Die Positionierungs-Revolution oder die vier wichtigsten Positionierungs-Gesetze von Al Ries, Teil 4 von 4

Erstellt am 27. September 2021 von michaelbrandtner

Vor 40 Jahren erschien der Klassiker Positioning: The Battle for Your Mind von Al Ries und Jack Trout das erste Mal in den USA. Zu diesem Jubiläum präsentierte Al Ries kürzlich in einem Artikel mit dem Titel „The Positioning Revolution“ die vier wichtigsten Gesetze der Positionierung, die damals wie heute ihre Geltung haben. In diesem Beitrag geht es jetzt um das vierte Gesetz der Positionierung.

Das vierte Gesetz der Positionierung oder warum Marktführer rechtzeitig Konkurrenzbewegungen „blockieren“ sollten

Starke Marktführer dominieren nicht nur mental und tatsächlich ihren Markt, starke Marktführer führen den Markt auch in die Zukunft. Dazu gehört auch, dass man im Falle des Falles „gefährliche Konkurrenzbewegungen“ rechtzeitig blockiert. Über Jahrzehnte war dabei Gillette eines unserer Lieblingsbeispiele. Gillette schaffte den Marktdurchbruch im Jahr 1901 mit der ersten Sicherheitsklinge. Seitdem hat man immer wieder die Standards gesetzt, egal ob man mit zwei Klingen, zwei Klingen mit Schwingkopf, drei Klingen oder aktuell  mit fünf Klingen punktete.

Speziell spannend sind dabei aus Sicht dieses vierten Gesetzes der Positionierung der Gillette Mach 3 und der Gillette Fusion. Dazu ein historischer Markenausflug: Im Jahr 1998 lancierte Gillette den Mach 3, das erste 3-Klingen-Rasiersystem mit einem globalen Marketing- und Werbebudget von 300 Millionen US-Dollar. 2003 konterte dann Schick-Wilkinson mit dem Quattro, dem ersten 4-Klingen-Rasiersystem. Die Antwort von Gillette war darauf das erste 5-Klingen-Rasiersystem unter dem Namen Fusion. Mit dieser Art Strategie sicherte sich Gillette über Jahrzehnte die Vorherrschaft im Markt für Nassrasur mit Marktanteilen bis zu 70 Prozent.

Die Internetattacke oder das vergessene Erfolgsmuster

Wie die meisten klassischen Markenartikel wurde und wird Gillette vor allem über den Handel, primär über Super- und Drogeriemärkte vertrieben. Mit dem Internet bot sich auf einmal die Möglichkeit, die Marke auch direkt an die Endkunden zu verkaufen. Hier hätte Gillette selbst frühzeitig die Initiative ergreifen können, um eine neue Nur-Online-Marke zu bauen.

Nur diese Chance überließ man anderen. So tauchten komplett neue Konkurrenten und Marken auf. Typische Beispiele dafür sind Dollar Shave Club, Harry’s oder Billie oder Estrid speziell für Frauen. Diese vertreiben ihre Rasierer und Klingen direkt an die Kunden, meist in Form eines Abo-Modells. Dadurch ist der Marktanteil von Gillette in den letzten Jahren von früher 70 Prozent in den USA bereits auf nur mehr rund 50 Prozent gesunken.

Jetzt aber der extrem wichtige Punkt aus Markensicht: Marken wie Dollar Shave Club oder Harry’s werden von den Kunden nicht als Kopien von Gillette, sondern als komplett neue Nur-Internet-Anbieter wahrgenommen. So ist es auch kein Wunder, dass sich Gillette ebenfalls gezwungen sah, „Direct to Consumer“ über das Internet anzubieten. Nur hier wird auf einmal Gillette von den Kunden maximal als schwache Kopie wahrgenommen.

Was hätte Gillette aus Markensicht tun sollen? Die Antwort ist relativ einfach. Man hätte die Marke Gillette fokussiert weiterführen sollen, um gleichzeitig, wie bereits oben erwähnt, eine neue Nur-Online-Marke zu bauen oder auch zu kaufen. Wahrscheinlich wäre es sogar besser gewesen, zwei neue Nur-Online-Marken zu bauen oder zu kaufen, nämlich eine auf Männer fokussierte und eine auf Frauen fokussierte.

Das heißt: Diesmal hat es Gillette oder besser der neue Eigentümer Procter & Gamble klar versäumt, die Konkurrenz rechtzeitig mental und tatsächlich zu blockieren. Vor allem aber hat man es Unilever im Jahr 2016 überlassen, Dollar Shave Club für eine Milliarde US-Dollar zu kaufen. Denn hätte Procter dies getan, hätte man im Segment der Nassrasur zwei führende Marken, nämlich Gillette und Dollar Shave Club. So hat man nur eine Marke, die zudem durch die neuen Konkurrenten klar unter Druck gekommen ist.

Zusammenfassung oder die vier wichtigsten Gesetze im Überblick

Damit können wir zum Abschluss dieser Serie die vier wichtigsten Positionierungsgesetze laut Al Ries noch einmal kurz zusammenfassen:

(1) Eine neue Kategorie erfordert einen neuen Markennamen.

(2) Die beste Position, die man in den Köpfen haben kann, ist „Marktführerschaft“.

(3) Wenn Ihre Marke nicht führend ist, sollten Sie den Fokus verengen.

(4) Marktführer sollten Angriffe der Konkurrenz rechtzeitig mit Zweit- oder auch Dritt- oder Viertmarken „blockieren“.

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Die Positionierungs-Revolution oder die vier wichtigsten Positionierungs-Gesetze von Al Ries, Teil 3 von 4

Erstellt am 20. September 2021 von michaelbrandtner

Vor 40 Jahren erschien der Klassiker Positioning: The Battle for Your Mind von Al Ries und Jack Trout das erste Mal in den USA. Zu diesem Jubiläum präsentierte Al Ries kürzlich in einem Artikel mit dem Titel „The Positioning Revolution“ die vier wichtigsten Gesetze der Positionierung, die damals wie heute ihre Geltung haben. In diesem Beitrag geht es jetzt um das dritte Gesetz der Positionierung.

Das dritte Gesetz der Positionierung oder warum Nicht-Marktführer den Fokus verengen sollten

Die meisten Markenprogramme dieser Erde scheitern, weil man a) zu viel will und b) weil man daher zu viel kommuniziert. Eines der besten Beispiele dafür war  BMW in den USA. Als BMW in den 1960er Jahren den amerikanischen Markt erobern wollte, dürfte die zentrale Devise so gelautet haben: „Wir müssen mit möglichst vielen rationalen und emotionalen Botschaften die Kunden von den vielen Vorzügen unserer Marke überzeugen.“ Um besser zu verstehen, worum es geht, sollten wir dazu einen Werbeausflug in die 1960er und frühen 1970er Jahre machen. Dazu sollten wir uns einmal einige damalige Headlines von BMW in den USA ansehen:

„Our new BMW is a unique combination of luxery, performance and handling. And it’s amazingly easy on fuel.”

