, wie man dieses Geschäft auch mit neuen klassischen Marken und Online-Marken in die Zukunft geführt hätte. Die Zukunft wird es zeigen.

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