“Efficiency expert.”

“Think fast”

“Hot Car from Bavaria.”

“Fast-Poke.”

“Secretly, it’s a sport car.”

“Bavarian cream.”

“Guts.”

“For performance, handling and great fuel mileage, my new BMW has got to be the best engineered car in the world.”

“Germany builds great luxury cars. BMW is the one that’s fun to drive.”

“The BMW 2002 Tii. It’ll really move you.”

Nach 10 Jahren lag man mit dieser Marken- und Werbestrategie gerade einmal auf Platz 11 der Importautos in den USA, nämlich hinter VW, Capri, Fiat, Opel, Volvo, Audi, Mercedes, MG, Porsche und Triumph. Im Jahr 1973 änderte man dann bei BMW in den USA radikal die Strategie. Statt weiterhin auf viele verschiedene Botschaften und Nutzen zu setzen, fokussierte man alle Markenkräfte auf die Idee „Driving“. „The ultimate driving machine“ wurde zum Fokus und zum Schlachtruf der Marke. Damit stieg man vom Platz 11 bei den Importen sogar zur Nummer 1 im Premiumsegment in den USA auf. Diese Position hatte man auch 2020 wieder inne. So lag BMW mit 278.732 verkauften Autos knapp vor Lexus mit 275.041 und Mercedes-Benz mit 274.916.

Akzeptieren, fokussieren und dramatisieren

Nur um eine Marke erfolgreich zu fokussieren oder zu refokussieren, muss man zuerst einmal die Wahrnehmung und das Gedächtnis der Kunden studieren. Vor allem muss man die Position des Marktführers akzeptieren, um dann darauf aufbauend den eigenen Markenfokus zu entwickeln.

Dazu sollten wir uns noch einmal BMW ansehen. In den 1960er Jahren war Mercedes-Benz der Inbegriff für Prestige und Fahrkomfort. Ein Mercedes war eine Art „fahrendes Wohnzimmer“. Bei BMW akzeptierte man nicht nur diese Position, man fokussierte die Marke dann auf die genau gegenteilige Position, nämlich Fahrfreude.

Aber auch das alleine wäre zu wenig gewesen. Entscheidend war dann, dass man Fahrfreude wirklich dauerhaft zum Fokus der Marke machte, also dass man diese Idee am Markt, in der Wahrnehmung der Kunden Tag für Tag dramatisierte. Das heißt aber auch: Eine starke Position in der Wahrnehmung der Kunden ist das Ergebnis. Eine der besten Strategien, um solch eine starke Position zu erreichen, ist den Fokus der eigenen Marke zu verengen. Damit kommen wir auch gleich zur dritten Lektion der Positionierung.

Die dritte Lektion der Positionierung

Beim zweiten Gesetz der Positionierung schrieb ich: „Wenn Sie heute für eine marktführende Marke verantwortlich sind, sollten Sie nie, wirklich nie die Macht einer Führungsposition unterschätzen.“ Dasselbe gilt auch, wenn Sie für eine nicht-marktführende Marke verantwortlich sind. Denn auch hier sollten Sie – strategisch gesehen – mit der dominanten Führungsposition des Marktführers in der Wahrnehmung der Kunden starten, um dann durch Verengung des Fokus eine Gegenposition und damit Teilmarktführerschaft aufzubauen. So einfach in der Theorie, oft so schwer in der Praxis.

PS dazu: Die meisten Marken- und Marketingprogramme scheitern, weil es den Verantwortlichen extrem schwer fällt, dass man die Position des Marktführers akzeptiert. So agieren viele Nicht-Marktführer so, als ob sie selbst Marktführer wären. Das ist keine gute Idee, denn so sind die Chancen mehr als nur gering, dass man aus dem mentalen Schatten des Marktführers kommt. Das gilt speziell auch für die „unendliche Welt“ des Internets.

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Parteien sind (keine) Marken oder eine Frage der Definition

Erstellt am 13. September 2021 von michaelbrandtner

Deutschland steht mitten im Wahlkampf-Endspurt. Genau in der Phase erklärte Linken-Manager Jörg Schindler im Horizont 33/34: „Parteien sind keine Marken, zumindest nicht im herkömmlichen Sinne.“ Damit stellt sich aber generell die Frage, was eine Marke ist, wo und wie eine Marke entsteht und wie man diese baut und führt. Erst dann sollte man klarlegen, ob eine Partei Marke im herkömmlichen Sinne ist oder auch nicht. Dabei macht es Sinn, dass man einen historischen Ausflug macht.

Die Evolution des Markenbegriffs im Marketing

Vor 61 Jahren revolutionierte oder besser strukturierte E. Jerome McCarthy das Marketing mit seinen 4 Ps: Product, Price, Place und Promotion. Damals wurde Marke im Sinne von Branding als Teil der Produktpolitik gesehen. Im Speziellen ging es dabei um die Namensgebung und das Design, hier vor allem um das Verpackungsdesign. Zudem wurde damals der Begriff Marke ganz klar mit dem klassischen Markenartikel verbunden. Man dachte an Marke, man dachte an teure Werbung und die sogenannten FMCGs (Fast Moving Consumer Goods), also an Marken wie Coca-Cola, Nivea, Persil, Milka oder Gillette.

Heute sieht die Welt ganz anders aus. Marke hat sich zu einer Art „Parallelwissenschaft“ zum Marketing entwickelt. Mehr noch: Wenn man Marke als Teil der strategischen Unternehmensführung sieht, dann ist Marketing auf einmal ein Teilaspekt der strategischen Markenführung, in dem es darum geht, dass man die vier Ps klar im Sinne der übergeordneten Markenpositionierung ausrichtet. Das heißt: Die Marke wird zur Richtschnur für das Marketing.

Gleichzeitig hat sich die Marke auch immer neue Bereiche erobert. Damit ist man auch klar dem doch sehr engen Begriff des klassischen Markenartikels entwachsen. So beschäftigt sich Marke oder Markentechnik heute neben Produkten mittlerweile mit Dienstleistungen, Städten, Ländern, Events, Organisationen, Bewegungen, Programmen, Parteien, Personen, Ideen und Konzepten.

Marke als Name mit Bedeutung

Wie aber kann man dann Marke definieren? Im breitesten Sinne ist eine Marke somit ein Eigenname, der in den Köpfen der Kunden eine spezifische Bedeutung hat. Sie denken an Suche im Internet. Sie denken an Google. Sie denken an Elektroauto. Sie denken an Tesla. Sie denken an Energydrink. Sie denken an Red Bull. Sie denken an Smartphone. Sie denken an das iPhone von Apple. Je stärker diese Art der Zuordnung ist, desto stärker ist auch die Marke.

So gesehen brauchen Marken auch zwei Namen, nämlich einen spezifischen Markennamen, der schutzfähig sein sollte, und einen generischen Kategorienamen, an dem die Marke im Gehirn festgemacht wird. Im Falle von Red Bull ist der generische nicht schutzfähige Kategoriename „Energydrink“, der spezifische schutzfähige Markenname „Red Bull“.

Dieses Prinzip gilt nicht nur für Marken. Es gilt für jede und jeden, der nachhaltig einen bleibenden Eindruck in den Köpfen der Kunden oder auch der Menschheit hinterlassen möchte. Nehmen Sie die Kategorie „Entdeckung Amerikas“! Diese besitzt Christoph Kolumbus. Nehmen Sie die Kategorie „Erstbesteigung des Mount Everest“. Diese besitzt Sir Edmund Hillary. Nehmen Sie die Kategorie „erste Mondlandung“. Diese besitzt Neil Armstrong. Andy Warhol wiederum besitzt „Pop-Art“, Elvis Presley „King of Rock’n’Roll oder Albert Einstein die „Relativitätstheorie“.

First Mover versus First Minder

Dabei darf man aber einen wichtigen Punkt nicht übersehen. Es geht nicht um die Kategorie alleine. Entscheidend ist, wer die Kategorie in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden besitzt. Nehmen wir dazu noch einmal die Entdeckung Amerikas. Heute wissen wir, dass die Wikinger bereits um das Jahr 1000 Amerika entdeckt hatten. Sie waren die echten Pioniere. Nur vergaßen sie die Geschichtsschreibung mitzunehmen. Heute würden wir sagen, dass sie auf PR und Werbung vergaßen. Erst damit war der Weg für Kolumbus frei, um offiziell die neue Welt zu entdecken.

Was die Wikinger beruhigen mag, ist, dass sie nicht allein sind. So gibt es viele Pioniere in der Markenwelt, die ein ähnliches Schicksal teilen. Nehmen Sie den Markt für MP3-Player: Der erste MP3-Player mit Harddisc war der iPod von Apple. Richtig? Falsch! Denn bereits 21 Monate vor dem iPod führte das Unternehmen Creative Technology den ersten MP3-Player mit Harddisc unter dem Produktnamen Creative Nomad Jukebox ein. Aber es nützt – aus Markensicht – wenig, wenn man es mit einem Produkt in die Regale des Han-dels, aber nicht in die Wahrnehmung der Kunden schafft.

Damit war der Weg für Steve Jobs frei, um diese Kategorie gemeinsam mit dem Namen iPod in der Wahrnehmung der Kunden zu besetzen. Er hatte nicht nur mit Abstand das bessere Marketing und den besseren Slogan (1000 Songs in Your Pocket), auch der Name iPod war und ist bedeutend einfacher zu merken als ein Namensungetüm wie Creative Nomad Jukebox. Das heißt aber auch: Der berühmte First-Mover-Advantage allein ist zu wenig. Entscheidend ist letztendlich der First-Minder-Advantage. So gesehen war es auch für Tesla bedeutungslos, dass der Nissan Leaf über Jahre das meistverkaufte Elektroauto dieser Erde war. In der Wahrnehmung der Kunden war dies immer Tesla.

Partei als Marke: Gemeinsamkeit und großer Unterschied

Das heißt aber auch: Entscheidend für eine Marke ist letztendlich, welche konkrete Bedeutung der Name in der Wahrnehmung der Kunden hat. So gesehen macht es sehr wohl Sinn, dass man auch Parteien und deren Spitzenkandidaten wie Marken sieht und dementsprechend handelt. Denn welche Partei möchte nicht, dass sowohl der eigene Parteiname als auch der eigene Spitzenkandidat jeweils eine starke Position in der Wahrnehmung der Kunden besitzen.

Dabei darf man aber dann vor lauter „Markendenke“ einen großen Unterschied nicht übersehen. Während Marken normalerweise so gut wie jeden Tag im Wettbewerb um die Kundengunst und damit um Marktanteile stehen, geht es bei Parteimarken in der Regel so gut wie immer um einen Stichtag, nämlich den Wahltag. Dies zeigt sich auch aktuell in Deutschland in den Umfragen. Lag die CDU/CSU über Jahre bei Wahlumfragen an erster Stelle, liegt man jetzt auf einmal knapp vor dem Wahltag hinter der SPD zurück. Anders ausgedrückt: Die Umfragewerte über Jahre sind wertlos, wenn man diese am Wahltag nicht einfahren kann. So gesehen sind die zwei Schlüsselfaktoren aus Markensicht zum Wahlerfolg: Strategie und Timing.

Erschien im Original auf Horizont.net

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Der Trend zur globalen Marke

Erstellt am 6. September 2021 von michaelbrandtner

Speziell durch das Internet haben wir einen Trend zur globalen Marke, der aber in der Corona-Krise (vor allem in der Öffentlichkeit und in den Medien) einen Dämpfer erhielt. So lautete sogar ein Expertenrat im Jahr 2020: „In Zeiten rückläufiger Globalisierung liegen die Chancen … deshalb vor allen Dingen in nationalen und regionalen Wachstumspotenzialen.“ Doch bevor man jetzt überhastet auf diesen „Regionalzug“ aufspringt, sollte man sich eine Investmentweisheit von Warren Buffett ins Gedächtnis rufen. Diese lautet: „Sei ängstlich, wenn andere gierig sind. Sei gierig, wenn andere ängstlich sind.“ Das heißt: Gerade wenn viele national oder sogar nur regional denken, sollte man die eigenen internationalen oder sogar globalen Chancen ausloten und im Falle des Falles nutzen.

Das Internet als Chance und Herausforderung

Dabei ist das Internet gleichzeitig eine große Chance und eine große Herausforderung. Die große Chance liegt natürlich darin, dass man noch nie so schnell globale Marken bauen konnte. So haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten alleine 13 „Start-ups“ einen Platz in den Top 100 der wertvollsten globalen Marken der Welt laut Interbrand erobert. Diese sind: Amazon (Rang 2), Google (Rang 4), Facebook (Rang 13), Instagram (Platz 19), YouTube (Rang 30), Netflix (Platz 41), Ebay (Platz 46), Salesforce (Platz 58), PayPal (Platz 60), Spotify (Platz 70), LinkedIn (Platz 90), Uber (Platz 96) und Zoom (Platz 100).

Gleichzeitig stellt das Internet aber viele globale Marken auch vor eine neue große Herausforderung, weil es so schwieriger wird auf nationale Besonderheiten einzugehen. Vor dem Internet war es vor allem in der Kommunikation bedeutend einfacher, dass man diese Land für Land adaptierte. Heute im Internet geht es immer öfter um einen globalen Gesamteindruck. Dabei sind natürlich Start-up-Unternehmen im Vorteil, weil diese von Null weg starten. Schwieriger wird es oft für etablierte Unternehmen, die dann ihre globale Positionierung und ihre bisherigen nationalen Adaptionen überdenken sollten und müssen.

Die globale Positionierung als Basis und Richtschnur

Entscheidend dabei ist, dass eine globale Marke, vor allem im b2b-Marketing eine globale Positionierung besitzt. Diese sollte global gelten und global und lokal drei Basisfunktionen erfüllen:

(1) Die globale Positionierung sollte sicherstellen, dass die Marke überall auf der Welt gleich wahrgenommen wird. Sie ist somit die Basis für alle globalen und lokalen Entscheidungen.

(2) Die globale Positionierung sollte der Marke global und lokal Glaubwürdigkeit geben. Dabei sollte vor allem die Selbstdarstellung der globalen Marke so als Erfolgsgeschichte dargestellt werden, dass diese alle lokalen oder nationalen Maßnahmen unterstützt.

(3) Die globale Positionierung sollte zudem auch sicherstellen, dass die Marke visuell überall gleich wahrgenommen wird.

Im Idealfall erhebt so die globale Positionierung einen globalen verbalen und visuellen Führungsanspruch, der so in einer Erfolgsgeschichte dargestellt werden kann, dass die Marke global und lokal davon profitiert.

Die nationale Adaption als nationaler Verstärker

Wenn man die globale Positionierung so als Basis und Plattform für nationale und lokale Marken- und Marketingprogramme sieht, sollten man folgende vier Punkte oder Fragen im Auge haben:

(1) Kann man die globale Positionierung mit einer zusätzlichen nationalen Positionierung und nationalen Erfolgsgeschichte verstärken? Dies sollte vor allem in der Selbstdarstellung und der PR passieren.

(2) Kann man die globale Positionierung mit ausgewählten nationalen Themen verstärken? Hier kann man dann ganz klar auch eigene Themenschwerpunkte setzen. Zudem sollte man überlegen, welche Vorteile man bieten kann, die rein nationale Anbieter so nicht bieten können.

(3) Wie kann man nationale Referenzen und Fallbeispiele nutzen, um so noch stärker die eigenen Vorteile hervorzuheben? Auch damit kann man klar spezifische Themen vor Ort verstärken und im Sinne der Positionierung wichtiger machen.

(4) Wer wird zum nationalen Sprecher für die Marke? Damit kann man noch einmal die oben erwähnte Themenführerschaft verstärken. Hier kann man auch gezielt überlegen, zu welchen Themen man Stellung nimmt und zu welchen nicht.

Entscheidend dabei ist aber immer, dass es nie einen Widerspruch zur globalen Positionierung geben darf. Das heißt: All dies sollte für die Kunden immer wie aus einem Guss wirken.

Marktführerschaft und Themenführerschaft

Zusammenfassend kann man das Ganze übereinfacht so darstellen: Im Idealfall besitzt die globale Marke eine globale Marktführerposition, die man mit nationaler Themenführerschaft perfekt ergänzen kann. Denn eines ist klar: Wahrgenommene Themenführerschaft führt zu wahrgenommener Marktführerschaft und wahrgenommene Marktführerschaft ist die ideale Basis für tatsächliche Marktführerschaft. Das gilt global, national und auch regional.

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Die Unlogik des Markenerfolgs oder die psychologische Macht der Fokussierung

Erstellt am 30. August 2021 von michaelbrandtner

Die meisten Marken- und Marketingprogramme sind heute vom „Mehr“ getrieben. Es geht um mehr neue Produkte, mehr Dienstleistungen, mehr Zielgruppen, mehr Vertriebswege, mehr Kommunikationskanäle. Das Ganze erscheint so logisch, dass dieses „Mehr“ auch gar nicht mehr hinterfragt wird.

Die allgemeine Logik

Wer kann etwa folgenden Aussagen, die man aktuell immer und immer wieder in Strategie- und Marketingmeetings, egal ob vor Ort oder per Videokonferenz, hört, widersprechen:

(1) „Um unser Wachstumsziel von 15 Prozent zu erreichen, müssen wir nächstes Jahr mindestens drei neue Produktinnovationen bringen.“

(2) „Unsere Kunden verlangen nach mehr Serviceleistungen. Hier geht es darum, sowohl analog als auch digital neue Standards zu setzen.“

(3) „Wir müssen speziell in der jüngeren Zielgruppe unsere Marke wieder bekannter machen. Das erfordert, dass wir sowohl von der Produkt- als auch von der Kommunikationspolitik her neue zielgruppenspezifische Wege beschreiten.“

(4) „An Omni-Channel führt auch bei uns kein Weg vorbei. Kunden wollen heute ein 360 Grad-Einkaufserlebnis. Das heißt, dass wir sowohl Vertrieb als auch Kommunikation verstärkt digitalisieren müssen.“

(5) „Wir brauchen mehr und zielgruppengerechtere Kommunikation auf allen digitalen Kanälen.“

Es klingt aus Unternehmenssicht absolut logisch, dass dieses „Mehr“ nicht nur notwendig ist, sondern letztendlich auch „mehr Erfolg“ verspricht. Auf dem Papier sieht das alles immer großartig aus. Nur wenn man das Ganze aus Sicht der Kundenwahrnehmung betrachtet, ergibt sich oft ein gänzlich anderes Bild. Dazu sollten wir uns einmal das Beispiel Pepsi-Cola in den USA ansehen.

Die allgemeine Logik bei Pepsi-Cola

In den 1970er und 1980er Jahren war Pepsi-Cola mit der Kampagne „The choice of a new generation“ in den USA enorm erfolgreich. Damit positionierte sich Pepsi als die jüngere Cola gegen die gute, alte etwas „angestaubte“ Coca-Cola. Letztendlich war man so erfolgreich, dass man dachte, es wäre der richtige Zeitpunkt gekommen, um Coca-Cola endgültig als Marktführer abzulösen. (Im Supermarkt hatte man dies in den USA bereits damals zeitweise erreicht). Die logische Idee dahinter: Man müsse neben der jüngeren Zielgruppe in Zukunft auch die ältere Zielgruppe ansprechen.

Dazu erklärte ein Vertreter der Werbeagentur BBDO, die damals den Pepsi-Etat betreute: „Der einzige Haken an der früheren Pepsi-Werbung war, dass man sich zu sehr auf die Jugend konzentrierte. Wir wären imstande gewesen, größere Zuwächse zu erzielen, wenn wir unseren Horizont erweitert hätten, um ein größeres Netz auszuwerfen, um so mehr Leute an Land zu ziehen.“ Und so wurde die Pepsi-Generation durch das Kampagnenthema „Gotta have it“ abgelöst. Gleichzeitig setzte man auf ältere Testimonials wie Yogi Berri oder Regis Philbin.

Doch statt damit die Zielgruppe zu erweitern, wurde man dem Rivalen Coca-Cola ähnlicher. Man gab so (a) die jugendlichere Positionierung und Differenzierung auf und b) übersah man, dass es nicht um das tatsächliche Alter ging, sondern um das gefühlte Alter. So tranken auch schon vorher ältere Menschen Pepsi, weil sie sich jünger fühlten oder jünger fühlen wollten. Pepsi-Cola hat sich in den USA aus Markensicht bis heute nicht von dieser „Mehr ist mehr“-Fehlentscheidung erholt.

Die mögliche Unlogik bei Pepsi-Cola

Wie aber könnte Pepsi-Cola heute an Profil gegen Coca-Cola gewinnen, um wieder auf Wachstums- und Erfolgskurs zu kommen? Was sicher nicht funktionieren wird, wären mehr neue Produkte und mehr neue Kampagnen. Dies hat man in den letzten Jahren oder sogar Jahrzehnten immer und immer wieder versucht. So hatte man seit „Gotta Have It“ noch weitere Slogans wie „Be Young, Have Fun, Drink Pepsi“, „Nothing Else is a Pepsi“, „Generation Next“, „The Joy of Pepsi“, „Think Young Drink Young“, „It’s the Cola“, „Refresh Everything“, „Live for now“, „For the Love of It“ oder ganz aktuell für Pepsi Max „Maxium Taste. No Sugar.“.

Nur auch diese Pepsi Max Werbelinie ist nur ein Marketingprogramm von Pepsi neben anderen. Was tun? Dazu sollte man sich den großen Mitbewerber Coca-Cola genauer ansehen. Dessen große Stärke war und ist die Originalposition mit der geheimen Formel. Dessen große Schwäche ist aktuell, wie auch Cristiano Ronaldo bei der Fußball-EM aufzeigte, die Originalposition mit der geheimen Formel inklusive der Wahrnehmung, dass Coca-Cola viel zu viel Zucker enthält.

Genau hier sollte man attackieren. Nur dazu genügt es nicht, ein zuckerfreies Werbeproramm für Pepsi Max zu haben. So hat die Coca-Cola Company sogar zwei zuckerfreie Werbeprogramme, nämlich einmal eines für Coke Zero Sugar und einmal eines für Coke Light Taste. Um hier wirklich punkten zu können, müsste man bei Pepsi-Cola den Mut haben, die Marke in Summe radikal auf „ohne Zucker“ zu refokussieren, also total auf Zucker zu verzichten.

Aber auch das wäre zu wenig. Zusätzlich müsste man dann rund um diese „Zuckerfrei“-Position die „Choice of a new generation“-Kampagne mit aktuellen Stars und Influencern neu starten. Hier ginge es dann darum, dass man ein echtes nachhaltiges Zeichen gegen den Zucker und für Pepsi-Cola setzen würde. Damit würde man sich nicht nur wieder als echter Herausforderer und Alternative positionieren, man würde die Damen und Herren in Atlanta auch massiv in Zugzwang bringen. „Pepsi-Cola trinken“ könnte so – vor allem auch in den USA – zu einem echten Statement einer neuen Generation werden.

Fokussierung und Positionierung

Das heißt aber auch: „Mehr“ ist per se nicht schlecht. „Mehr“ wird für Marken dann gefährlich, wenn man damit die ureigene Position in der Wahrnehmung der Kunden untergräbt, und vor allem auch dann, wenn man damit dem Mitbewerb ähnlicher wird. Speziell gefährlich wird es auch, wenn alle Marken in einer Kategorie gedehnt bzw. im Laufe der Zeit überdehnt werden. Denn dann wird nämlich Schritt für Schritt der tiefe Preis als Entscheidungskriterium für die Kunden wichtiger.

Das heißt aber auch weiter: „Weniger“ ist alleine auch nicht ausreichend. „Weniger“ macht für Marken genau dann Sinn, wenn man so wieder eine starke Position in der Wahrnehmung der Kunden bekommt. Das heißt: Das ultimative Ziel eines Marken- und Marketingprogramms sollte ein dominante Position in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden sein. Im Neuromarketing spricht man auch vom „Winner takes it all“-Prinzip. Dieses Prinzip gewinnt vor allem im digitalen Hyperwettbewerb von heute massiv an Bedeutung.

Der ideale Weg, um dies zu erreichen, besteht darin, den Fokus der eigenen Marke zu verengen und klar zu definieren. Es geht also darum, dass man den Fokus der eigenen Marke verbal und visuell auf den Punkt bringt, um einen spezifisch ausgewählten Markt zuerst mental und dann tatsächlich dauerhaft zu dominieren. Anders ausgedrückt: Viele, viele Marken verkaufen sich heute weit unter ihrem Potenzial, weil man zu breit und damit zu diffus aufgestellt und positioniert ist. Gleichzeitig versuchen viele dieser Marken dieses Problem mit „Mehr“ zu bekämpfen, statt fokussiert über „Weniger“ nachzudenken. Nur genau darin, also in der radikalen Fokussierung oder Refokussierung liegt in vielen, vielen Fällen der Schlüssel zum Erfolg. So einfach in der Theorie, oft so schwer in der Praxis.

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Drei Arten von Märkten und die richtige Markenstrategie finden

Erstellt am 16. August 2021 von michaelbrandtner

In meinem letzten Blog-Beitrag ging es um drei verschiedene Märkte aus Markensicht, nämlich um mental geordnete Märkte, mental teilgeordnete Märkte und um mental ungeordnete Märkte. Aber wie sollte man aus Markensicht mit diesen drei Märkten umgehen? Dazu entwickelten Al Ries und Jack Trout bereits in den 1970er Jahren ein Strategiemodell mit vier Normstrategien, das dann in den 1980er Jahren unter dem Titel „Marketing Warfare“ bekannt wurde.

(1) Defensivstrategie

Das ist die Strategie für Marktführer. Vor allem in geordneten Märkten geht es dabei darum, dass der Marktführer seine mentale Position absichert und gleichzeitig den Markt wichtiger macht. Dazu sollte es eine klare Aufgabenverteilung zwischen Aufforderung in der Kommunikation und Absenderfunktion des Slogans geben. So sollte Coca-Cola etwa in der Werbung für mehr Cola-Konsum generell werben, während man im Slogan die Original oder Marktführerposition kommunizieren sollte. Zudem sollten extrem starke Marken im Laufe der Zeit auf ein Mehr-Marken-System setzen, um einen Markt wirklich mental und tatsächlich zu dominieren.

In teilgeordneten oder sogar ungeordneten Märkten ist dieses Strategieverhalten für den Marktführer sogar noch wichtiger als in geordneten Märkten. Denn wenn hier der Marktführer nicht klar seine Marktführerschaft zum Ausdruck bringt, überlässt er diese Chance unter Umständen einer starken Nummer 2. Dies passierte etwa in Österreich im Möbelhandel der Marke Kika. So war um die Jahrtausendwende Kika die klare Nummer 1 auf dem Papier, also in den Marktanteilsstatistiken. In den Köpfen der Kunden gab es aber keine klare Rangordnung. Dieses „mentale Chaos“ nutzte der Herausforderer Lutz, um sich mit dem genialen Namen XXXLutz zuerst nur mental suggestiv und dann tatsächlich zum Marktführer aufzuschwingen.

(2) Offensivstrategie

Das ist die Strategie für einen starken Herausforderer, in der Regel die Nummer 2 im Markt. Das heißt: Wenn der Markt in der Wahrnehmung der Kunden klar geordnet ist, sollte sich der Herausforderer als die Alternative zum Marktführer positionieren. Entscheidend dabei ist ein enger Fokus, der den Marktführer in „der Schwäche seiner Stärke“ trifft.

In den 1960er Jahren war Mercedes klar die wahrgenommene Nummer 1 im automobilen Premiumsegment. Mercedes stand damals ganz klar für Prestige und Fahrkomfort. Ein Mercedes war ein Wohnzimmer auf Rädern. Genau diese starke Position nutzte BMW, um aktiv die Gegenposition zu Fahrkomfort einzunehmen. Fahrfreude wurde so in den 1960er Jahren zum Fokus der Marke.

Etwas anders sieht es aus, wenn der Markt nur teilgeordnet oder sogar ungeordnet ist. Dann sollte man sich gegen den Markt in Summe positionieren. Dabei kann es sogar Sinn machen, dass man das „mentale Chaos“ selbst aktiv verstärkt. Genau das könnte etwa Radeberger Pilsner tun! Dazu sollten wir zuerst einen Blick in die Wahrnehmung werfen! Wissen Sie, wer das meistverkaufte Pilsbier in Deutschland ist? Dazu kommt noch ein weiterer Punkt: Im Jahr 2020 wurden in Deutschland über 1.500 Brauereien gezählt. Genau hier könnte Radeberger mental ansetzen, nämlich so: „In Deutschland gibt es über 1.500 Brauereien, aber nur eine Original-Pilsbier-Brauerei.“ Das ist natürlich Radeberger selbst.

(3) Flankenstrategie

Wenn man in einem geordneten oder auch weniger geordneten Markt nicht zu den Top-Playern gehört, oder wenn man eine neue Marke lancieren möchte, dann sollte man auf eine Flankenstrategie setzen. Dazu muss man eine neue Kategorie am Markt einführen. Entscheidend dabei ist, dass man einen unbesetzten, also freien Platz in der Wahrnehmung der Kunden findet und besetzt.

So war Netflix kein weiterer Fernsehsender, sondern der erste Videostreaminganbieter. Spotify war kein weiterer Radiosender, sondern der erste Musikstreaminganbieter. Red Bull war keine weitere Cola, sondern der erste Energydrinkanbieter. Wagner Pizza war keine weitere Fertigpizza, sondern die erste Steinofen-Fertigpizza.

Aber es geht, wie oben erwähnt, nicht nur um das Finden der neuen Kategorie, sondern wirklich um das mentale Besetzen. Der Nissan Leaf war über Jahre das meistverkaufte Elektroauto dieser Erde, aber man vergaß, diese Kategorie auch mental zu besetzen. Das überließ man Elon Musk mit Tesla. Spannend ist aktuell in Deutschland der neue Markt und damit die neue Kategorie Hard Seltzer. Hier gibt es aktuell vor allem drei Anwärter, die diese neue Kategorie gerne besetzen möchten. Da gibt es einmal die Marke Topo Chico aus dem Hause Coca-Cola, dann gibt es Pure Pirana aus dem Hause Heineken und natürlich den Kategorieerfinder White Claw. Dazu hieß es in einer deutschen Werbefachzeitschrift: „Da kein Hersteller sich derzeit auf eine nennenswerte Unternehmenshistorie oder einen besonders komplexen Herstellungsprozess berufen kann, wird letztlich entweder die Vertriebsmacht oder die Originalität der Markenbotschaft entscheidend für den Markterfolg sein.“ Aus Markensicht lautet die Antwort: „Weder noch! Gewinnen wird jene Marke, die es schafft als Erfinder und Original wahrgenommen zu werden. Punkt!“ Dazu sollte White Claw nicht irgendwelche kreativen Botschaften kommunizieren, sondern sich klar als „Das Original“ darstellen.

Oder nehmen Sie den Markt für Smartphones. Hier hieß es kürzlich in den Medien: „Samsung legt Fokus auf Falt-Handys“. Falt-Handys haben das Potenzial zu einer neuen Kategorie in der Wahrnehmung. Nur wenn jemand dieses Potenzial wirklich voll nutzen möchte, sollte er a la Apple mit dem iPhone unbedingt über eine neue Marke oder wenigstens Submarke nachdenken. Das heißt aber auch: Wenn man das volle Potenzial einer neuen Kategorie langfristig voll nutzen möchte, braucht diese Kategorie eine eigene Marke.

(4) Guerillastrategie

Aber es gibt in unserem Gehirn nicht nur Platz für die großen Marken. Es gibt in unserem Gehirn auch Platz für viele, viele Spezialisten, wobei diese Spezialisten nicht für alle Menschen die gleiche Bedeutung haben. Wenn Sie heute Gastronom sind, und Sie denken an Kombidämpfer, dann denken Sie automatisch an Rational. Für die breite Masse hat Rational wiederum keine Bedeutung. Wenn Sie heute eine Unternehmensberatung mit dem Schwerpunkt Pricing oder Preismanagement suchen, denken Sie wahrscheinlich an Simon-Kucher.

Speziell durch das Internet werden wir in Zukunft eine Flut von eng fokussierten Marken, sogenannten Mikromarken erleben. Diese werden national, vor allem aber global ihre eigenen Communities haben. So berichtete etwa das Nachrichtenmagazin Der Spiegel, dass im globalen Kosmetik- und Pflegemarkt die Mikromarken mittlerweile einen Marktanteil von rund 40 Prozent haben.

Das Spannende dabei: Im Laufe der Zeit werden sich diese Mikromarken in drei Richtungen entwickeln: (1) Manche Mikromarken werden zu Massenmarken aufsteigen. (2) Viele Mikromarken werden Mikromarken bleiben. (3) Viele Mikromarken werden wieder verschwinden, um Platz für neue Mikromarken zu machen.

Aber der entscheidende Punkt auch hier: Es geht nicht um Spezialisierung im herkömmlichen Sinne, sondern es geht darum, dass man die eine Spezialisierung findet, mit der man in einer bestimmten Zielgruppe oder einer bestimmten Community, oder in einem bestimmten Produkt- oder Dienstleistungsbereich oder auch in einer bestimmten Region zur Nr. 1 in den Köpfen der Kunden wird. Das heißt: Man findet die Nische nicht im Markt oder im Internet, sondern in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden.

Wahrnehmung versus Realität

Das heißt aber auch: Der wichtigste Aspekt, wenn man dieses Strategiemodell für die eigene Marke einsetzen möchte, ist, dass man immer von der Wahrnehmung der Kunden ausgeht. Es nützt Ihnen etwa wenig, wenn Sie nur der Marktführer auf dem Papier sind. So war auch die tatsächliche Marktführerposition von Nissan mit dem Nissan Leaf letztendlich bedeutungslos. Entscheidend war immer die wahrgenommene Marktführerschaft von Tesla. Zudem ist entscheidend für dieses Modell, dass man nie isoliert über die eigene Marke nachdenkt. Es geht immer darum, dass man die eigene Marke im wahrgenommenen Marktkontext versteht.

Das heißt aber auch: Grundsätzlich ist das ein sehr einfaches Modell, um die richtige Normstrategie für die eigene Marke zu finden. Nur das Einfache ist oft in der Anwendung und Umsetzung das Schwierigste. Das gilt vor allem für die Welt des Managements, die gerne in harten Zahlen, Daten und Fakten denkt. Natürlich sind diese harten Zahlen, Daten und Fakten wichtig. Nur wenn diese mit der Wahrnehmung der Kunden kollidieren, gewinnt in der Regel die Wahrnehmung. Das ist für mich auch ein wesentlicher Grund, warum so oft auch Strategien von großen, etablierten Unternehmen scheitern. Hier wurde von den verantwortlichen Managern und deren Beratern in der Regel alles außer der Kundenwahrnehmung bedacht.

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Drei Arten von Märkten und wo Positionierung wirklich beginnt

Erstellt am 9. August 2021 von michaelbrandtner

Vor mehr als 50 Jahren hielt der Begriff „Positioning“ Einzug in die Welt des Marketings und der Marken. Heute wird man so gut wie kein Strategie-, Marken-, Marketing- oder Werbekonzept finden, in dem dieses Wort nicht vorkommt. Auf dem Papier ist fast jede Marke positioniert, in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden sieht es ganz anders aus. Hier verkaufen sich viele Marken weit unter Potenzial, weil man den Positionierungsprozess nicht in der Wahrnehmung, im Gedächtnis der Kunden startete.

Von geordnet bis ungeordnet

Wenn ich mit Klienten an deren Positionierung und Positionierungsstrategie arbeite, ist die erste oder eine der ersten Fragestellungen, ob und wie geordnet der Markt ist. Dabei kann man aus Positionierungssicht drei Arten von Märkten unterscheiden:

(1) Geordnete Märkte: Nehmen Sie den Markt für Smartphones. Sie denken an Smartphone. Sie denken an iPhone, Samsung Galaxy und vielleicht noch an ein paar andere Marken oder Anbieter. Das heißt: Mental gesehen wird das iPhone als Marktführer und das Samsung Galaxy als erster Herausforderer wahrgenommen. Hier gibt es eine klare Rangordnung.

(2) Teilgeordnete Märkte: Nehmen Sie den Markt für klassische PCs (ohne Apple). An welche Marken denken Sie? Wahrscheinlich an HP, Lenovo, Dell und vielleicht Acer. Wer aber ist Marktführer? Wer ist die Nummer 2? Hier gibt es zwar Marken in der Wahrnehmung, aber keine klare Rangordnung.

(3) Ungeordnete Märkte. Nehmen Sie den Markt für Videobeamer. Welche Marken fallen Ihnen ein und wer ist Marktführer? Hier lautet mit Sicherheit die häufigste Antwort: „Keine Ahnung!“ Hier gibt es damit weder Markennamen noch eine Rangordnung.

Rangordnung und Einkaufsentscheidung

Damit kommen wir zu einem wichtigen Punkt: Je ausgeprägter die Rangordnung ist, desto stärker und wichtiger ist die Marke als Einkaufskriterium. Je weniger ausgeprägt die Rangordnung ist, desto mehr gewinnen andere Faktoren wie Produkteigenschaften oder Empfehlungen, vor allem aber auch der tiefe Preis an Bedeutung.

Das heißt aber auch: Bevor man sich mit der Positionierung der eigenen Marke im Detail auseinandersetzt, sollte man zuerst einmal unbedingt den Markt aus Kundensicht verstehen. Dabei geht es a) darum, dass man zuerst einmal feststellt, wie geordnet oder auch wie ungeordnet der eigene Markt ist, und b) dann darum, welche Rolle die eigene Marke in dieser Ordnung oder auch Unordnung einnimmt.

Von der Rangordnung zur Markenstrategie

Basierend darauf sollte man dann die eigene Positionierung und Positionierungsstrategie festlegen. Dabei ist es auch ganz entscheidend, welchen Beitrag die eigene Marke in Bezug auf mentale Rangordnung leisten kann und sollte. Wer aber bei der Entwicklung der eigenen Marken- und Positionierungsstrategie genau das nicht berücksichtigt, darf sich nicht wundern, wenn die eigene Marke bestenfalls auf dem Papier positioniert ist.

PS dazu: Im nächsten Blog-Beitrag am 16. August werde ich dazu die vier klassischen Normstrategien präsentieren, wie man mit verschiedenen mentalen Ausgangssituationen umgehen kann und sollte.

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Radiale Markenfokussierung und die Quintessenz aus 25 Jahren Markenberatung

Erstellt am 2. August 2021 von michaelbrandtner

Letzte Woche erschien mein neues Buch „Radikale Markenfokussierung: So bringen Sie Ihre Marke auf Erfolgskurs“. Dieses Werk fasst in 11 Gegensätzen nicht nur meine Erfahrung aus 25 Jahren Markenberatung zusammen, es bringt auch die Quintessenz daraus auf den Punkt.

Dreifach besonderes Jahr 1996

1996 war für mich aus beruflicher Sicht dreifach ein ganz besonderes Jahr.

(1) Es war das Jahr, in dem ich mich mit 28 Jahren als wahrscheinlich erster Positionierungsberater im deutschen Sprachraum selbständig machte.

(2) Es war das Jahr, in dem ich meinen Mentor und Freund Al Ries in Düsseldorf persönlich kennenlernen durfte. (Er nahm mich damals sogar zu einem Interview mit.)

(3) Es war das Jahr, in dem ein Buch erschien, das mein Markendenken maßgeblich bis heute beeinflusste, nämlich „Focus: The Future of Your Company Depends on it“.

Genau diese drei Punkte spielten auch mit, dass ich mich Ende des Jahres 2020 dafür entschied, ein Buch über die Fokussierung von Marken zu schreiben.

Markenfokussierung und Markenpositionierung

Das ultimative Ziel eines Markenprogramms sollte sein, dass eine Marke eine starke oder besser sogar führende Position in der Wahrnehmung der Kunden einnimmt. Im Neuromarketing spricht man auch vom „Winner takes it all“-Prinzip. Dieses Prinzip gewinnt im Hyperwettbewerb von heute massiv an Bedeutung.

Der ideale Weg, um dies zu erreichen, besteht darin, den Fokus der eigenen Marke zu verengen und klar zu definieren. Hier einige Beispiele:

Marke … Fokus

BMW … Fahrfreude

Audi … Technik

Tesla … Elektro

Google … Suche

YouTube … Video

Netflix … Videostreaming

Spotify … Musikstreaming

Nivea … Pflege

Milka … Zart

Dr. Best … Nachgebend

Geox … Atmet

Alpecin … Koffeinshampoo

Flixbus … Fernbus

Fielmann … Brille

Zotter … Handgeschöpft

Zoom … Videokonferenz

Dazu gehört aber auch der Mut, dass man diesen Fokus fokussiert umsetzt. So sind de facto viele Marken unpositionierbar, weil diese viel zu breit aufgestellt sind. Fokussierung bedeutet – so gesehen – immer auch strategische Opferbereitschaft. Es geht darum, einen spezifisch ausgewählten Markt zuerst mental und dann tatsächlich zu dominieren.

Ein großes Dankeschön an Al

Aber dieses Buch sollte nicht nur die Bedeutung und Wichtigkeit eines klaren Markenfokus aufzeigen, es ist auch ein Dankeschön an Al Ries. Er hat bereits vor mehr als 30 Jahren mein Denken über Marken- und Unternehmensführung radikal verändert. Gleichzeitig durfte ich auch immer wieder von Als unendlichem „Markenerfahrungsschatz“, der sich auch in meinem neuen Buch widerspiegelt, profitieren. Al startete seine berufliche Karriere 1950 als Werbemanager bei General Electric, bevor er 1963 seine eigene Werbeagentur gründete, aus der dann letztendlich die globale Positionierungs- und Strategieberatung Ries Global hervorging.

Dieses Buch ist so mit Sicherheit kein weiteres Markenbuch im herkömmlichen Sinn eines Fach- oder Lehrbuches. Es ist vielmehr eine Einladung, das Thema Marke einmal radikal anders zu denken. Dabei bin ich überzeugt, dass man nicht mit allen Ideen einverstanden sein muss, um dieses Buch mit Gewinn für die eigene Marke und das eigene Unternehmen zu lesen. Nutzen auch Sie die Macht der Fokussierung für Ihren kurz- und vor allem auch für Ihren langfristigen Marken- und Markterfolg!

Für alle Interessierten hier zwei Links zum Bestellen des Buches:

Linde Verlag: https://www.lindeverlag.at/buch/radikale-markenfokussierung-18897

Amazon: https://www.amazon.de/gp/product/370930671X?pf_rd_r=1CZ2RM2N8D55695GJP6E&pf_rd_p=4ba7735c-ede3-4212-a657-844b25584948&pd_rd_r=c6cc0b45-9af3-4af7-98af-5f4e0aa26804&pd_rd_w=2oynZ&pd_rd_wg=AdQOJ&ref_=pd_gw_unk

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„Less Tests, More Testicles“ oder wie man mit Marktforschung aus Positionierungssicht umgehen sollte

Erstellt am 19. Juli 2021 von michaelbrandtner

Kürzlich brachte die französische Werbelegende Jacques Seguela in einem Interview seine Werbeerfolgsformal so auf den Punkt: „Less tests, more testicles.“ Dies könnte man sehr frei so übersetzen: Weniger testen, dafür mehr Mut und Gespür.

Gleiche Marktforschung, gleiche Marken

Als Marken- und Positionierungsberater kann ich diese Einstellung sehr gut nachvollziehen. Denn Marktforschung und Werbetests können massiv dazu führen, dass sich Marken im Wettbewerb ähnlicher werden. Das bedeutet nicht, dass ich gegen Marktforschung oder gegen Werbetests wäre. Entscheidend ist aus meiner Warte, wie man mit den Ergebnissen umgeht.

Wenn man sich aktuell den Markt für Elektromobilität ansieht, dann dürfte ein generelles Ergebnis der Marktforschung sein, dass sich die Menschen vor allem SUVs wünschen. Die logische Folge davon wird sein, dass genau dieses Segment in den nächsten Jahren mit neuen Modellen nur so überschwemmt werden wird. Nur könnte man diese Marktforschung auch anders lesen, nämlich so: Wenn alle dieselben Marktforschungsergebnisse erhalten, werden alle wahrscheinlich ähnliche SUV-Modelle in ähnlichen Preisklassen lancieren, also bringen wir bewusst keinen weiteren Elektro-SUV auf den Markt.

Al Ries und ein Beispiel aus China

2009 war Great Wall Motor ein weiterer, breitsortierter chinesischer Automobilanbieter mit einem Umsatz von 1,2 Milliarden US-Dollar, umgeben von 28 anderen chinesischen Autoerzeugern. Die damalige Produktpalette umfasste vier Arten von Automobilen (Pickups, Limousinen, Minivans und SUVs) unter neun verschiedenen Modellnamen.

Die Marktforschung zeigte damals, dass die Chinesen vor allem Limousinen bevorzugen und SUVs eher als „Arbeitstiere“ sehen. Basierend darauf ging Al Ries davon aus, dass sich die anderen 28 chinesischen Autoerzeuger vor allem auf den heißen Limousinen-Markt werfen werden. Seine Empfehlung daher: Great Wall sollte alle Kräfte auf SUVs unter dem Modellnamen Haval fokussieren. Dieser Modellname wurde damit auch zum zentralen Markennamen. Damit kam es auch zu einer klaren Einengung des Zielmarktes auf den SUV-Markt und hier wiederum auf den SUV-Markt, der von den ausländischen Anbietern wie Porsche, Lexus, Mercedes, BMW oder auch VW nicht abgedeckt wurde. Die logische Botschaft: „Der Marktführer bei ökonomischen SUVs unter 100.000 RMB“. (Das entspricht ca. 12.500 Euros). Mit dieser Strategie stieg Great Wall Motor nicht nur zur Nummer 1 bei SUVs in China auf, man steigerte auch den Umsatz von 1,2 Milliarden US-Dollar im Jahr 2009 auf 14,2 Milliarden im Jahr 2018.

Mit oder gegen den Trend

Das heißt: Marktforschungen und Markttests liefern in vielen Fällen, wenn auch nicht immer, extrem wertvolle Ergebnisse für die Markenführung. Entscheidend ist letztendlich aber immer, wie man damit strategisch umgeht. So kann es einmal Sinn machen, dass die eigene Strategie im Einklang mit den Ergebnissen ist, aber es kann auch Sinn machen, dass man genau deshalb das Gegenteil macht. So gesehen kann keine Marktforschung der Welt den eigenen strategischen Spürsinn ersetzen.

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